Правила поведения на совещании

Совещания проходят более оперативно и конструктивно, когда его участники информированы о правилах поведения в процессе делового взаимодействия.

· представляйте себя в своих высказываниях. Говорите "Я" вместо "МЫ" или безличной формы. Когда выступающий говорит "мы", он, как правило, избегает возможности взять на себя ответственность за то, что говорит;

· если вы задаете вопрос, скажите, зачем его задаете, что он значит для вас. Целесообразно после прослушанной информации ставить вопросы: на уточнение, на понимание, на развитие и на отношение. Не рекомендуется на совещаниях использовать провокационные вопросы или вопросы-ловушки, они провоцируют конфликты и заряжают людей отрицательной энергией, становятся причиной ухода от проблемы;

· в высказываниях будьте конкретны, ясно излагайте свои мысли, отвечайте за свои ошибки, выдвигайте новые идеи, отстаивайте личную точку зрения, будьте терпеливы к инакомыслию;

· не играйте роль, ожидаемую от вас другими, оставайтесь самим собой. Если не считаете нужным высказываться, - помолчите;

· воздерживайтесь, насколько возможно, от интерпретации чужих идей и мыслей, выражайте собственную позицию. Старайтесь не делать неоправданных обобщений. говорите не о поступках и мыслях других, а о вашем восприятии этих поступков и мыслей, то есть формулируйте суждения на языке "Я-сообщений", а не "Вы-утверждений", например, вместо "Вы вот тут ошиблись" скажите "Мне кажется, что здесь вкралась ошибка.

Общая обстановка в коллективе: уважение к мнению каждого сотрудника; понимание того, что любой сложный вопрос, решенный в одиночку или в узком кругу, не будет решен оптимально; готовность вынести всякий серьезный вопрос на коллективное рассмотрение - вот основные условия творческого обсуждения.

Наиболее яркая и выраженная форма творческого обсуждения - дискуссия, когда определились полярные точки зрения на какой-то предмет, и только обстоятельное обсуждение этих взаимоисключающих точек зрения может привести к оптимальному решению. Но дискуссия нужна далеко не всегда. В том случае, когда она крайне полезна, необходимо ее подготовить, так как обсуждение не возникает само собой.

Одна из методик проведения дискуссии - методика распределения ролей.

Чтобы организовать, а затем и управлять плодотворными обсуждениями, полезно заранее распределить роли между несколькими его участниками: два человека получают роли, находящиеся между собой в оппозиции, а третий - промежуточную роль.

Таких триад может быть несколько (см. табл.6). Строго формальных правил построения триад не существует. Каждый руководитель должен сам определить, исходя из специфики предмета обсуждения и конкретной ситуации, ролевой состав участников. В таблице указан рекомендуемый состав ролей, однако он является неполным и требует конкретной интерпретации со стороны руководителя.

Роль	Действия	Средства
Восприятие предмета дискуссии
Интегратор	Воспринимает предмет дискуссии в целом и создает о нем обобщенное представление	Обобщенная информация, общенаучные понятия и категории, установка на решение проблемы в целом
Аналитик	Воспринимает специальный аспект предмета дискуссии, создает детальное представление об одной его стороне	Специальные знания, установка на решение узкой задачи
Системный аналитик	То же, что у интегратора и аналитика, но используемые в оптимальном соотношении	Те же, что и у интегратора и аналитика, но используем
Анализ предмета дискуссии
Футуролог	Дополняет имеющуюся информацию прогнозами, вводит предмет дискуссии в сценарий будущего, анализирует последствия и значение для будущего	Интуиция, воображение, методы прогнозирования.
Историк	Дополняет имеющуюся информацию ретроспективным анализом, выводит следствия о предметах дискуссии из прошлого, определяет происхождение, преемственность, историческое значение предмета дискуссии	Знание истории и развития предмета дискуссии
Синхронист	На основе имеющейся информации создает вневременное представление о предмете дискуссии, описывает его общую структуру	Функциональный анализ, обобщенное представление о предмете дискуссии, каким он есть, был и будет
Оценка предмета дискуссии
Оптимист	Преувеличенно хвалит и наиболее высоко оценивает предмет дискуссии, склонен к рискованным решениям, поспешным действиям и выводам	Установка преувеличивать все положительное, отсутствие осторожности, преуменьшение риска и опасности
Пессимист	Осторожен в оценках предмета дискуссии, не склонен рисковать и спешить с окончательными выводами, оценивает новые идеи наиболее низко	Установка преувеличивать все отрицательное, склонность к чрезвычайной осторожности
Реалист	Реалистическая оценка всех составляющих предмета дискуссии, взвешивание риска	Установки, позволяющие не впадать в крайне низкие оценки, владение способами, позволяющими компенсировать возможные отрицательные отклонения
Принятие решения
Критик	Суммирует недостатки предмета дискуссии и формулирует решение «против» новой идеи, выдвигает обвинение	Вывод из анализа недостатков, их причин и следствий
Защитник	Суммирует достоинства и формулирует решение «за» новую идею, отклоняет обвинения	Вывод из анализа достоинств, их причин и следствий
Судья	Суммирует достоинства и недостатки, по возможности компенсирует недостатки достоинствами и выносит решение	Способы совмещения структур достоинств и недостатков

Из психологических исследований известно, что человек, постоянно исполняющий роль критика, обычно не пользуется популярностью в коллективе. Это легко понять: докажите, что у вас самые лучшие побуждения, что не питаете враждебных чувств к людям, если вы постоянно акцентируете внимание на их ошибках, недостатках, недоработках и т.п. Не очень-то жалуют и лицо, исполняющее роль "слепого" к недостаткам. Следовательно, нужно следить за тем, чтобы исполнители ролей менялись от
суждения к обсуждению.

Можно назначить на одну и ту же роль несколько человек, используя принцип разнообразия исполнителей: исполнители, назначенные на одну и ту же роль, должны в возможно большей степени отличаться друг от друга по своему статусу (профессия, квалификация) и по психологическим характеристикам (характеру, темпераменту, отношению к труду, к людям).

При распределении ролей руководителю не рекомендуется выбирать для себя роль, находящуюся в оппозиции к другой, если на то нет весе оснований. Эти роли следует предоставить сотрудникам, а вот промежуточную роль или несколько ролей лучше взять руководителю, т.к. его главная задача состоит в вынесении объективного вывода.

Распределение ролей лучше всего проводить за 5-10 дней и более д начала обсуждения. Следует учитывать, что после назначения на определенную роль человек постепенно осваивает ее, сначала это внешнее принятие роли, затем изучение предмета под соответствующим углом зрения и, наконец, может произойти вхождение в роль, то есть некоторая пере! стройка интересов и намерений личности, адекватная роли. На этом этапе о человеке уже не скажешь, что он «играет роль», лицедействует, притворяется, поскольку теперь он считает наилучшее выполнение роли свои служебным, профессиональным и личным долгом. Он становится способным реально, без всяких условностей осуществлять совместное обсуждение.

В последней стадии человек уже не может абстрагироваться от своей
роли полностью, поэтому любые знаки невнимания, пренебрежительные
замечания к ней он будет относить уже к своей личности и, следовательно, может крайне болезненно реагировать на них. Из этого следует, что руководитель должен избегать перестановки ролей, не употреблятьвотношении ролей таких оценочных представлений, как главная, второстепенная,
важная, незначительная и т.п.

Нельзя забывать, что человек потратил значительные усилия на вхождение в роль и ожидает, что он будет заслуженно оценен. Руководитель обязан отметить вклад каждого в дискуссию при всяком удобном случае, чтобы не обмануть такого рода ожидания личности. Человек, выступающий с критическими замечаниями по предмету дискуссии, нуждается в особом покровительстве, а если потребуется то и защите со стороны руководителя не только на собрании, но и после него. Защищать следует решительно, пресекая любые попытки обструкции критической мысли даже в том случае, если уровень критики невысок.

Методика распределения ролей - эффективное средство организации дискуссии, но его следует внедрять постепенно, сохраняя полный контроль над ситуацией. Здесь прежде всего нужно учитывать распределение ролей, стихийно сложившихся в коллективе. Распределение ролей целесообразно начинать с тех, кто обычно слабо представлен в обсуждениях. Однако назначать лучше не на одинаковые роли, а одновременно на триаду. Важно всем помнить, что как положительные, так и отрицательные, критические отзывы следует излагать в безличной форме. Понятно, что лица, назначенные на оппозиционные роли, должны сохранять нейтралитет в отношении друг друга, избегать взаимных оценок, не спорить между собой. На всем протяжении обсуждения участники должны играть только свои роли.

Лицо, назначенное на промежуточную роль, имеет право использовать информацию, высказанную носителями оппозиционных ролей, соотносить выраженные ими мнения между собой, дополнять и интерпретировать, избегая при этом резких оценочных суждений. Право задавать уточняющие вопросы сохраняется за всеми участниками.

По завершении дискуссии не должны применяться никакие административные меры.

У некоторых сотрудников могут возникнуть «эмоциональные» трудности при освоении ролей. До тех пор, пока они не освоятся с условиями дискуссии, лучше всего назначать их только на положительно окрашенные роли.

Достаточно трудно изменить негативное отношение людей к распределению ролей. Часто можно услышать: «Все это несерьезно, детские игры, оторванные от жизни...» Однако такое отношение меняется после проведения пробных дискуссий. Но не следует ожидать быстрого эффекта от применения данной методики. Создание атмосферы творческой дискуссии требует времени и многократного использования описанных выше процедур.

По окончании совещания необходимо проанализировать ход дискуссии и принятые решения. Вам могут помочь следующие вопросы:

1. Был ли подобран правильно состав участников делового совещания? –

2. Правильно ли участники совещания расположились в пространстве относительно друг друга?

3. Были ли заинтересованы участники в предмете обсуждения?

4.Возникали ли по ходу совещания спонтанные, плохо управляемые
стратегии решения проблем

5. Возникли ли у участников совещания противоречия между ин
дивидуальными и групповыми целями?

6. Было ли идентичным понимание самой проблемы, если нет, то поче
му?

7. Была ли дискуссия конструктивной, или она шла хаотично, беспред
метно, некорректно?

8. Возникали ли между участниками совещания противоречия, кон
фликты, если да, то что послужило поводом, причиной?

9. Были ли согласованы разнообразные мнения и позиции участников,
каким образом, были ли те, кому не дали возможности высказаться?

10. Время было потрачено на поиск причин и виновных или на поиск
конструктивных решений?

11. По поводу принятого решения были ли сделаны прогнозы эффек
тивности, риска, появления потенциальных проблем, если да, то почему?

Но в любом случае, решения должны выполняться. Поэтому внимательно просмотрите протокол результатов; размножьте и разошлите краткий протокол тем, кто будет выполнять решения; создайте условия для реализации намеченных мероприятий. Как руководитель контролируйте ход и выполнение решений.