Види бюджетів

У процесі розробки та впровадження інвестиційного проекту потрібно підготувати Головний бюджет (Майстер'бюджет), який складається з інтегрованих один з одним бюджетів, які відображають різні сторони майбутньої діяльності. Розмір і зміст бюджету залежать від особливостей проекту. З метою забезпечення гнучкості бюджету розглядають очікувані, оптимістичні і песимістичні значення показників. Бюджетуванню підлягають обсяг продажів, собівартість реалізації, виробництво, закупівлі, основні матеріали, чисельність і витрати на зарплату основних робітників, накладні витрати, загальні й адміністративні витрати, витрати на збут, програми (наприклад, науково'дослідні), грошовий потік, оборотний капітал і капітальні вкладення. Після того як спроектовано обсяг продажів, розраховуються витрати на виробництво й операційні витрати, тому що вони, як правило, залежать від обсягу продажів. Розробнику бюджету необхідно знати, як ці бюджети взаємодіють один з одним:

Операційний бюджет (operating budget) використовується для розрахунку витрат на вироблену продукцію чи послуги, які надаються. Він аналізує виробничі й операційні аспекти бізнесу.

Фінансовий бюджет (financial budget) використовується для аналізу фінансових умов проекту за допомогою аналізу співвідношення активів і зобов’язань, грошового потоку, оборотного капіталу, прибутковості.

Бюджет коштів (cash budget) використовується для планування і управління грошовим потоком. Він розглядає очікувані надходження і платежі коштів за встановлений часовий період. Бюджет грошового потоку допомагає підтримувати баланс коштів на раціональному рівні, що задовольняє потреби бізнесу, запобігати як нагромадженню непрацюючих грошей, так і дефіциту коштів.

У бюджеті капіталовкладень (capital expenditure budget) описуються ключові довгострокові плани й основні засоби, що мають бути придбані (постійні активи, як наприклад, завод, обладнання і устаткування). Оцінюються витрати на проект і динаміка капіталовкладень у часі. Період бюджетування звичайно установлюється від трьох до десяти років. Бюджет капіталовкладень класифікує проекти за завданнями – такими,

як упровадження нових виробничих ліній, зменшення витрат, заміна обладнання і устаткування, що вийшло з ладу або того, яке погано працює, розширення або поліпшення асортименту продукції і задоволення вимог безпеки.

Додатковий бюджет (supplemental budget) передбачає фінансування тем, не включених в основний бюджет.

Прирісний бюджет (incremental budget) формується шляхом індексації (відсотках чи у грошових одиницях) попереднього бюджету без перегляду його основ.

Додатковий бюджет (add_on budget) аналізує бюджети попередніх років і узгоджує їх під поточні параметри, такі, як інфляція і зміни в штаті. Щоб задовольнити поточні потреби, розглядається додаткове фінансування. Сам по собі додатковий бюджет не стимулює підвищення ефективності, однак конкуренція змушує більш ефективно

використовувати ресурси.

Рамковий бюджет (bracket budget) – це план, у якому витрати передбачаються на більшому і меншому рівні базових даних. Потім розраховуються обсяги продажів, що відповідають цим рівням витрат.

Якщо базові показники обсягів реалізації не досягаються, рамковий бюджет дозволяє зрозуміти, як це позначиться на прибутку, і сформувати план, що відповідає непередбаченим обставинам. Такий бюджетнеобхідний у ситуаціях, коли існує ризик скорочення рівня діяльності і можливі різкі зміни обсягів продажів.

Модифікований бюджет (stretch budget) є оптимістичним і використовується у випадку проектування продажів на високому рівні. Він рідко використовується для прогнозу витрат, тому що при проектуванні витрати повинні відповідати стандартному рівню продажів. Цифри модифікованого бюджету можуть бути формальними і

неформальними.

Поопераційне бюджетування (activity_based budget) передбачає проектування витрат на виконання окремих функцій і робіт.

Стратегічний бюджет (strategic budget) інтегрує елементи стратегічного планування і бюджетного контролю. Він корисний у періоди існування невизначеностей і нестабільності.

Цільовий бюджет (target budget) представляє собою план, що класифікує головні напрямки витрат коштів і пов’язує їх з завданнями підрозділів. Слід зазначити, що включення значних витрат вимагає спеціального затвердження.

При постановці фінансового планування важливо визначити, який фінансовий інструментарій може (методично, організаційно, технічно) освоїти підприємство (фірма) в даний момент, на початку шляху. А через деякий час, з набуттям досвіду, буде легше зрозуміти, які з здобутків фінансового управління, вироблених людством, найкраще підійдуть сааме даному суб’єкту підприємницької діяльності.

Види бюджетів, які застосовуються у фінансовому плануванні, можна розділити на чотири основні групи:

• основні бюджети (бюджет доходів і витрат, бюджет руху коштів, розрахунковий баланс);

• операційні бюджети (бюджет продажів, бюджет прямих матеріальних витрат, бюджет управлінських витрат та ін.);

• допоміжні бюджети (бюджети податків, план капітальних (первісних) витрат, кредитний план та ін.);

• додаткові (спеціальні) бюджети (бюджети розподілу прибутку, бюджети окремих проектів і програм).

Усі ці бюджети потрібні для складання, так званого, зведеного виробничого або основного бюджету (майстер'бюджету)

При цьому майстер'бюджет може бути розроблений як для підприємства в цілому, так і для окремого виду бізнесу.

Майстер_бюджет (зведений, виробничий або основний бюджет) – це сукупність взаємозалежних між собою трьох основних бюджетів компанії__ плюс набір операційних і допоміжних бюджетів, необхідних для їхнього складання.

Якщо майстер'бюджет складається для підприємства або компанії в цілому, то розрахунок доходів і витрат ведеться для всіх продуктів (виробів і послуг), усіх видів бізнесу без виділення бюджетної (фінансової й інвестиційний) складової кожної з них.

Майстер-бюджет (за аналогією і за подібною технологією з таким же бюджетом для компанії в цілому) може бути складений і для окремого структурного підрозділу, інвестиційного проекту, контракту, групи продуктів з наступною консолідацією у зведені майстрів-бюджетів уже для всієї фірми. Природно, що одержувана в результаті складання майстер-бюджету інформація в другому випадку буде ціннішою, ніж у першому, з погляду вироблення і прийняття управлінських рішень.

Основні бюджети (бюджет доходів і витрат, бюджет руху коштів, розрахунковий баланс) призначені для управління фінансами підприємства, оцінки фінансового стану бізнесу. Основні бюджети дозволяють керівникам мати всю необхідну інформацію для оцінки фінансового стану компанії і контролю за його змінами, для оцінки фінансової спроможності бізнесу й інвестиційної привабливості проекту.

От чому для повноцінного бюджетування є обов’язковим складання всіх трьох основних бюджетів: бюджету доходів і витрат, бюджету руху коштів, розрахункового балансу). Поки не складені всі три основні бюджети, здійснювати оптимізацію будь'яких фінансових показників можна, Але не потрібно.

Операційні і допоміжні бюджети потрібні, насамперед, для узгодження натуральних показників планування (кг, шт.) з вартісними, для більш точного складання основних бюджетів, визначення найбільш важливих пропорцій, обмежень і припущень, які необхідно враховувати при складанні основних бюджетів. Якщо набір основних бюджетів (бюджет доходів і витрат, бюджет руху коштів, розрахунковий баланс) є обов’язковим, то склад операційних і допоміжних бюджетів може визначатися керівниками підприємства або фірми, насамперед, виходячи з характеру цілей, які стоять перед ним, завдань і специфіки бізнесу, а також рівня кваліфікації працівників фінансових і планово'економічних служб, ступеня методичної, організаційної і технічної готовності підприємства чи фірми.

Спеціальні бюджети (допоміжні і додаткові) необхідні для більш точного визначення цільових показників і нормативів фінансового планування, більш точного врахування особливостей місцевого (регіонального) оподатковування. Набір спеціальних бюджетів, як і операційних, може визначатися самостійно керівниками підприємства в залежності від специфіки господарської діяльності.

Однак правила і принципи складання тих операційних, допоміжних і спеціальних бюджетів, які вибрали для себе керівники підприємства, повинні відповідати загальним положенням.

Складові елементи майстер_бюджету

1. Основні бюджети

1.1. Бюджет доходів і витрат

1.2. Бюджет руху коштів

1.3. Розрахунковий баланс

2. Операційні бюджети

2.1. Бюджет продажів

2.2. Бюджет запасів готової продукції

2.3. Виробничий бюджет:

2.3.1. Бюджет виробництва

2.3.2. Бюджет прямих матеріальних витрат (бюджет закупівель основних матеріалів і запасів товарно-матеріальних цінностей)

2.3.3. Бюджет прямих витрат праці

2.3.4. Бюджет прямих операційних або виробничих витрат

2.3.5. Бюджет накладних (загальновиробничих) витрат

2.4. Бюджет управлінських витрат

2.5. Бюджет комерційних витрат

3. Допоміжні бюджети

3.1. План капітальних (первісних) витрат

3.2. Кредитний або інвестиційний план

Спеціальні бюджети

1. Бюджет прибутку підприємства від звичайної та надзвичайної діяльності

2. Бюджет чистого прибутку

3. Бюджет НДДКР

4. Бюджет технічної реконструкції виробництва

5. Податковий бюджет

Інші бюджети. До числа інших бюджетів можуть бути віднесені допоміжні і спеціальні бюджети. Серед допоміжних бюджетів найбільш важливе значення мають план капітальних (первісних) витрат і кредитний план. Їхнє призначення полягає в більш ретельному плануванні динаміки активів бізнесу, визначенні системи умов і обмежень, що може бути встановлена для даного бізнесу. План капітальних (первісних) витрат (іноді його називають інвестиційним бюджетом) показує розподіл за бюджетними періодами фінансових ресурсів, які виділяються керівниками або інвесторами суб’єкта підприємницької діяльності під представлений бізнес-план (графік оплати стартових витрат інвестиційного проекту), на організацію і створення нового бізнесу (інвестиційного проекту), як обґрунтування, насамперед, кредитів або інвестицій, інших зовнішніх фінансових ресурсів. У цьому документі показується розподіл капіталовкладень, інших первісних витрат (ліцензування, стартова реклама, сертифікація, оформлення інших дозвільних документів) як за статтями витрат, так і за місяцями або декадами бюджетного періоду.

Кредитний план є документом, у якому відображаються кредити й інвестиції, необхідні підприємству на майбутній бюджетний період з вказівкою розмірів, термінів і умов одержання, виплати відсотків, режиму повернення і т.п..

Спеціальні бюджети показують калькуляцію або розподіл окремих статей основних бюджетів, наприклад податковий бюджет, бюджет чистого прибутку і т.п. Набір і формати спеціальних бюджетів звичайно визначаються відповідно до рішення керівників підприємства про те, які позиції доходів і витрат вони вважають важливими для управління фінансами в даний період.

Роль спеціальних і допоміжних бюджетів полягає в підготовці або обробці вихідної, необхідної для складання основних бюджетів, підсумкової інформації основних бюджетів.

План первісних (капітальних)витрат містить дані, необхідні також при складанні бюджету руху коштів і розрахункового балансу. Кредитний план дозволяє точніше розрахувати потребу в зовнішньому фінансуванні на основі бюджету руху коштів і визначити в розрахунковому балансі заборгованість суб’єкта підприємницької діяльності.

Усі ці види бюджетів необхідні як для складання прогнозів фінансового стану підприємства (фірми), окремого проекту або бізнесу, так і для проведення, так званого, план-факт аналізу.

План-факт аналіз представляє собою періодичне порівняння запланованих у бюджетах показників (складених і затверджених прогнозів на бюджетний період) з фактичними показниками (даними звітів про виконання бюджетів за минулі періоди), оцінку й аналіз виявлених відхилень (в абсолютному вираженні або у відсотках).

У теорії і практиці економічної науки можна зустріти різні підходи до формулювання принципів бюджетування та планування. На нашу думку, до основних з них слід віднести такі:

1. принцип повноти: всі операції підприємства, що призводять до надходжень чи виплат грошових коштів, а також впливають на його фінансові результати, повинні бути відображені в бюджеті;

2. принцип координації означає, що бюджети окремих центрів прибутковості, затрат, структурних підрозділів тощо повинні складатися з урахуванням можливості їх зведення в єдиний консолідований бюджет; окрім цього, слід узгоджувати стратегічні цілі з показниками довгострокових планів і короткострокових бюджетів;

3. принцип централізації передбачає, що бюджетування є важливим інструментом фінансового управління підприємством, яке повинно здійснюватися з єдиного центру, а отже, всі грошові надходження (в т. ч. позичкові ресурси) повинні служити для покриття всіх вихідних грошових потоків;

4. принцип спеціалізації бюджетів вимагає, щоб грошові надходження та виплати відображалися відповідно до їх видів і джерел виникнення, завдяки чому можна проконтролювати рух грошових коштів у розрізі окремих центрів прибутковості та відповідальності;

5. принцип періодичності бюджетування означає, що бюджети повинні ділитися на окремі періоди, тривалість яких визначається специфікою організації фінансової діяльності підприємства (щоденні бюджети, щодекадні, тижневі, на місяць, квартал тощо);

6. принцип прозорості передбачає, що бюджети повинні складатися таким чином, щоб усі задіяні в їх виконанні особи чітко уявляли завдання, які перед ними ставляться, та мали стимули до їх виконання;

7. принцип точності: всі операції та результуючі з них грошові надходження і виплати повинні базуватися на реальних прогнозах;

8. принцип декомпозиції полягає в тому, що кожний бюджет нижчого рівня є деталізацією бюджету більш високого рівня, тобто бюджети цехів є «вкладеними» у зведений бюджет виробництва, часткові бюджети в розрізі статей затрат конкретизують бюджет виробництва тощо.

Наведені принципи бюджетного планування діяльності структурних підрозділів і всього підприємства необхідно впроваджувати з метою економії фінансових ресурсів, скорочення непродуктивних витрат, більшої гнучкості в управлінні і контролі за собівартістю продукції, а також для підвищення точності заданих бюджетних показників.

Способи бюджетування: нуль-базис-бюджетування і традиційне бюджетування.

Методологія нуль-базис-бюджетування (ZBB — Zero-Base-Budgeting) використовується у разі заснування нового підприємства, розширення діючих виробничих потужностей (для збільшення обсягів та асортименту продукції) чи в рамках контролінгу витрат з метою виявлення резервів їх зниження. Базою для нуль-базис-бюджетування є так звана точка-нуль (інформація про результати діяльності попередніх періодів, зокрема витрати до розрахунків не беруться). Бюджетні показники за цим способом розраховуються на основі нового обрахунку потреби в капіталі для фінансування необоротних та оборотних активів з використанням широкого масиву інформації щодо технологічних процесів, норм і нормативів, калькулювання собівартості продукції, ціноутворення тощо. Порядок проведення ZBB представлено на рис. 12.1.

Рис. 12.1. Етапи нуль-базис-бюджетування

(За: Meyer-Piening, Zero Base Planning. — Köln, 1990. — S. 18)

В основі традиційного бюджетування лежать показники діяльності, зокрема показники потреби в капіталі та рівня витрат попередніх періодів. При цьому застосовується методологія екстраполяції. Цей спосіб, як правило, використовується за відносно стабільних тенденцій у сфері виробництва та реалізації продукції (асортимент та обсяги виробництва в плановому періоді суттєво не відрізняються від попередніх періодів або ж зміни відбуваються згідно з чітко вираженою тенденцією). У даному разі недоцільно наново здійснювати розрахунок усіх позицій затрат. Це можна зробити на основі коригування показників попередніх періодів на відповідні прогнозні величини.

Таким чином, основна відмінність ZBB від традиційного планування полягає в тому, що останнє значною мірою зорієнтоване на показники діяльності, зокрема показники рівня витрат поперед­ніх періодів (які можуть бути невиправдано завищеними). Головною метою ZBB є визначення оптимального рівня витрат підприємства та пріоритетних напрямів використання обмежених фінансових ресурсів. У рамках ZBB аналізуються всі статті затрат і по кожній із них визначаються можливості економії. Враховуючи те, що ZBB є більш трудомістким, а отже, витратнішим методом, його слід використовувати лише за неможливості застосування традиційного бюджетування (наприклад, заснування нового підприємства) чи у разі, якщо воно є недостатньо об’єктивним (наприклад, суттєво завищена потреба в капіталі).

4. Визначення потреби в капіталі: зміст та види потреби в капіталі.

На практиці перед фінансовими службами підприємств, окремими підприємцями досить часто постають такого роду запитання:

· скільки грошових коштів потрібно залучити, щоб забезпечити виробництво певного виду продукції?

· який обсяг фінансових ресурсів слід використати на придбання основних засобів та необоротних активів?

· на який період і в якому обсязі слід залучати кошти для покриття затрат, які включаються до собівартості продукції?

· який порядок формування активів і пасивів?

Відповідь на ці та інші запитання ми отримаємо, дослідивши порядок визначення потреби підприємства в капіталі, що є необхідним для успішного складання плану інвестицій та інших видів бюджетів.

Потреба в капіталі — це виражена в грошовому еквіваленті потреба підприємства в грошових коштах і матеріальних засобах, необхідних для виконання поставлених цілей та забезпечення фінансової рівноваги. Потреба в капіталі розраховується на основі методології нуль-базис чи традиційного бюджетування.

За традиційного бюджетування плановий обсяг потреби в капіталі залежить від прогнозних величини грошових виплат і надходжень, а також часового інтервалу між ними. Дефіцит чи надлишок грошових коштів за певний проміжок часу визначається як різниця між наростаючими підсумками грошових виплат та надходжень за цей період.

Приклад 12.1

Визначимо потребу підприємства в капіталі в плановому періоді, якщо прогнозні показники грошових надходжень і виплат мають такий вигляд:

Місяць	Грошові виплати	Надходження	Потреба (+), надлишок (–)
Січень	350 000	—	+350 000
Лютий	300 000	—	+650 000
Березень	100 000	100 000	+650 000
Квітень	200 000	150 000	+700 000
Травень	100 000	200 000	+600 000
Червень	100 000	200 000	+500 000
Липень	250 000	100 000	+650 000
Серпень	50 000	200 000	+500 000
Вересень	100 000	200 000	+400 000
Жовтень	200 000	150 000	+450 000
Листопад	100 000	200 000	+350 000
Грудень	150 000	200 000	+300 000
Наростаючий підсумок	2 000 000	1 700 000	+ 300 000

Процес виникнення потреби в капіталі можна уявити у графічному вигляді. На основі побудови графіка потреби в капіталі протягом планового періоду (рис. 12.3) можна визначити обсяги витрат підприємства, які слід покривати за рахунок власного капіталу, а які — вдаючись до залучення фінансових ресурсів кредиторів. У нашому прикладі підприємство має стабільну мінімальну потребу у фінансових ресурсах обсягом 300 тис. грн. Мак­симальна величина потреби в капіталі протягом планового періоду становить 700 тис. грн. Різниця між максимальним і мінімальним обсягами потреби в коштах дорівнює 400 тис. грн (700 000 – 300 000).

У практиці фінансово-господарської діяльності підприємств у економічно розвинутих країнах прийнято вважати, що (за інших рівних обставин) стабільну мінімальну потребу в капіталі доцільно покривати за рахунок власного капіталу, а тимчасову різницю між максимальною та мінімальною потребою — за рахунок коштів кредиторів. Отже, для планового періоду найоптимальнішим є покриття потреби в капіталі обсягом у 300 тис. грн за рахунок власного капіталу, а тимчасову різницю між максимальною та мінімальною потребою доцільно фінансувати за рахунок залучення короткострокових позичок у відповідних періодах.

Рис. 3.1. Графік потреби в капіталі
протягом планового періоду

Види потреби в капіталі. Для прогнозування потреби в капіталі насамперед слід визначити планові обсяги грошових виплат у розрізі окремих їх складових і періодів. Види потреби в капіталі можна класифікувати за типом грошових виплат підприємств

грошові видатки у результаті інвестиційної діяльності;

грошові видатки у результаті операційної діяльності;

грошові видатки у результаті фінансової діяльності.

Потреба в капіталі для фінансування основної діяльності підприємства. Основна частина грошових видатків підприємства пов’язана із забезпеченням їх основної діяльності. Виникнення потреби в капіталі для забезпечення цієї діяльності зумовлене незбігом у часі моменту здійснення грошових витрат (на придбання основних засобів, сировини, матеріалів тощо) та моменту надходження грошових коштів за продукцію, на виробництво якої понесені витрати. Базою для визначення обсягу фінансових ресурсів, необхідних для покриття витрат, пов’язаних із підготовкою, організацією, веденням та обслуговуванням виробництва, є бюджет реалізації та бюджет виробництва продукції

Рис.3.2.. Види потреби в капіталі

Загальна потреба в капіталі розраховується як сума:

капіталу, необхідного для фінансування основних засобів і нематеріальних активів (інвестиційна діяльність) та

капіталу для фінансування оборотних активів (операційна діяльність).

Отже, грошові видатки для забезпечення основної діяльності можуть здійснюватися не лише в рамках операційної, а й в результаті інвестиційної діяльності. У разі, якщо підприємство перебуває на стадії створення, то додатково розраховується потреба у фінансових ресурсах, необхідних для покриття витрат на заснування, зокрема:

витрат на державну реєстрацію підприємства;

різного роду нотаріальні витрати;

комісійні винагороди, пов’язані із заснуванням підприємства і запуском його в дію.

План виробництва розробляється на основі обраної стратегії розвитку підприємства, наявного потенціалу та з урахуванням прогнозних показників обсягів збуту продукції. Останні визначаються на підставі маркетингових досліджень ринку, портфельного аналізу тощо. Важливою під час розробки плану виробництва є координація всіх елементів економічної потужності підпри­ємства: наявного технологічного та фінансового потенціалу, а також можливостей збуту продукції. Показник технологічної потуж­ності визначає обсяг продукції, який можна виробити на наявних у підприємства основних засобах. Фінансова потужність підприємства засвідчує, який обсяг виробництва товарної продукції в змозі профінансувати підприємство. В цілому технічна та фінансова потужність є взаємозалежними величинами і визначаються можливостями збуту продукції. Дану взаємозалежність можна простежити за допомогою такого прикладу.

Приклад

Проведемо аналіз чотирьох різних комбінацій технологічної і фінансової потужності та можливостей ринків збуту продукції, в яких дані величини не збігаються. Оцінимо можливі наслідки впливу розбіжностей на фінансово-економічний стан підприємства (всі дані наведені в штуках вироблюваної продукції).

Варіант	Технологічна потужність	Фінансова потужність	Можливості збуту продукції	Оцінка
				Зайві потужності (зниження рен­табельності)
				Надлишок фінансових ресурсів (порівняно з першим варіантом краща рентабельність)
				Дефіцит виробничих потужнос­тей (проблеми з фінансуванням і придбанням обладнання)
				Дефіцит у фінансуванні (проб­леми з мобілізацією додаткових фінансових ресурсів)

Варіант 1. У підприємства зайві виробничі потужності і тому вони частково не завантажені. Рентабельність підприємства знижується через те, що підприємство здійснює витрати на утримання та обслуговування потужностей, які не приносять належної віддачі.

Варіант 2. Наявні обігові кошти перевищують їх необхідний розмір. Це створює умови для використання обігових коштів не за призначенням, що зумовлює нагромадження надмірних запасів сировини і матеріалів, відволікання коштів у дебіторську заборгованість. Все це призводить до зниження рентабельності та ліквідності підприємства. Однак зайві фінансові ресурси можна розмістити на фінансовому ринку і одержати різного роду фінансові доходи. Рентабельність підприємства, таким чином, буде кращою, ніж у варіанті 1.

Варіант 3. У підприємства дефіцит виробничих потужностей, тобто існують проблеми технологічного характеру. В даному разі виробничу потужність слід збільшити на 200 одиниць. Проблеми можуть виникнути через відсутність на ринку обладнання, здатного підвищити виробничу потужність саме на 200 одиниць продукції. Може бути пропозиція облад­нання з більшою потужністю, що може призвести до варіанту 1 (зайві виробничі потужності). Окрім того, можуть виникнути фінансові проблеми, оскільки збільшення виробничих потужностей зумовлює додаткову потребу в капіталі. При цьому в жодному разі не можна наявні ліквідні засоби спрямовувати на здійснення реальних інвестицій, оскільки зменшиться фінансова потужність підприємства. Обсяг виробництва перевищуватиме існуючі фінансові можливості підприємства (варіант 4).

Варіант 4. У підприємства відчувається дефіцит обігових коштів, що є наслідком порушення фінансової рівноваги. Це може призвести до втрати ліквідності та платоспроможності. Слід вжити заходів щодо залучення капіталу з метою поповнення оборотного капіталу.

Даний приклад підтверджує значення правильного визначення потреби в капіталі для забезпечення ефективної операційної діяльності. Неузгодженість показників виробничої потужності, забезпечення підприємства фінансовими ресурсами та потребами ринку в продукції призводить до погіршення фінансово-еконо­мічного стану суб’єкта господарювання.

Фінансування витрат, не пов’язаних з основною діяльністю підприємства. На підприємствах може також виникнути потреба в капіталі для досягнення цілей, не відображених у плані виробництва, зокрема для здійснення різного роду фінансових інвестицій чи покриття затрат невиробничого характеру. Фінансування згаданих затрат повинно здійснюватися за залишковим принципом за рахунок чистого прибутку. В окремих випадках це можна зробити за рахунок банківських позичок, джерелом погашення яких знову ж таки є прибуток. Розрахунок обсягів фінансових ресурсів, необхідних для покриття цих видів потреби в капіталі, є досить простим і здійснюється, виходячи з фактичної величини відповідних затрат: вартості акцій, облігацій, затрат на утримання об’єктів невиробничого призначення тощо.

Дата добавления: 2014-01-04