Принципы построения службы управления персоналом

Универсальной структуры службы управления персоналом не существует. Тем не менее, на практике более распространен вариант структуры, состоящий из восьми секторов:

– найм рабочей силы;

– подготовка и продвижение персонала;

– мотивация и оплата труда;

– оценка кадров;

– трудовые отношения;

– стратегическое управление персоналом;

– охрана труда и техника безопасности;

– профориентация и адаптация.

Принципы построения организационной структуры службы персонала и любого другого подразделения во многом схожи. Прежде чем определять их, необходимо очертить тот круг задач, которыми должен заниматься отдел. Условно все задачи можно разделить на три комплекса.

Первый комплекс задач: исследование регионального рынка рабочей силы, поиск и подбор кадров (включая анализ резюме), собеседование, отбор претендентов на вакантные рабочие места.

Второй комплекс задач: персональный учет кадров, организационно-структурные, временные и квалификационные перемещения кадров на предприятии, обучение и профессиональная переподготовка кадров, аттестация персонала, продвижение по служебной лестнице, трудовая дисциплина, поддержание благоприятного климата и работоспособности коллектива, составление должностных инструкций.

Третий комплекс задач: ведение архива, подготовка стандартных документов (в том числе отчетности) для внутреннего пользования и для внешних инстанций, подготовка информации на нерегламентированные запросы, информирование персонала предприятия об определенных аспектах деятельности службы управления персоналом.

Структура службы персонала и ее штатная численность зависят от ряда факторов, основными из которых являются:

– отраслевая принадлежность предприятия;

– место предприятия в экономике (мировой уровень, государственный, региональный, местный);

– уровень централизации управления;

– тип предприятия (локальная компания, холдинг);

– определяющие экономические показатели;

– количество работников предприятия;

– концепция управления персоналом;

– кадровая политика (приоритеты, стратегия, тактика);

– состояние регионального рынка труда;

– наличие региональной образовательной инфраструктуры;

– пол и возраст работников;

– технологические особенности производства;

– уровень профессиональной подготовки специалистов службы персонала.^[9]

Кроме того, развитие любого предприятия автоматически приводит к изменениям в организационной структуре службы персонала, поскольку она должна гибко реагировать на все перемены, происходящие в компании. Например, внедрение нового производственного участка может потребовать переобучения персонала, что в свою очередь приводит к необходимости перераспределения функций среди работников службы персонала, и как следствие – находит отражение в ее организационной структуре.

Организационная структуры службы управления персоналом подразделяются на несколько типов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построении оргструктуры управления организации в целом. Чаще всего в практике встречаются элементарная, линейная, функциональная и матричная структуры. Они представлены ниже в таблице.

Таблица 4.1.- Типы организационной структуры управления персоналом

1. Элементарная организационная структура службы управления персоналом	Отражает двухуровневое руководство, которое может существовать в небольших организациях или в различных отделениях и филиалах крупных организаций. При такой структуре управления персоналом выделяются верхний уровень (руководитель) и уровень (исполнитель). Для элементарных организационных структур характерно то, что они позволяют работникам быстро принимать решения, оперативно реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю за деятельностью персонала. Это, несомненно, дает организации определенные преимущества. В то же время элементарные оргструктуры открывают простор для волюнтаризма руководителя, внимание которого сосредоточивается на текущих делах без возможности заниматься решением стратегических вопросов.
2.Линейная организационная структура службы управления персоналом	Предполагает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи), возможностью самоуправления. Поэтому она широко использу­ется при организации работ в нижних производственных звеньях, семей­ном или мелком предпринимательстве. Такой подход к группированию работников применяется в случае, когда выполняемые функции одно­типны, а кадры не дифференцируются по специальностям. В средних и больших организациях линейное деление дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях). Как только работы начинают специализироваться, возникает необходимость пере­хода к другим типам организационных структур.
3. Функциональная организационная структура	Формируется там, где появляются функциональное разделение труда и функциональная спе­циализация. Это наиболее часто встречающийся тип организационной структуры. Как только отдельные функции (например, планирование приема специалистов, оплата труда и тарифная политика, социальное развитие) получают организационное закрепление, в организации сразу складывается организационная структура управления персоналом, увя­зывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения. Функциональные организационные структуры управления персоналом позволяют высшему руководству сосредоточиться на стра­тегических вопросах, создают благоприятные условия для достижения высокой эффективности за счет специализации. К их недостаткам от­носится то, что они способствуют возникновению своеобразных орга­низационных перегородок между сгруппированными работами, а так­же развитию преимущественно вертикальных связей, которые требуют создания дополнительных координирующих органов. Базовым струк­турным элементом такой системы становится не отдельная функция или вид деятельности, а многофункциональная команда или группа со­трудников, которые должны отвечать за удовлетворение всего набора запросов потребителей и требований рынка.
4. Матричная организационная структура управления персоналом	Создает условия для того, чтобы работники чувствовали большее удо­влетворение от работы. Однако использование групп как элемента матричного построения организации кроме позитивных сторон имеет и недостатки. Группы чаще всего не являются устойчивыми образованиями, а их интенсивное использование практически лишает членов группы своего постоянного рабочего места. Кроме того, в таких группах кадровикам и менеджерам трудно заниматься развитием персонала, а частая смена руководителей и специалистов приводит к потере контроля.

Дата добавления: 2014-01-04