Определение эффективности индивидуального труда сотрудника управления

Для определения эффективности индивидуального труда сотрудника управления (третья группа показателей) специалисты предлагают модель, использующая экспертную оценку деятельности управленческих сотрудников, позволяющая формировать кадровый резерв организации с учетом компетенций персонала и дающая оценку степени вероятности эффективности функционирования менеджера в заданном периоде. Модель компетенций задает согласованные со стратегией компании критерии оценки эффективности управленческих сотрудников [4, с. 25].

Сама разработка системы компетенций способствует лучшему пониманию руководством той деятельности, которая осуществляется на данной должности или в данном подразделении в настоящий момент и обеспечивает построение более эффективного бизнес-процесса.

Кадровое планирование при наличии системы компетенций позволяет разрабатывать программы обоснованного выделения и развития кадрового резерва на все ключевые управленческие должности, а также повышает эффективность функционирования отдельного сотрудника, системы внутреннего найма в компании и ее деятельности в целом, что является критерием эффективности системы управления.

Таблица 16.4.Анализ эффективности управленческого персонала ЗАО «Фортуна»

Показатель	Расчетная формула	2008 год	2009 год	Темп роста	Комментарий
Индекс качественной укомплектован-ности ()	, где - где К, — отношение числа рабочих мест, занятых управленческими сотрудниками, имеющими квалификацию не ниже требуемой, к общему числу рабочих мест; - эталонный коэффициент качественной укомплектованности	0, 15	0, 152	101, 3	Положительная динамика свидетельствует о соответствии количества сотрудников управления масштабам деятельности компании
Индекс закрепляемости персонала ()	, где - доля управленческих сотрудников, оставшихся на новом месте работы по прошествии года; - максимальная доля управленческих сотрудников, оставшихся на новом месте работы по прошествии года	0, 94	0, 92		Рост показателя свидетельствует об удовлетворен-ности сотрудников управления условиями и характером труда
Коэффициент материального стимулирования должности ()	, где коэффициент соотношения средней заработной платы должности управленческого персонала ДУ, со средней заработной платой управленческого сотрудника по организации; - максимальный коэффициент соотношения средней заработной платы должности управленческого сотрудника ДУ, со средней заработной платой управленческого сотрудника по организации	0, 34	0, 40	117, 6	Рост материального стимулирования является мощным стимулом, позволяющим повысить эффективность деятельности управленческого персонала
Индекс эффективности управления ()	, где - темп роста затрат на управление; Ni — темп роста выручки от продаж, полученной за счет роста эффективности управления	1, 12	1, 15		Рост значения показателя свидетельствует о наличии реального результата от деятельности аппарата управления в виде прироста объема продаж
Индекс качества продукции ()	, где - доля бракованной продукции (рекламаций); - минимальная доля бракованной продукции (рекламаций) в отчетном периоде	0, 01	0, 011		Увеличение доли рекламаций и снижение качества продукции являются косвенным показателем снижения качества системы управления
Индекс творческой активности сотрудников Управления (Jn)	, где П — число патентов и рационализаторских предложений на одного сотрудника аппарата управления в отчетном периоде; Пэ - максимальное число патентов и рационализаторских предложений на одного сотрудника аппарата управления в отчетном периоде	0, 005	0, 007	71, 4	Рост показателя характеризует уровень квалификации сотрудников аппарата управления и возможности дальнейшего развития
Индекс роста квалификации (Jkk)	, где Rквi - коэффициент повышения квалификации управленческого персонала в отчетном периоде; Rквэ - максимальный коэффициент повышения квалификации управленческого персонала в отчетном периоде. При этом коэффициент повышения квалификации управленческого. персонала рассчитывается по следующей формуле , где 0,4; 0,3; 0,2; 0,1 - весовые коэффициенты значимости факторов, включенных в модель; Rуп — доля сотрудников управления в общей численности, имеющих высшее и среднее образование; Rоп - доля сотрудников управления в общей численности, имеющих стаж работы в организации свыше 5 лет; Rп.кв - доля сотрудников управления в общей численности, повысивших квалификацию в отчетном периоде; Rсов— доля сотрудников управления в. общей численности, совмещающих профессии	0, 98	1, 12		Повышение квалификации сотрудников аппарата управления является необходимым условием роста эффективности управления организацией в целом и свидетельствует о его качестве
Индекс участия в собственности компании (Jd)	, где Di — доля работников управления, принимающих участие в собственности компании в отчетном периоде; Dэ — максимальная доля работников управления, принимающих участие в собственности компании в отчетном периоде	0, 03	0, 03		Увеличение доли в собственности компании повышает заинтересованность в конечных результатах деятельности организации и тем самым влияет на функционирова-ние отдельного менеджера
Доля чистой прибыли одного сотрудника (Dчп)	, где ЧПi, величина чистой прибыли в отчетном периоде; Ri — среднесписочная численность сотрудников организации	0, 04	0, 05		Рост показателя косвенно характеризует эффективность управления компанией
Величина затрат на обучение сотрудников, приходящаяся на одного менеджера (Zщб)	, где Zi — величина затрат на обучение сотрудников, выделяемая в отчетном периоде; Ri — численность сотрудников аппарата управления организации в отчетном периоде			133,2	Увеличение расходов на профессиональную подготовку сотрудников аппарата управления является одним из элементов мотивации и стимулирования труда

Повышение квалификации управленческого персонала при наличии портфеля компетенций и сопоставление идеального и реального портфеля по каждому сотруднику позволяют экономить значительные средства за счет перехода к индивидуальным программам развития, одновременно существенно повышая эффективность функционирования организации в целом. Использование руководителями всех подразделений системы компетенций повышает четкость и объективность их управления своими подчиненными, что значительно повышает общую управляемость компании.

Модель разработана на основе использования данных квалификационного тестирования управленческого персонала ЗАО «Фортуна» с целью определения уровня эффективности отдельного сотрудника (табл.1.4). Каждый испытуемый имеет объективно истинный показатель уровня компетенции в той или иной области, который и требуется определить группе экспертов, куда входят непосредственные руководители высшего звена. Получить абсолютную достоверность результатов невозможно из-за технических ошибок и субъективных факторов, однако можно определить степень соответствия профессиональных качеств управленческого сотрудника требованиям идеальной модели должности и сделать вывод о степени эффективности его функционирования.

Таблица 16.5. Индивидуальные характеристики управленческого персонала ЗАО «Фортуна»

Ф.И.О.	Количество стажировок	Доля в собствен-ности компании, %	Количество людей в подчинении	Результаты аттестации, балл	Ответст-венность, балл	Компе-тентность, балл	Комму-никабель-ность, балл
1-я группа - эффективные
А		2,3
Б		5,4
В		9,1
Г		1,8
Д		7,3
Е		1,6
Ж		6,2
З		8,7
И		5,1
К		6,1
Л		0,1
М		2,8
Н		0,8
О		7,9
П		4,9
2-я группа - неэффективные
Р		3,1
С		1,1
Т		4,7
У		0,7
Ф		2,8
Х		2,2
Ц		2,4
Ч		1,3
Ш		5,6
Щ		0,5
Э		0,5

В таблице 16.5 содержатся данные о претендентах на вакантную должность и выводы о принадлежности каждого из них к той или иной группе с использованием построенных классификационных функций.

Таблица 16.6. Оценка индивидуальной эффективности управленческого персонала дирекции по учету ЗАО «Фортуна»

Ф.И.О.								Классификационное значение групп	Вывод о принадлежности к группе
1-я группа	2-я группа
А		2,3						61,66	60,89	1-я группа
Б		0,8						65,92	67,02	2-я группа
В		5,4						63,40	59,72	1-я группа
Г		4,4						65,54	63,65	1-я группа
Д		0,1						51,74	53,62	2-я группа
Е		2,8						76,70	74,89	1-я группа
Ж		7,2						97,20	96,64	1-я группа

Так как из семи претендентов пять попали в 1-ю группу целесообразно провести дополнительную процедуру по оценке индивидуальной эффективности сотрудника. На наш взгляд, такой доступной процедурой можно считать экспертное оценивание с использованием метода парных сравнений. В таблице 16.7 представлены матрицы парных предпочтений экспертов.

Таблица 16.7 Матрица парных сравнений.

1-й эксперт	5-й эксперт
2-й эксперт	6-й эксперт
3-й эксперт	7-й эксперт

4-й эксперт	8-й эксперт

Индивидуальные оценки всех экспертов в виде весовых коэффициентов содержатся в таблице 16.8.

Таблица 16.8. Индивидуальные экспертные оценки эффективности управленческого персонала ЗАО «Фортуна»

Претендент	Эксперт
1-й	2-й	3-й	4-й	5-й	6-й	7-й	8-й
А	0,1973	0,2708	0,2243	0,1315	0,0021	0,0037	0,1761	0,1489
В	0,1813	0,2214	0,2119	0,1865	0,0217	0,0312	0,1414	0,1144
Г	0,3329	0,3023	0,2821	0,4159	0,8225	0,7856	0,3452	0,4336
Е	0,1135	0,0497	0,1013	0,0984	0,0001	0,0002	0,1112	0,0893
Ж	0,1751	0,1558	0,1678	0,1578	0,1536	0,1793	0,2260	0,2138

С целью проверки согласованности мнений экспертов, полученные оценки были переведены в ранговую шкалу. Промежуточные результаты расчетов коэффициента конкордации представлены в таблице 1.9.

Таблица 16.9. Промежуточные расчеты коэффициента конкордации.

Претендент	Эксперт	Сумма рангов	Откло-нение от сред-него	Квадрат откло-нений
1-й	2-й	3-й	4-й	5-й	6-й	7-й	8-й
А
В
Г										-16
Е
Ж										-1
Средний ранг = (5+1)*8/2 = 24 Сумма квадратов отклонений = 514

Используя итог последнего столбца таблицы 16.9, получаем окончательное значение коэффициента конкордации.

Как известно, чем ближе значение данного коэффициента к единице, тем теснее связь между ранжировками и надежнее групповая оценка. Рассчитанная величина позволяет сделать вывод о достаточно высокой степени согласованности индивидуальных мнений экспертов и, следовательно, можно приступить к формированию групповой оценки (табл. 16.10).

Таблица 16.10. Групповая оценка индивидуальной эффективности управленческого персонала ЗАО «Фортуна»

Претендент	Групповая оценка пригодности
А	0,1443
В	0,1387
Г	0,4650
Е	0,0705
Ж	0,1815

Таким образом, по результатам расчетов наиболее эффективным менеджером является сотрудник Г (3-й претендент).

Благодаря оценке эффективности управленческого персонала с помощью предложенной модели можно обоснованно производить ротацию кадров, разрабатывать программы отбора и найма, обучения и развития, продвижения управленческого персонала и пр. Основанием принятия решения о внедрении модели должны быть расчеты экономической эффективности. Дополнительный эффект от внедрения должен быть получен за счет повышения качества отбора и текущей оценки знании, умении, навыков управленческого персонала. В основе расчета экономических показателей — экономического эффекта, срока окупаемости внедрения проекта — снижение трудоемкости отбора и оценки персонала, формирования кадрового резерва за счет автоматизации.

Экономический эффект ДЭ — от внедрения модели оценки эффективности управленческого персонала в организации рассчитывается по формуле:

,

где - суммарная величина потерь, возникающих при использовании линейных руководителей при отборе кандидатов на вакантную должность до внедрения модели оценки;

- суммарная величина потерь, возникающих при использовании линейных руководителей при отборе кандидатов на вакантную должность после внедрения модели оценки;

- текущие затраты службы управления персоналом на поддержку и использование до внедрения модели.

Учебно-методическое и информационное обеспечение дисциплины

Основная литература

Наименование	Авторы	Место издания	Год издания	Наличие
в научно-технической библиотеке	в ЭБС, адрес в сети Интернет
1. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности	Вахрушина М.А.	Учебное пособие – М. Вузовский учебник			www.books.iqbuy.ru
2. Комплексный экономический анализ деятельности управленческого персонала	Ендовицкий Д.А.	М.: КНОРУС			www.infobook.ru
3. Экономический анализ (теория, задачи, тесты, деловые игры):	Климова Н.В.	Учеб.пособие М.: Вузовский учебник			www.infobook.ru
4. Анализ хозяйственной деятельности предприятия	Савицкая Г.В.	4-е изд., перераб. и доп. ООО «Новое знание», ООО «Новое знание»			www.infobook.ru

Дополнительная литература

Наименование	Авторы	Место издания	Год издания	Наличие
в научно-технической библиотеке	в ЭБС, адрес в сети Интернет
4.Управленческий анализ	Волкова О.Н.	М.:ТК Велби, Проспект			www.ozon.ru
5.Экономический анализ	Поздняков В.Я. Прудников В.М.	М.: ИНФРА – М			www.ozon.ru
6.Управление персоналом организации	Учебник под ред. А.Я.Кибанова	М.: ИНФРА – М			www.bookean.ru
7.Служба управления персоналом	Кибанов А.Я., Коновалова В.Г., Ушакова М.В.	учебное пособие - М.: КНОРУС			www.ozon.ru
8.Экономика персонала (Часть1.Теория)	Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г.	М.: «Альфа-Пресс»			www.ozon.ru
9.Экономика персонала (Часть 2. Практика)	Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г.	М.: «Альфа-Пресс»			www.ozon.ru
10.Экономика труда	Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г. Бабынина Л.С.	М.: «Альфа-Пресс»			www.ozon.ru
Журналы
Кадры предприятия			ежеме сячно		www.kapr.ru
Управление персоналом				www.gazzzeta.com
«PR в России»				www.promsi.ru
Кадровое дело				www.kdelo.ru
Карьера				www.uek.ur.ru
Справочник кадровика + нормативные акты				www.mega-press.ru
Справочник по управлению персоналом				www.pressa.ru
Человек и труд				www.chely.ru
Газеты:
Труд (включая выпуск Труд - 7)			ежене дельно		www.delpress.ru

Базы данных, информационно-справочные и поисковые системы:

Дата добавления: 2014-01-04