Анализ уровня управления

Под организационно-производственной структурой следует понимать комплекс взаимосвязанных и взаимодополняющих друг друга производств, которые вместе составляют единое целое. Для них характерны общность потребляемых сырья и материалов, технологических процессов и готовой продукции.

Предприятие является сложной производственной системой иерархического характера, в качестве ступеней которой выступают производственный процесс и подразделения, его реализующие: цех, участок, рабочее место.

Каждая верхняя ступень представляет собой элемент внешней среды для нижней ступени, а каждая нижняя является элементом внутренней среды для верхней. Все ступени могут подразделяться на подсистемы функционального характера:

1) подсистемы технической подготовки производства;

2) подсистемы состава элементов производства:

- основные производственные фонды;

- предметы труда;

- сам труд (персонал).

3) подсистемы основных производственных процессов;

4) подсистемы производственной инфраструктуры:

- техническое обслуживание и ремонт основных производственных фондов;

- энергетическое обеспечение производства;

- транспортное обслуживание;

- складское хозяйство;

- материально-техническое обеспечение;

- сбыт готовой продукции.

5) подсистемы управления предприятием:

- технико-экономическое планирование;

- финансирование;

- бухгалтерский учет и анализ научно-технического развития предприятия;

- социальное развитие коллектива.

Производственный процесс осуществляется с помощью технологий, под которыми с позиций «простых элементов труда» (К. Маркс) следует понимать последовательность изменения состояния, свойства, формы, размеров и других характеристик предметов труда. В широком плане технология есть любое средство, с помощью которого входящие в производство элементы преобразуются в выходящие; она охватывает машины, механизмы и инструменты, навыки и знания.

Производственные процессы делятся на основные, вспомогательные и обслуживающие.

В основных процессах происходит создание продукта, являющегося целью работы данного предприятия; именно эти процессы ассоциируются с производством вообще. Они делятся на заготовительные, обрабатывающие, сборочные, отделочные.

Вспомогательные процессы обеспечивают условия для осуществления основных процессов (технический контроль за состоянием оборудования, его ремонт, обслуживание и т.п.)

Обслуживающие процессы связаны с размещением, хранением и перемещением сырья, материалов, полуфабрикатов, готовой продукции на предприятии и осуществляются в рамках складского хозяйства или транспортных подразделений.

Одним из критериев для характеристики процессов является масштаб, а также их можно разделить на непрерывные и дискретные.

Можно выделить следующие типы производственной структуры:

1) горизонтальная интеграция, когда производственные единицы специализированы в основном предметно, т.е. по характеру производимой продукции;

2) вертикальная интеграция, когда производственные единицы выделены по стадиям производственного процесса (технологическая специализация);

3) смешанная интеграция, когда нет единого подхода к выделению производственных единиц и в состав предприятия входят звенья разного типа.

К организационно-производственной структуре предприятия предъявляются определенные требования, а именно:

1) пропорциональность мощностей всех смежных подразделений;

2) адаптивность структуры, ее приспосабливаемость к освоению новых видов продукции, изменению в технике, технологии и организации производства;

3) приближение размеров отдельных звеньев к уровню оптимальных;

4) высокая степень тесноты связи между подразделениями;

5) создание резервов мощности и других ресурсов, обеспечивающих необходимую маневренность производства.

В процессе анализа, во-первых, выявляется соответствие фактически сложившегося типа производственной структуры эталонному, т.е. принятому на стадии проектирования предприятия, во-вторых, определяется соотношение производственных звеньев разной специализации и, в-третьих, оценивается фактическая интеграция процессов, т.е. степень производственно-технического единства предприятия.

К числу показателей, отражающих состояние производственной структуры предприятия, относятся:

1. Теснота связи подразделений предприятия, определяемая как отношение объема продукции (в стоимостном или натуральном выражении), реализуемой на сторону каждым звеном предприятия, кроме основного выпускающего, к общему объему производства:

,

где К_{инт.о.п.} – коэффициент интеграции основного производства;

Р_П – объем продукции, реализуемой на сторону;

В_П – объем продукции соответствующего подразделения.

2. Коэффициент централизации производства (К_Ц):

,

где ВП_Ц – объем производства продукции или работ определенного вида (в стоимостном или натуральном выражении), выполненный в централизованном порядке;

ВП_о6щ – объем производства продукции или работ определенного вида (в стоимостном и натуральном выражении) по предприятию в целом.

3. Коэффициент полноты производственной инфраструктуры (К_П.ПР.И):

где ВП_ВСП и ВП_о6сл – объем продукции собственных вспомогательных и обслуживающих подразделений;

ПП_ВСП и ПП_о6сл – общее потребление услуг вспомогательных и обслуживающих производств.

Деятельность организации охватывает:

а) приобретение ресурсов;

б) производительное использование ресурсов;

в) производство товаров или услуг;

г) целесообразное выполнение технических и административных задач;

д) инвестирование в организацию;

е) подчинение правилам поведения;

ж) удовлетворение разнообразных интересов отдельных людей и групп.

Эффективность организации определяется тем, в какой мере она достигает оптимального баланса во всех видах деятельности. Задача эта решается главным образом через построение рациональной организационной структуры предприятия.

Под организационно-управленческой структурой предприятия понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Выделяются следующие основные типы организационных структур управления:

- линейная;

- линейно-штабная;

- функциональная;

- дивизиональная;

- программно-целевая;

- матричная и др.

Организационная структура предприятия характеризуется:

1) уровнем централизации функций управления;

2) специализацией отдельных подразделений аппарата управления;

3) развитостью и устойчивостью межфункциональных связей;

4) полнотой реализации функций управления в системе управления.

К числу показателей, оценивающих качество структуры предприятия, следует отнести:

1) стоимость структуры и удельный вес расходов на ее содержание в общей сумме производственных затрат предприятия;

2) простоту структуры, характеризующуюся количеством иерархических уровней, рациональностью коммуникаций, размерами структуры и количеством подразделений (и их профилем), способом координации, возложенным контролем за выполнением порученных задач и др.

Простота структуры не обязательно предполагает небольшое количество подразделений, но, прежде всего, требует логической группировки задач, т.е. правильного соответствия функций между подразделениями; ясного определения целей и правильных связей; рациональной координации, основанной на наименьшем количестве иерархических уровней.

Считается, что эффективность прямо пропорциональна простоте структуры. Эффективность структуры может быть проанализирована только в конкретных условиях, в каждом случае отдельно. Эффективность структуры зависит в большей мере от способа ее адаптации и типа производства (мелкосерийное, крупносерийное, массовое) и его размеров.

Главные критерии эффективности организационной структуры:

1) уровень производства;

2) производительность;

3) адаптивность развития организации (достижение должной взаимосвязи между внешней и внутренней средой в рамках отведенного отрезка времени, способность организации оставаться в бизнесе и выживаемость в длительной перспективе);

4) удовлетворение от работы персонала предприятия.

Показатели производства, удовлетворения и производительности относительно более конкретные, определенные, доказательные и объективные, чем показатели адаптивности развития.

К часто встречающимся недостаткам организационно-управленческих структур предприятия можно отнести:

- «инфляцию» структуры;

- слишком большое или слишком малое количество уровней (ступеней);

- неадекватную и неуравновешенную координацию подразделений;

- слишком большое или слишком малое количество подчиненных;

- неверное разделение задач между подразделениями и в рамках подразделения предприятия;

- нахождение размеров подразделения ниже или выше «критического порога» эффективности;

- наличие задач, не поддающихся измерению.

Организацию предприятия никогда нельзя считать законченной. Она как процесс постоянно развивается в зависимости от изменений внутренних и внешних условий предприятия.

Любое предприятие можно рассматривать как нормативно дескриптивную (описательную) систему. В этом случае в качестве нормативной (реально управляемой) подсистемы будет выступать предприятие, которое прямо реагирует на принимаемые управленческие решения. В качестве дескриптивной (реально неуправляемой, наблюдаемой) подсистемы будет выступать потребительский рынок – совокупность всех реальных и потенциальных потребителей продукции предприятия. Тогда стратегический менеджмент будет выглядеть как непрерывный процесс изменений политики предприятия в зависимости от конъюнктуры рынка и полученных результатов предыдущих решений. В странах с переходной экономикой стратегический менеджмент играет очень важную роль, что, в свою очередь, требует постоянного проведения реинжиниринга бизнеса для приведения стратегии предприятия в соответствие новым условиям хозяйствования. Необходимость реинжиниринга связана с высоким уровнем динамики развития современной экономики. Под реинжинирингом бизнеса понимается радикальное изменение деловых процессов (бизнес-процессов) в целях резкого улучшения ключевых показателей деятельности предприятия.

Успех реинжиниринга зависит от:

- состава кадров руководителей и специалистов по квалификации и профессиональной подготовленности к преобразованиям;

- качества информационного обеспечения принятия решений;

- техники управления и технической оснащенности работников аппарата управления.

Указанные факторы формируют показатели эффективности управления. В широком плане эффективность управления предприятием представляет собой степень достижения им своих целей при использовании ограниченных ресурсов. Следует заметить, что понятие «эффективность» не является синонимом понятия «производительность», хотя они и тесно связаны между собой (один из классиков менеджмента Гаррингтон Эмерсон, который ввел в обращение термин «эффективность» в своей работе «Двенадцать принципов производительности труда», рассматривал эти понятия как синонимы).

К числу показателей эффективности управления следует отнести:

1) удельный вес заработной платы работников управления (руководители, специалисты, служащие) в общем фонде оплаты труда;

2) удельный вес заработной платы работников управления в полной себестоимости продукции;

3) удельный вес затрат на управление в объеме продаж;

4) уровень механизации и автоматизации труда работников управления;

5) степень механизации труда работников предприятия;

6) коэффициент занятости персонала в аппарате управления;

7) удельный вес постоянных затрат в полной себестоимости продукции;

8) длительность операционного и коммерческого циклов (длительность оборота производственных запасов плюс длительность оборота дебиторской задолженности).

Всесторонний анализ технико-организационного уровня производства является основой оценки использования ресурсов, выявления интенсивных ресурсов, обоснования необходимости дополнительных инвестиций и выбора направлений их вложений.

Глава 6. Анализ обеспеченности и использования ресурсов

Дата добавления: 2014-01-04