Тема 2. Стратегический анализ инновационного развития организации

Стратегический анализ – это совокупность методов анализа:

1) факторов окружающей среды – ПЭСТ – анализ, который состоит из:

- анализа политики;

- анализа экономики;

- анализа социальной сферы;

- анализа технологий и НТП.

2) анализ состояния фирмы в выбранном сегменте рынка SWOT-анализ

3) анализ состояния отрасли и конкурентов

4) анализ позиционирования параметров фирмы в выбранном сегменте рынка SNW-анализ

5) анализ зависимости прибыли от основных экономических показателей работы фирмы PJMS-анализ.

ПЭСТ-анализ осуществляется в виде матрицы по определенным показателям: политическим, экономическим, социальным, технологическим. ПЭСТ-анализ является основополагающим для разработки общеэкономической стратегии, дает исходную информацию для разработки стратегий роста, лидерства и конкурентной борьбы.

SWOT-анализ применяется при создании новой фирмы, при оценки потенциала и конкурентного статуса фирмы. SWOT-анализ – это основной источник информации для разработки комплекса стратегий, SWOT-анализ широко применяется в менеджменте. SWOT-анализ осуществляется по 4 блокам:

1) Сильные стороны: уровень проф. подготовки персонала, наличие стратегические цели и миссии, наличие общ. эк. стратегии, наличие конкур. преимуществ, фин. устойчивость и стабильность, низкие издержки, наличие современных технологий, НИОКР, высокий имидж, наличие пост. потребителей, активная наступательная стратегия и т.д.

2) Слабые стороны: недостаточный уровень профессиональной подготовки, отсутствие стратегий, устаревший потенциал, недостаток ресурсов, неплатежеспособность, низкое качество продукции, устаревший ассортимент, высокие издержки, низкая мотивация, наличие конфликтов, слаборазвитая сбытовая сеть, неэффективная реклама, отсутствие миссии, низкий уровень имиджа и т.д.

3) Возможности: способность к интеграции и альянсам, способность к расширению бизнеса, диверсификация, способность к интенсификации товара и производственных мощностей, совершенствование технологий, способность к изменениям под влиянием окружающей среды, наличие конкурентных преимуществ, проведение маркетинговых исследований и т.д.

4)Угрозы: появление новых сильных конкурентов, появление новых товаров с новыми потребительными свойствами, изменение курса валют, инфляция, кризисное состояние экономики и отдельных отраслей, высокая зависимость от ресурсов, финансово-кредитной системы, появление новых потребителей, влияние демографических факторов и т.д.

SWOT – анализ дает полное представление о фирме, о возможностях роста и развития, о выборе сегмента рынка.

Для оценки позиций основных параметров компании применяется SNW-анализ, с помощью которого определяется сильная, нейтральная или слабая позиция данного фактора (организационная структура управления, финансовое состояние фирмы, издержки, объем продаж, наличие постоянных потребителей, информационное обеспечение, стратегическое развитие, управление персоналом, качество материальной базы, качество торговой марки, отношения с органами государственной власти и местного самоуправления, уровень корпоративной культуры и т.д.).

SNW-анализ дает полное представление о позициях основных параметров фирмы, что является основой для разработки стратегии.

Для оценки позиций параметров фирмы применяется SNW-анализ, с помощью которого определяется сильная, нейтральная или слабая позиция данного фактора и разрабатываются стратегии.

Анализ отрасли и конкуренции в ней имеет определенное значение для выхода фирмы в систему рыночных отношений. Анализ отрасли представляет совокупность методов анализа, позволяющих получить информацию о конъюнктуре отрасли, о ее возможностях и угрозах, что является исходной информацией для стратегии фирмы. Анализ должен установить, какие силы определяют степень интенсивности конкурентной борьбы. Конкуренция рассматривается как эффективное средство саморегулирования экономики, развития отраслей, поскольку позволяет координировать индивидуальные усилия субъектов рынка.

Конкурентная среда формируется не только под влиянием борьбы внутриотраслевых конкурентов. Определенное влияние на конкурентную среду в отрасли оказывают предприятия, производящие товары-заменители, предприятия - пришельцы из других отраслей, а также поставщики и потребители продукции.

Для понимания природы и характера конкурентной среды в отрасли профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер считает необходимым учитывать:

- соперничество среди конкурирующих на данном рынке продавцов ("Центральный ринг");

- конкуренция товаров, являющихся заменителями;

- угрозу появления новых конкурентов;

- позиции поставщиков, их экономические возможности;

- позиции потребителей, их экономические возможности.

Эта модель широко используется и достаточно проста в применении. Силы конкуренции действуют совместно и влияют на экономические параметры, цены, которые могут устанавливать организации на рынке.

Угроза появления в отрасли новых конкурентов - сила, с которой также приходится считаться. Серьезность этой угрозы зависит от величины отраслевых входных барьеров. Чем ниже уровень входных барьеров, тем выше конкурентная угроза вхождения в отрасль новых фирм.

Отметим следующие источники барьеров для входа:

1. Эффективный масштаб производства. Минимальные затраты на производство какого-либо товара достигаются при определенном объеме его выпуска. Если он не достигнут, конкурент вынужден нести дополнительные издержки, снижающие продуктивность и конкурентоспособность. Поэтому главное условие для входящего на новый рынок – это обеспечение эффективного масштаба производства.

2. Предпочтение потребителей. Потребители обычно имеют свои предпочтения и выбирают товары известных фирм. Для вновь входящих на рынок это будет означать дополнительные затраты на рекламу товара, его продвижение. Это может потребовать улучшение сервисного обслуживания, новых гарантий, снижения цен, что снижает прибыльность;

3. Значительная потребность в капитале. Капитал нужен не только для организации деятельности, но и для текущей работы (оплаты труда работников, приобретения сырья, материалов и др.).

4.. Доступ к каналам распределения. У существующих организаций сложились каналы распределения, отношения с дилерами. Поэтому новичок должен создавать все вновь или предусмотреть лучшие условия для распространителей товара, что требует повышенных затрат;

5. Трудности доступа к производственному опыту и секретам производства. Старые предприятия накопили опыт производства продукции, используют "ноу-хау". По сравнению с ними новичок попадает в невыгодные условия;

6. Отраслевые преимущества уже действующих предприятий, обеспечивающие им более низкие издержки производства. Это может быть преимущество в расположении предприятий, доступ к лучшим или более дешевым источникам ресурсов, связи с научными организациями и т.д.;

7. Государственная политика регулирования. Государственные органы могут затруднить деятельность нового предприятия на рынке, вводя жесткие требования по охране окружающей среды или каким-либо другим способом. На мировом рынке препятствия к проникновению на национальные рынки иностранных фирм уменьшаются. Если снижаются пошлины, оптовые продавцы и дилеры гонятся за товарами, а покупательские предпочтения сдвигаются в сторону иностранных марок.

8. Поставщики.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов от которых зависит успех в работе фирмы, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Таким образом, поставщики имеют возможность оказывать прямое влияние на эффективность функционирования фирм.

9. Покупатели.

Конкурентная сила покупателей заключается в том, что они определяют спрос на товары данной фирмы. Изучение покупателей позволяет фирме уяснить, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж можно рассчитывать, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа.

К числу таких факторов относятся:

- соотношение степени зависимости покупателя от продавца и продавца от покупателя;

- объем закупок, осуществляемых покупателем;

- уровень информированности покупателя;

- наличие замещающих товаров;

- стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

- чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.

При осуществлении стратегического анализа отрасли и конкуренции в ней необходимо осветить следующие моменты:

1. Основные экономические показатели отрасли

2.Какой уровень конкуренции в отрасли (относительно международного уровня)?

3. Какие конкурентные силы больше влияют на работу фирмы?

4. Что вызывает изменения в отрасли?

5. Распределите конкурентов по рейтингу.

6. Какие наиболее сильные конкурентные позиции, какие слабые конкурентные позиции Вашей фирмы?

7. Какие ключевые факторы, преимущества определяют успех в конкурентной борьбе?

8. Какие наиболее привлекательные характеристики отрасли и каковы перспективы её развития.

9. Конъюнктура отрасли в системе народного хозяйства.

Анализ конкурентов и их возможных действий

В отрасли необходимо выделить так называемые стратегические группы конкурентов. Стратегическая группа представляет собой соперничающие предприятия с близкими позициями на рынке и схожими конкурентными возможностями. Эти предприятия объединяет ряд признаков: сравнительный ассортимент продукции, ориентация на схожий тип покупателей, незначительный разброс цен на продаваемый товар и примерно одинаковый уровень качества, схожие стратегии поведения на рынке.

Предприятия, попавшие в одно пространство, объединяются в стратегическую группу. Выбирают схожие характеристики предприятий отрасли: цена, качество, ассортимент, уровень сервиса и др.

Вокруг каждой стратегической группы рисуется окружность. Для большей наглядности диаметр окружности можно представить пропорционально величине доли стратегической группы в общем объеме продажи отрасли за определенный период.

Анализ карт стратегических групп дополняет и конкретизирует сведения о конкурентной борьбе в отрасли. Карты позволяют установить:

- состав стратегических групп и их позиции;

- состав предприятий в группе и их позиции.

Наибольшая конкуренция будет происходить между предприятиями, входящими в одну группу Они являются очевидными соперниками. Чем их больше в группе, тем сильнее конкуренция. Выявив ближайших конкурентов, необходимо далее исследовать, что движет ими и их действия. Знание их намерений и действий имеет исключительно важное значение при определении выгодного для себя "поля борьбы". Представление о возможных шагах конкурентов, их сильных и слабых сторонах, инструментах, которые они будут использовать в конкурентной борьбе (цены, реклама, новая система стимулирования посредников и т.п.) - необходимое условие разработки эффективных стратегий.

При анализе конкурентов можно использовать подход, предложенный М. Портером, который рекомендует исследовать четыре элемента: цели на будущее, текущие стратегии, представления и возможности конкурентов.

При анализе будущих целей М. Портер предлагает изучить следующие характеристики конкурентов:

- финансовое обеспечение;

- уровень и отношение к риску;

- ценности организации;

- системы контроля и стимулирования;

- организационную структуру и наличие лидеров менеджмента;

- систему бухгалтерского учета;

- представления о путях развития фирмы;

- ограничения со стороны государства и обязательства фирмы, уменьшающие свободу выбора решений и поведения фирмы.

Анализ текущих стратегий направлен на выяснение того, что делает конку­рент по основным линиям бизнеса, какими методами он ведет конкурентную борьбу.

Анализ представлений конкурента о себе самом и об отрасли необходим для оценки адекватности его поведения в рыночной ситуации. В ходе анализа выясняется:

- каково представление конкурента о его позиции в отрасли (по уровню издержек, качества продаваемой продукции, ее новизны и др.);

- что думает конкурент о тенденциях изменения спроса на продукцию и направлениях развития отрасли;

- что думает конкурент о достижимости, реальности своих целей и т.д.

Дата добавления: 2014-01-04