Финансовое планирование и прогнозирование

Заемная политика фирмы

Эффект финансового рычага (европейская трактовка)

Эффект финансового рычага проявляется в приращении рентабельности собственного капитала, получаемое благодаря использованию заемных средств, привлекаемых в виде банковского кредита или займа на рынке ценных бумаг.

ROE = (1-T) ROA + ЭФР,

где ROE – чистая рентабельность собственного капитала, T – ставка налога на прибыль в долях единицы, ROA – чистая рентабельность активов, ЭФР – эффект финансового рычага, исчисленного в соответствии с европейской трактовкой.

ЭФР = (1-Т)(ROA – СРСП)(ЗК / СК),

где СРСП – средняя расчетная ставка процента по заемным средствам (в процентах, а не в долях единицы), ЗК – заемный капитал, СК – собственный капитал.

Разумный финансовый менеджер не будет любой ценой увеличивать плечо финансового рычага, а будет регулировать его в зависимости от дифференциала финансового рычага, который в любом случае должен оставаться положительным. Многие экономисты считают (См. Стоянову), что эффект финансового рычага должен составлять величину от одной трети до половины рентабельности активов.

Финансовое прогнозирование представляет собой основу для финансового планирования на предприятии (т.е. составления стратегических, текущих и оперативных финансовых планов) и для финансового бюджетирования (т.е. составления общего, финансового и оперативного бюджетов). Интерференция краткосрочных и долгосрочных аспектов финансового менеджмента присутствует в финансовом прогнозировании в самой явной форме. Отправной точкой финансового прогнозирования является прогноз продаж и соответствующих им расходов; конечной точкой и целью – расчет потребностей во внешнем финансировании.

Обозначим основные шаги прогнозирования потребности финансирования. 1) Составление прогноза продаж статистическими и другими доступными методами. 2) Составление прогноза переменных затрат. 3) Составление прогноза инвестиций в основные и оборотные активы, необходимые для достижения необходимого объема продаж. 4) Расчет потребности во внешнем финансировании и изыскание соответствующих источников, с учетом принципа формирования рациональной финансовой структуры.

Первый шаг делают маркетологи. Второй, третий и четвертый делают финансисты. Существует два главных метода финансового пронозирования. Один из них – так называемый бюджетный – основан на концепции денежных потоков и сводится, по существу, к расчету финансовой части бизнес-плана. Второй метод, обладающий преимуществами простоты и лаконичности, мы сейчас рассмотрим. Это – так называемый «метод процента от продаж».

Все вычисления делаются на основе трех предположений: (1) Переменные затраты, текущие активы и текущие обязательства при наращивании объема продаж на определенное количество процентов, увеличиваются в среднем на столько же процентов. Это означает, кстати, что и текущие активы, и текущие пассивы будут составлять в плановом периоде прежний процент от выручки. (2) Процент увеличения стоимости основных средств рассчитывается под заданный процент наращивания оборота в соответствии с технологическими условиями бизнеса и с учетом наличия недогруженных основных средств на начало периода прогнозирования, степенью материального и морального износа наличных средств производства и т.п. (3) Долгосрочные обязательства и акционерный капитал берутся в прогноз неизменными. Нераспределенная прибыль прогнозируется с учетом нормы распределения чистой прибыли на дивиденды и чистой рентабельности реализованной продукции: к нераспределенной прибыли базового периода прибавляется прогнозируемая чистая прибыль (произведение прогнозируемой выручки на чистую рентабельность реализованной продукции) и вычитаются дивиденды (прогнозируемая чистая прибыль, умноженная на норму распределения чистой прибыли на дивиденды).

Просчитав все это, выясняют, сколько денежных ресурсов не хватает для покрытия необходимых активов пассивами – это и будет необходимая сумма дополнительного внешнего финансирования. Рассчитать эту сумму можно также по формуле на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Метод формулы (модификация метода процента от продаж)

Рассмотрим изложенную методику на примере. Заложим в прогностический баланс 5-процентную рентабельность продаж и 40-процентную норму распределения чистой прибыли на дивиденды и рассчитаем потребность во внешнем дополнительном финансировании. Фактическая выручка – 20 млн. руб., прогнозируемая – 24 млн. руб., (темп прироста выручки – 20 %, или 0,2).Расчеты сделаем для ситуации полной загрузки производственных мощностей в отчетном периоде. Одновременно предположим для простоты, что основные активы для обеспечения нового объема продаж должны возрасти на 20 % (т.е. на 0,2).

1. Составим прогнозный баланс на основе отчетного по «методу процента от продаж» (см. таблицу).

2. Тепеерь просчитаем потребность во внешнем финансировании по методу формулы:

0.8 + 2.0 × 0.2 – 2 × 0.2 – 24.0 × 0,05 × (1 – 0,4) = 0,08 (млн. руб.)

Итак, чтобы обеспечить прогнозируемый объем продаж, требуются новые капвложения в сумме: (4,8 4) = 0,08 млн. руб. Одновременно необходимый прирост оборотных активов должен составить: (2.4 – 2.0) = 0,4 млн. руб. Прирост же текщих обязательств: (0,4 млн. руб) и нераспределенной прибыли: (0,72 млн. руб.), к сожалению, не в состоянии покрыть возрастание долго- и краткосрочных финансовых потребностей на (0,8 + 0,4) = 1,2 млн. руб. Образуется дефицит в сумме: (1,2 – 0,4 – 0,72) = 0,08 млн. руб. Финансистам придется привлечь 0,08 млн. руб. собственных или заемных средств из внешних источников финансирования.

Табл. (млн. руб.)

	Отчетный баланс	Прогнозный баланс
Актив Текущие активы   Основные активы	2,0 (10% от выручки)   4.0 (20% от выручки)	2.0+2.0×0,2 = 2.4 либо 24×0.1 = 2.4 4.0+4.0×0.2 = 4.8 либо 24.0×0.2 = 4.8
Баланс		7.2
Пассив Текущие обязательст.   Долгосроч. Обязател. Уставный капитал Нераспределенная прибыль	2.0 (10% от выручки)   2,5 0,3   1,2	2.0+2.0×0.2 = 2,4 либо 24,0 ×0.1 =2.4 2,5 0.3   1,2 +24,0×0,05- -24,0×0,05×0,4=1,92
Баланс	6,0	7,12

Результаты сошлись трижды.

2.13. Общий бюджет предприятия: структура и принципы составления

Процесс бюджетирования является составной частью финансового планирования, т.е. процесса определения будущих действий по формиро- ванию и использованию финансовых ресурсов. Финансовые планы обеспечивают взаимосвязь доходов и расходов на основании взаимоувязки показателей развития предприятия с его финансовыми ресурсами.

Цель финансового планирования – обеспечение воспроизводственного процесса соответствующими как по объему, так и по структуре финансовыми ресурсами. В ходе достижения этой цели выделяются следующие основные задачи финансового планирования:

· Определение объекта планирования;

· Разработка системы финансовых планов с выделением оперативных, текущих и стратегических планов;

· Расчет необходимых финансовых ресурсов;

· Расчет объемов и структуры внутреннего и внешнего финансирования, выявление резервов и определение объемов дополнительного финансирования;

· Прогноз доходов и расходов предприятия.

Обычно составляются планы стратегические, текущие и оперативные.

Стратегические планы – это планы генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры организации. В финансовом аспекте стратегические планы определяют важнейшие финансовые показатели и пропорции воспроизводства, характеризуют инвестиционные стратегии и возможности реинвестирования и накопления. Такие планы определяют объем и структуру финансовых ресурсов, необходимых для сохранения предприятия как бизнес-единицы.

Текущие планы разрабатываются на основе стратегических путем их детализации, т.е. если стратегические планы дают примерный перечень финансовых ресурсов, их объем и направление использования, то в рамках текущего планирования проводится взаимоувязка каждого вида вложений с источниками финансирования. Таким образом, стратегические планы дают «макроструктуру» финансовых ресурсов (перспективы изменения структуры капитала, приоритетные направления вложения и заимствования средств), а текущие – характеризуют эффективность каждого из возможных источников финансирования, содержат расчет цены капитала и его составляющих (акционерного капитала, кредитов, займов и т.п.), а также финансовую оценку основных направлений деятельности предприятия и путей получения дохода.

Оперативные планы – это краткосрочные тактические планы, непосредственно связанные с достижением целей фирмы, например, план производства, план закупки сырья и материалов и т.п. Оперативные планы взодят составной частью в годовой и квартальный общий бюджет предприятия.

Процесс бюджетирования на предприятии объединяет работу по составлению оперативного, финансового и общего бюджетов, управлению и контролю за выполнением бюджетных показателей.

Бюджет – это количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы (притоки и оттоки денежных средств, активы и пассивы предприятия) на определенный период, и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных планом целей. Даные бюджета планируют будущие финансовые операции,т.е. бюджет создается ДО выполнения предполагаемых действий. Это и определяет роль бюджета как основы для контроля и оценки эффективности деятельности предприятия.

Бюджеты имеют множество видов и форм; отдельные бюджеты, характеризующие промежуточные операции (закупка сырья и материалов, бюджет производства и т.п.), могут нести информацию только о расходах или только о доходах (бюджет продаж), а укрупненные бюджеты (например, прогноз прибылей и убытков) показывают как доходы, так и расходы организации.

Основные требования к информации, содержащейся в бюджете, следующие: достаточность, неизбыточность, ясность и доступность. Бюджетный период, как правило, охватывает краткосрочный период планирования (год, квартал), однако бюджеты, связанные с капитальными вложениями, составляются и на более длительный период – пять, десять лет.

Роль и место бюджетирования в общей системе финансового планирования достаточно полно характеризуются функциями бюджета:

Планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации. Составление бюджета основано на уточнении и детализации стратегических планов на заданный бюджетом период.

Коммуникация и координация различных подразделений предприятия и видов деятельности, подразумевающие согласование интересов как отдельных работников, так и подразделений организации для достижения организацией намеченных целей. Бюджет способствует выявлению слабых звеньев в организационной структуре, решению проблем коммуникации и распределения ответственности между исполнителями.

Ориентация руководителей всех рангов на достижение задач, поставленных перед их центрами ответственности.

Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины (бюджетные данные выступают в качестве эталона для сравнения в процедуре контроля).

Повышение профессионализма менеджеров. Составление бюджетов способствует детальному изучению деятельности своих подразделений и взаимоотношений между центрами ответственности на предприятии.

Работа по составлению бюджета состоит из нескольких этапов:

1. Подготовка прогноза и бюджета продаж.

2. Определение ожидаемого объема производства.

3. Расчет затрат, связанных с производством и реализацией продукции.

4. Расчет и анализ денежных потоков.

5. Составление планов (бюджетов) отчетных документов (бюджета доходов и расходов, инвестиционного бюджета, бюджета движения денежных средств и бюджетного баланса).

Бюджет не имеет законодательно установленных стандартных форм, но наиболее часто используется структура общего бюджета, состоящего из операционного и финансового бюджетов

Операционный бюджет – это система бюджетов, характеризующих все аспекты основной деятельности. Его разработка начинается с разработки бюджета продаж, далее на его основе разрабатывается бюджет закупок и использования сырья и материалов, далее бюджет производства, бюджет по труду, бюджет общецеховых расходов. На основе этих четырех бюджетов разрабатывается бюджет цеховой себестоимости, затем разрабатывается бюджет общепроизводственных расходов и бюджет производственной себестоимости. На основе этого бюджета, а также бюджета коммерческих расходов и бюджета административных расходов разрабатывается бюджет коммерческой себестоимости. Наконец на основе бюджета коммерческой себестоимости и бюджета продаж разрабатывается бюджет прибылей и убытков на планируемый период.

Финансовый бюджет состоит из трех бюджетов: инвестиционного бюджета, бюджета движения денежных средств, который разрабатывается на основе инвестиционного бюджета и бюджета доходов и расходов. Наконец, на основе бюджета движения денежных средств разрабатывается бюджетный баланс.

Дата добавления: 2014-01-04