Личные качества руководителя, его поведение, отношение с членами коллектива, является существенным компонентами успеха организации

Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

Направление усилий подчиненных на достижение цели.

Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.

Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей.

Должностные полномочия. Это - объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и ее структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

Подход Митчелла и Хауза “путь - цель”. Еще одна ситуационная модель лидерства “путь - цель” была разработана Теренсом Митчеллом и Робертом Хаузом.

Обсуждая этот подход, профессор Хауз отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, “увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде”.

Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

Теория жизненного цикла Херсея и Бланшарда. Поль Херсей и Кен Бланшард разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от “зрелости” исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумеваем способность, нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херсею и Бланшарду, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорей характеристикой конкретной ситуации. Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями.

В связи с этим выделяют следующие уровни зрелости и соотношение стилей руководства:

1. низкий – подчиненные не способны выполнять задачу и не хотят брать на себя ответственность. Таким подчиненным требуются соотношение инструкции и строгий контроль. Стиль: «приказание».

2. средний – подчиненные хотят принять ответственность, но еще не способны выполнить задачу. Руководитель должен поддерживать желание подчиненных, но пояснить, что и как надо делать. Стиль: «внушение».

3. умеренно - высокая – подчиненные могут выполнить задачу. Но не готовы взять на себя полную ответственность. Таким подчиненным не требуются конкретные указания, задача руководителя повысить мотивацию и причастность подчиненных. Стиль: «участие».

4. высокая – подчиненные способны выполнить задачу и хотят нести ответственность, контроль осуществлять не следует. Стиль: «делегирование».

Эффективный руководитель меняет стиль в зависимости от изменения ситуации, такое руководство – адаптивное.

Адаптивное руководство. Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчинённых и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства. Руководитель, который выбрал определенный стиль лидерства и строго его придерживается, поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлять эффективное руководство в другой ситуации и на другом посту. Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить всё от своих подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль на протяжении всей карьеры.

Дата добавления: 2014-01-04