Матрицы и модели ЖЦТ

Фирма может резко сократить расходы, в том числе и на маркетинг, для увеличения текущей прибыли

Сохранить прежние сегменты рынка, каналы сбыта, цены и даже систему стимулирования продаж

2. Она может сконцентрировать ресурсы на наиболее емких рынках и при этом использовать только эффективные каналы сбыта

После того, как стало очевидным то, что товар является абсолютно неперспективным, необходимо принять ряд решений:

· У фирмы есть возможность продать или передать право производства неперспективного товара другой фирме или отказаться от его производства. При этом первый путь является наиболее предпочтительным, так как дает возможность получить дополнительные средства и не уменьшает доверия к фирме со стороны покупателей и сотрудников.

· Можно определить сроки снятия товара с производства: либо сразу прекратить производство товара, либо постепенно сокращать объем производства и сбыта этого товара, что даст возможность перегруппировать ресурсы и позволит постоянным покупателям изменить свои предпочтения в связи со сложившейся ситуацией.

Переход от одной фазы цикла к другой происходит плавно, без скачков. При этом необходимо следить за динамикой продаж и прибыли, а также вносить изменения в программу маркетинга, необходимо перераспределять маркетинговые усилия и корректировать структуру комплекса маркетинга.

Предлагать рынку «залежалый товар» - стратегически неверная и убыточная стратегия и, в итоге это отрицательно сказывается на имидже фирмы.

Поскольку фирмы продают свои товары на различных рынках может сложится ситуация, когда один и тот же товар находится на различных этапах ЖЦТ в зависимости от рынка. Поэтому необходимо определить, сколько и каких товаров на каждом из этапов ЖЦТ следует производить для обеспечения эффективной предпринимательской деятельности фирмы в настоящее время и в перспективе.

Менеджерам фирмы должно быть известно, что

Бизнес-портфель – набор видов деятельности фирмы и товаров, которыми она занимается и включает в себя определенное количество товаров:

1. «Вчера это было актуально»

2. «Очередь это придет завтра»

Но руководство фирмы не может полагаться только лишь на свои впечатления и интуицию. Следовательно, необходима классификация различных направлений деятельности по потенциал прибыльности. Для решения этой проблемы обычно используются 2 лучшие модели оценки бизнес-портфеля компании, разработанные Бостонской консультационной группой и компанией «General Electric».

БКГ – ведущая управленческая группа, которая разработала и популизировала свою модель: матрицу рост и относительная доля рынка (ОДР).

В этой матрице по вертикальной оси отражаются темпы роста рынка, либо компании, либо подразделения, либо стратегической бизнес-единицей (СБЕ). СБЕ – самостоятельное подразделение, которое имеет свой бухгалтерский баланс. Темпы роста рынка варьируются от 0% до 20%, но диапазон колебания может быть различным. При этом высокими считаются темпы роста рынка свыше 10%.

Горизонтальная ось – относительная доля рынка (ОДР). Она показывает соотношение доли рынка и доли рынка её наиболее крупного конкурента. ОДР отражает степень влияния фирмы на соответствующем рынке.

Рост ОДР БКГ

ОДР

Темпы роста рынка

10%

20%

1*

0,1*

10**

1 «звезды»

«денежные дойные коровы»

«трудные дети» иди «вопросительные знаки»

«собаки»

ОДР, обозначаемая как 0,1* означает, что объем продаж компании составляет только 10% от объема продаж лидера.

ОДР, равная 0,1* означает, что фирма – лидер рынка, ее объем продаж превышает в 10 раз продажи второго конкурента. Таким образом, ОДР делятся на высокое и низкие, а при 1* берется разделительная линия между высокими и низкими долями рынка.

Здесь имеется 4 квадранта, в каждом из которых представлены разные направления деятельности компании и указаны товары фирмы с учетов темпов роста объемов продаж всех аналогичных товаров конкурирующих фирм и относительной доли на рынке отдельных товаров фирмы.

«Вопросительные знаки» имеют низкую ОДР и высокие темпы роста продаж. Большинство фирм начинают свою деятельность, так как обычно они стараются выйти на рынок, отличающийся высокими темпами роста, на котором уже обосновался лидер и доминирующие положения занимают товары конкурентов. Таким образом, «вопросительные знаки» требуют значительных денежных средств, так как фирме необходимо строить заводы, закупать оборудования, нанимать персонал, чтобы приблизиться к конкурентам на быстро растущем рынке и попытаться обойти лидера. Термин «вопросительные знаки» полностью описывает ситуацию, когда руководство компании напряженно размышляет о целесообразности инвестиций в этот бизнес.

«Звезды» занимают значительную долю на рынке, и для них характерен высокий темп роста продаж. Следовательно, товар-звезда – это лидер на быстрорастущем рынке, но далеко не всегда такой товар обеспечивает фирме существенный приток денежных средств. Следовательно, фирма должна тратить значительные ресурсы на поддержание высоких темпов роста и отражать атаки конкурентов. Если «вопросительные знаки» успешно развиваются, то эти товары превращаются в звезды. Отсутствие товаров-звезд у фирмы – это серьезный повод для беспокойства руководства компании.

«Дойные коровы»: при превращении темпов роста 10% в год «звезда» превращается в «корову». Они имеют высокую ОДР и низкие темпы роста продаж. Эти товары имеют своих постоянных покупателей, которых трудно склонить аналогичных товаров-конкурентов. Поэтому фирма может обеспечить значительные объемы продаж данных товаров без существенных затрат на маркетинг. В этом случае фирма реализует экономию на масштабах и получает высокие доходы. Фирма использует «золотое молоко дойных коров» для оплаты счетов и для поддержки других видов бизнеса. Обычно это средства направляются на разработку новых товаров и поддержание товаров-звезд.

«Собаки»: к этим товарам относятся такие, которые на длительное время находятся на рынке и объем их продаж не велик. То есть это направление бизнеса с низкими ОДР на медленно растущих рынках. Для этих товаров нет перспективы роста продаж, а фирма несет значительные издержки, обусловленные производством и реализацией таких товаров. Следовательно, фирма должна либо сокращать, либо закрывать производство таких товаров.

Они показывают размеры и рыночные позиции 8 подразделений гипотетической фирмы. При этом объем продаж каждого бизнеса пропорционален площади круга. Место каждой СБЕ определяется в соответствии с темпами роста рынка и принадлежащей СБЕ ОДР. Проходя отдельные этапы ЖЦТ проходят курс проходят путь от «вопросительных знаков» к «звездам». В период зрелости они становятся денежными дойными коровами, и полученная от их продаж прибыль – источник финансирования следующего поколения «звезд» и отдельных товаров «вопросительных знаков». После того, как фирма определила место каждой СБЕ в матрице БКГ, она должна проанализировать содержание бизнес-портфеля. Чтобы товарная номенклатура фирма была оптимальной, она должна содержать товары на различных этапах ЖЦТ.

Эта стратегия включает в себя возможность включения об отказе от бизнеса и использование программы постоянного сокращения расходов. Таким образом, наша фирма планирует собрать урожай или «снять сливки в бизнесе». Эта стратегия подразумевает прекращение научно-исследовательских работ, отказ от замены оборудование и всевозможное снижение расходов на маркетинговые коммуникации. Ставка здесь делается на то, что снижение расходов произойдет быстрее, чем упадет объем продаж фирмы. Следовательно, это приведет к увеличению положительного притока средств. Это целесообразно, когда необходимо произвести осторожно и незаметно подобное снижение расходов, чтобы не вызвать тревогу у сотрудников компании, а также ее клиентов и оптовых торговцев. Данная стратегия обычно применяется к слабым «денежным дойным коровам» потому, что идет снижение продаж, когда требуется увеличить «надои молока», а также к «вопросительным знакам» и «собакам».

4. Стратегия ликвидации: либо продажа, либо ликвидация бизнеса. Применяется к «собакам» и «вопросительным знакам», снижающим прибыль. Фирма должна выбрать оптимальную для слабого бизнеса стратегию: уборка урожая или ликвидация. Если уборка урожая, то ценность бизнеса падает, следовательно, вряд ли удастся продать этот бизнес по приемлемой цене. А распространение информации о ликвидации принесет фирме выгодные предложения о покупке, особенно если, бизнес сохраняет неплохую форму и ценен для других компаний.

Модель «General Electric»

Матрица БКГ – частный случай мультифакторной матрицы бизнес-портфеля, предложенной компанией GE, поскольку матрица БКГ при анализе позиции компании или её СБЕ не позволяет четко определить стратегические цели компании. В этой модели каждый бизнес оценивается в двух основных категориях: привлекательности рынка, эффективности бизнеса, которые с точки зрения маркетинга идеально подходят для оценки бизнеса. То есть преуспевающая фирма работает на привлекательных рынках, а ее бизнес достаточно эффективен для достижения успеха.

Если же отсутствует хотя бы один из этих факторов, то никаких положительных результатов у фирмы не будет. То есть и сильная фирма на непривлекательном рынке, и слабая фирма на привлекательном рынке одинаково бесперспективны. Чтобы определить 2 эти категории, разработчики стратегического плана фирмы должны проанализировать лежащие в их основе факторы, затем найти способ их оценки и определить основные показатели. Таким образом, каждая фирма должна самостоятельно определить значимые для неё факторы привлекательности рынка и эффективности бизнеса. Например, привлекательность рынка зависит от объемов неудовлетворенного спроса, от ежегодных темпов роста продаж, от показателей доходности. Следует обратить внимание, что 2 предыдущих факторов БКГ поглощаются 2 основными переменными GE

Дата добавления: 2014-01-04