Программно-целевые методы управления и реализации инновационных проектов

Практическое занятие №7

В условиях современного производства при высоком уровне производственной и управленческой кооперации как внутри организации, так и вне ее разработка и освоение инноваций вызывает множество горизонтальных связей, охватывающих боль­шинство блоков и уровней линейно-функциональной структу­ры. Поэтому применение программно-целевых структур менед­жмента началось в области разработки и внедрения в производ­ство продуктовых и технологических инноваций. Прежде всего, это касается работ по проектированию новой продукции, разра­ботке и совершенствованию технологического комплекса, реин­жинирингу организаций, повышению качества продукции, про­ектированию и освоению интегрированной автоматизированной информационной системы организации.

Быстрое и успешное освоение достижений науки и технологии в производстве возможно только тогда, когда наряду с проектиро­ванием новой продукции и разработкой новых технологически) процессов ведется материально-техническая, инструментальная организационно-плановая, экономическая подготовка произвол» Комплексный подход к разработке и внедрению инноваций требует взаимоувязанной и скоординированной работы всех уча­ствующих в этом процессе подразделений и исполнителей. От­сутствие их эффективного взаимодействия приводит к значительному замедлению сроков, ухудшению качества, дополнитель­ным издержкам. Сложившиеся линейно-функциональные струк­туры менеджмента организаций, где каждое подразделение несет ответственность только за выполняемые им задачи, недостаточ­но отвечают требованиям комплексного и быстрого решения проблем освоения различных инноваций. Эти структуры приспо­соблены к менеджменту сформировавшимися и устойчивыми видами деятельности при выпуске освоенной продукции с не­значительными изменениями ее конструкции и применяемой технологии.

Однако разработка и внедрение инноваций связаны с боль­шой неопределенностью содержания и результатов планируемых работ, поэтому текущее планирование не позволяет обеспечить их надлежащей координации. Все возникающие в процессе вы­полнения планов отклонения увязываются в оперативном порядке, но уже с участием высшего менеджмента. Следствием этого вы­ступает перегрузка высших менеджеров текущими и оператив­ными вопросами. Из-за необходимости привлекать к решению множество специалистов из разных подразделений организаци­онной формой согласования рассматриваемых вопросов служат или широкие координационные совещания, или многократное визирование документов, а это затрудняет своевременное при­нятие необходимых управленческих решений.

Недостатком выступает также характерное для линейно-фун­кциональной структуры распределение ресурсов не по целевым программам, а по подразделениям. Из-за этого оперативная ко­ординация работ по разработке и внедрению инноваций зачас­тую наталкивается на трудности, так как требует сложнейшего перераспределения ресурсов между многими подразделениями.

При этом сосредоточение всей работы по координации на высшем уровне менеджмента приводит к тому, что одним и тем же лицам приходится решать оперативные, текущие и перспек­тивные задачи.

Большой объем, и первоочередность оперативных вопросов отнимают время у менеджеров, наносят ущерб аналитической и перспективной работе, снижая эффективность менеджмента в целом.

Возрастающие требования к качеству и срокам работ по со­зданию и освоению продуктовых, технологических, экономичес­ких и других инноваций, необходимость широкого межфункционального взаимодействия заставляют пересматривать и расши­рять принципы организации менеджмента и критерии их эффек­тивности. Деятельность организации требуется ориентировать на достижение четко определенных для каждого периода целей, распределение ресурсов — производить по конкретному назна­чению, необходимо осуществлять комплексный подход и межфункциональное взаимодействие, обеспечивать преимуществен­ный контроль не за содержанием отдельных сторон исполнительской деятельности, а за се результатами.

Выполнение этих требований можно достичь переходом к новым объектам менеджмента — целевым программам (ЦП).

Целевая программа — плановый комплекс научно-техничес­ких, производственных, экономических и организационных мероприятий, объединенных одной генеральной (главной) це­лью, охватывающих ряд стадий процесса «исследование — про­изводство», взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполни­телям и осуществляемых под единым менеджментом.

ЦП включает следующие типовые структурные элементы:

· цели и задачи (подцели);

· функционально-исполнительскую структуру (комплекс иссле­дован и й и разработок, работы по подготовке и переподготовке персонала, импорту и экспорту лицензий, внедрению, осво­ению и продаже инноваций с указанием исполнителей);

· технико-экономическое и ресурсное обоснование (показатели затрат, сроков и эффекта);

· организационно-экономическую структуру (права и ответстсвенность заказчика, исполнителей, порядок финансирования, сдачи и приемки работ, санкции, премии и т.д.).

Основные признаки, по которым комплекс работ может от­носиться к сфере применения системы программно-целевого менеджмента:

1. важность реализуемой цели с точки зрения влияния на результаты деятельности организации, величина используемых при этом ресурсов, ответственность за соблюдение установлен­ных сроков выполнения программы;

2. масштабы взаимодействия различных подразделений ап­парата менеджмента и производственных звеньев при выполне­нии программы;

1. новизна и неповторяемость поставленных задач.

По масштабам и уровню взаимодействия подразделений при выполнении ЦП и в соответствии со значимостью их результа­тов их можно выделить в две основные группы:

· инновационные программы, в выполнении которых участвует группа подразделений. Результаты выполнения отражаются в показателях бизнес-плана организации, а объем затрат тре­бует выделения значительных ресурсов, подлежащих центра­лизованному контролю;

• локализованные (межфункциональные) программы, в выпол­нении которых участвует одно или два взаимодействующих подразделения или целевой временный коллектив.

Требует­ся перераспределение ресурсов между подразделениями и вза­имосвязанный контроль за их расходованием.

К целям, которые должны реализоваться на основе форми­рования инновационных программ на уровне организации, мо­гут относиться следующие:

· реконструкция или расширение производственных подразделе­ний;

· замена в крупных масштабах технологического оборудования на принципиально новое;

· переход на использование новых материалов;

· разработка и внедрение (или только внедрение) комплек­сов технологических инноваций при освоении новой про­дукции.

К целям локализированных (межфункциональных) иннова­ционных программ относятся следующие: внедрение отдельных технологических инноваций, локальная замена технологического оборудования, обеспечение повышения качества одного из вы­пускаемых изделий и т.п.

Создание системы программно-целевого менеджмента ЦП на­правлено на решение ряда задач:

1. обеспечение наиболее полного и эффективного взаимодей­ствия всех подразделений, занятых внедрением инноваций в про­изводственно-хозяйственную деятельность;

2. освобождение высшего уровня менеджмента от функций оперативного руководства и координации действий исполните­лей, занятых созданием и внедрением инноваций;

1. повышение оперативности текущего менеджмента разви­тием организации путем приближения органов менеджмента к Исполнителям и создания непосредственной связи между ними;
2. повышение ответственности органов менеджмента и от­дельных исполнителей, занятых разработкой и внедрением ин­новаций, за результаты и сроки выполнения работ;

5. обеспечение эффективного контроля за выполнением запла­нированных работ, создающего основу для действенного админи­стративного регулирования и мотивирования более высоких резуль­татов работ по качеству и срокам.

Организационная структура менеджмента ЦП формируется с учетом приведенных выше особенностей программ как объек­тов менеджмента. Основным звеном системы становится менед­жер программы — лицо, наделенное менеджментом организаций особыми полномочиями, позволяющими ему осуществлять те­кущий и оперативный менеджмент программой, не нарушая вза­имоотношений в рамках сложившейся линейно-функциональной структуры, управляя специалистами подразделений или целевым временным коллективом.

На менеджера программы возлагается ответственность за достижение целей программы по качеству результатов, срокам их получения и расходуемым на это средствам. Для этого ме­неджер организации делегирует ему свои права в области рас­пределения ресурсов, планирования сроков и объемов работ приемки и утверждения технической документации, представи­тельства в сторонних организациях, поощрения участвующих в программе подразделений и специалистов.

Менеджер ЦП осуществляет всю текущую работу по выполнению программ, несет ответственность за своевременную и качественную се реализацию на всех этапах от формирования целей до использования результатов по прямому назначению.

В задачи менеджера программы входят координация и оперативный менеджмент всеми работами, включенными в программу, организация взаимодействия между структурными подразделениями и звень­ями аппарата менеджмента, участвующими в выполнении программы. или непосредственный менеджмент целевым коллективом.

К органам системы менеджмента ЦП в организации относятся технический (научно-технический) совет и менеджеры программ.- Линейным менеджером системы является технический директор организации. Система менеджмента ЦП состоит из трех организационных уровней:

· высший уровень — технический директор и технический (научно-технический) совет;

· средний уровень — менеджеры ЦП, подчиненные техническому директору (главному технологу);

· нижний уровень — ответственные исполнители отдельный этапов программы, подчиненные менеджерам подразделений в соответствии со своим должностным положением в линейно-функциональной структуре, или специалисты целевых коллективов.

Необходимость обеспечения единства научно-технологической стратегии организации заставляет передавать функцию при­нятия стратегических решений высшему менеджменту организа­цией. С этой целью при высшем менеджменте создается кол­лективный орган по выработке и формулировке стратегических целей — технический (научно-технический) совет. В состав рас­сматриваемых советом вопросов входят цели научно-технологи­ческих программ, их поэтапная структура, оценка целесообразности выбора ответственных исполнителей (специалистов целевого кол­лектива), сроки представления промежуточных результатов, технико-­экономические параметры программ, принципиальные технологи­ческие решения, оценка экономической эффективности программ, величина и состав необходимых для ее реализации ресурсов.

Менеджмент организации утверждает одобренные техническим (научно-техническим) советом решения, которые в форме пла­на работ по программе, сметы затрат, технического задания ста­новятся обязательными для выполнения всеми органами аппарата менеджмента.

Менеджер программы обеспечивает выполнение всех решений, представляемых на рассмотрение технического (научно-техни­ческого) совета; утверждает технические и организационные решения, связанные с взаимодействием подразделений — соис­полнителей программы; осуществляет текущую и оперативную координацию работ; функционально руководит ответственными исполнителями (специалистами целевого коллектива); оценивает выполнение плана подразделениями; осуществляет приемку работ; вносит предложения о мотивировании ответственных исполни­телей и их подразделений.

Ответственные исполнители ( специалисты целевого коллек­тива) обеспечивают разработку технической документации и вы­полнение производственных операций, вносят на рассмотрение менеджеру программы.

Локализованные межфункциональные программы формиру­ются при необходимости организации взаимодействия для дос­тижения отдельных целей подразделений следующих служб: ис­следований и разработок, технического директора, контроль Качества, эксплуатации и технического обслуживания, а также создания целевого временного коллектива.

В систему управления межфункциональными инновацион­ными программами входят технический (научно-технический) совет, одно из подразделений названных выше служб в качестве штабного органа и менеджеры программ. В каждом подразделении или их звеньях, участвующих в выполнении программы, выделяются ответственные исполнители.

Линейным руководителем системы менеджмента локальной программы является один из заместителей технического дирек­тора организации по исследованиям и развитию или главный технолог организации.

Опыт использования матричных структур программно-целе­вого менеджмента в области разработки и внедрения инноваций подтвердил их эффективность в условиях высоких темпов НТП. Однако до настоящего времени не разработаны методические основы создания и функционирования целевых временных кол­лективов.

В общем случае критерием эффективности системы менеджмента целевого временного коллектива служит возможность, наиболее полного и устойчивого достижения конечной цели программ при относительно меньших затратах по сравнению с другими организационными формами их реализации.

Для определения источников эффективности системы менед­жмента программ целесообразно рассмотреть весь механизм действия этой системы (рис. 6.3).

Основу системы менеджмента программы составляют менед­жеры программ, которые несут основную ответственность за свое­временное и качественное выполнение программ на всех этапах реализации — от разработки технического задания до сдачи но­вой продукции или нового технологического процесса.

Высший линейный руководитель системы менеджмента про­грамм — технический директор или главный технолог организа­ции. В тех случаях, когда программа включает только работы по созданию технологической документации, руководителем системы менеджмента программы обычно является главный технолог организации. Если же выполнение программы требует проведе­ния других работ, менеджмент которых не входит в компетен­цию главного технолога или технического директора (расшире­ние производственных площадей и реконструкция цехов, при­влечение дополнительных финансовых ресурсов, изменение отношений с поставщиками и потребителями и т.д.), руковод­ство системой менеджмента программ в целом осуществляет выс­ший менеджмент организации.

Менеджер программы назначается из числа ведущих специа­листов технологических или производственных подразделений Его статус приравнивается к статусу заместителя технического директора (главного технолога). Непосредственно подчиняясь техническому директору (главному технологу), менеджер программы осуществляет организационное воздействие на все органы и работников, занятых выполнением программы, путем планирования ресурсов и сроков реализации работ, а также контроля и оценки достигаемых результатов.

План выполнения работ по программе и его изменения утверждаются техническим директором (главным технологом), однако инициативная роль в его подготовке принадлежит менеджеру программы. Как интегратор горизонтальных связей менед­жер программы концентрирует всю информацию, касающуюся взаимодействий каждого подразделения, занятого выполнением программы, с другими подразделениями, с кооперирующими организациями, с потребителями инноваций.

В связи с тем, что при реализации программы используются средства из общей совокупности ресурсов организации, управ­ляемых различными линейно-функциональными блоками, в функции высших линейных органов менеджмента организации входит задача распределения, координации и контроля исполь­зования этих ресурсов. Для ее выполнения в линейно-функци­ональной структуре организации необходимо создавать специа­лизированный функциональный орган — отдел менеджмента инноваций.

Этот отдел должен собирать для высшего уровня менедж­мента всю информацию обратной связи о состоянии управляе­мых объектов, обрабатывать ее с учетом заданий по выпуску по­вторяющейся продукции, выполнению заказов и проектов, производству НИОКР и подготавливать решения по распределению задач, сроков и ресурсов на их выполнение.

Отдел менеджмента инноваций в линейно-функциональной структуре характеризуется тем, что он, исходя из целей органи­зации по объему производства и состояния ресурсов, на осно­вании технико-экономических критериев оптимизирует загрузку всех исполнителей по времени и подготавливает для утверждения высшим линейным менеджментом проект общего плана работ по инновациям.

Отдел менеджмента инновациями собирает в соответствии с разработанной системой обязательной отчетности всю инфор­мацию о ресурсах и результатах деятельности производственных и управленческих подразделений организации и обрабатывает ее с точки зрения эффективности использования ресурсов.

Механизм организационно-планового менеджмента программ обеспечивается предоставлением отделу менеджмента инноваций и руководителям программ особых полномочий, которые прак­тически сводятся к следующему:

· составление и корректировка планов работ по выполнению программ выступают исключительной прерогативой менеджера программы и отдела менеджмента инноваций;

· все подразделения представляют в отдел менеджмента инноваций отчетность о результатах выполненных работ и ис­пользованных при этом ресурсах в заданные сроки. Менеджер программы может изменять сроки и форму отчетности отдель­ных подразделений по своему усмотрению. В частности, он мо­жет требовать от подчиненных ему менеджеров работ представ­ления отчета об их выполнении с точки зрения сроков и требу­емых ресурсов;

· все мероприятия, которые могут повлиять на увеличение сроков выполнения работ по программе или использование вы­деленных ресурсов, согласуются с менеджером программы и отделом менеджмента инноваций вне зависимости оттого, для какой цели они осуществляются;

· менеджеры программы и отдела менеджмента инноваций дают оценку выполненных подразделениями работ по объемам, номенклатуре и качеству. На основании этой оценки подразде­лениям засчитывается выполнение плана, начисляются фонды заработной платы и материального поощрения, выделяются ма­териально-технические и финансовые ресурсы;

· менеджер программы распределяет между соисполнителями (специалистами целевого коллектива) фонд премирования за инновацию. Кроме того, он может делать представления вы­шестоящим менеджерам о поощрении или наказании исполни­телей по результатам их участия в программе;

· менеджеры программы и отдела менеджмента инноваций полномочны представлять организацию в отношениях с заказ­чиками в части сроков выполнения работ и использования ре­сурсов. С ними согласовываются также все заключаемые орга­низацией внешние договоры и обязательства по этим вопросам.

Кроме указанных организационных функций менеджер про­граммы как интегратор горизонтальных связей выполняет функ­ции соисполнителя в области разработки и принятия решений по программе.

Ответственные исполнители назначаются на все включенные в программу работы, выполняемые в самостоятельных структур­ах подразделениях аппарата менеджмента и производства. Кандидатура на должность ответственного исполнителя предла­гается менеджером соответствующего подразделения, рассматривается и одобряется менеджером программы и официально утверждается менеджером организации при утверждении обще, го плана выполнения работ по программе.

Ответственный исполнитель линейно подчинен своему вышестоящему менеджеру (в отношении выполнения плана работ по назначению, содержанию, объемам, срокам и используемым ресурсам; прямой подотчетности, поощрения и наказания; орга­низации труда), а функционально подчинен менеджеру програм­мы (в отношении содержания и характера принимаемых реше­ний по программе; методов их разработки, содержания и характера использования информации). В случаях когда ответственный- исполнитель выполняет только работу по одной программе, он может перейти в линейное подчинение непосредственно менед­жеру программы и быть включенным в состав целевого коллек­тива.

Следует учитывать, что при выполнении программы возни­кают постоянные или эпизодические связи не только между орга­нами программно-целевой структуры, но и между всеми произ­водственными и управленческими звеньями организации. Вза­имоотношения менеджера программы и органов аппарата менеджмента организации достаточно содержательны и много­образны. Их анализ позволяет проверить организацию програм­мно-целевого менеджмента с точки зрения соответствия се оп­ределенному типу, соблюдения соотношений между линейны­ми и функциональными полномочиями; полноту и единство информационных и мотивационных связей.

Механизм функционирования системы менеджмента программ, основанный на использовании научных принципов формирования организационных структур, выступает важным эле­ментом и условием достижения высокой эффективности при разработке и внедрении в производство инноваций.

Цель системы — дать возможность менеджерам в любой момент сравнивать текущее состояние разработки с техническими требованиями, осуществлять выбор дальнейших действий, оп­тимизировать его и главное — оценить воздействие этого выбо­ра на окончательные результаты работы. Система менеджмента позволяет с достаточной быстротой обрабатывать большой объем технической информации из разных источников, выбирать наиболее важные данные и предоставлять менеджерам ясный и компактный материал, облегчающий принятие необходима решений. Она дает возможность оценивать прошлую и текущую информацию для планирования выполнения программы в буду­щем, количественно оценивать возникающие альтернативы, устанавливать их сравнительную значимость и определять вли­яние альтернативных действий на разработку в целом. Система позволяет также учитывать требования к параметрам инноваций, даст возможность оценивать влияние их изменений на всю про­грамму.

Точность планирования достигается использованием методов, обладающих такими свойствами, как согласованность, эффектив­ность, достаточность.

Согласованность заключается в максималь­ном приближении оцениваемого параметра к заданному значе­нию путем многократного «проигрывания» соответствующей модели; вероятность ошибочного выбора резко снижается.

Эф­фективность состоит в максимальном приближении диапазона изменений планируемой величины к заданному диапазону пу­тем увеличения числа наблюдений. Достаточность выражается в способности системы извлечь всю необходимую информацию из имеющихся наблюдаемых данных.

Контроль за осуществлением программы рекомендуется орга­низовывать следующим образом. Устанавливаются допустимые пределы изменения технических параметров в соответствии с общими требованиями на инновации. Эти требования детализи­руются до технических условий и спецификаций по каждому из этапов разработки программы. В ходе разработки значения пара­метров сравниваются с установленными техническими условия­ми и спецификациями. Полученные отклонения анализируются, и их воздействие на параметры инноваций оценивается с точки зрения их приемлемости. Особенность системы состоит в том, что она позволяет своевременно выявить неприемлемые отклонения и оценить их влияние на ход выполнения разработки в целом, чтобы минимизировать возможные отклонения от него.

Систему менеджмента программы можно представить в ви­де четырех основных блоков (рис. 6.4):

1 — управление всей раз­работкой (программой); 2 — контроль за параметрами составных частей; 3 — управление функциями разрабатывающих подразде­лений и организаций; 4 — планирование и оценки.

Задача менеджмента всей программы состоит в удержании программы в контрольных пределах. Решение этой задачи обес­печивают:

· постоянное наблюдение за выполнением требований ко всем

элементам системы, за соответствием отдельных подсистем

общей цели;

· систематический контроль за соблюдением технических тре­бований, то есть предельных величин технических характе­ристик всех составных элементов системы;

· систематический контроль за сроками реализации всех эле­ментов системы.

В задачу планирования и оценок входит систематический контроль за техническими характеристиками инноваций, срав­нение фактического состояния с заданными значениями. В ре­зультате сравнения вырабатываются планы развития програм­мы. Эти планы даются в количественных показателях, что по­зволяет определить имеющиеся и потенциальные слабые места в работе, и их влияние на разработку в целом. Благодаря это­му определяются корректирующие действия, которые нужно предпринять в отношении тех или иных подсистем (деталей, узлов), а также в отношении всего объекта: устранение откло­нений, обнаруженных в ходе разработки; увеличение допус­ков по некоторым параметрам за счет уменьшения допусков по другим.

В соответствии с корректировкой подразделениям даются за­дания по необходимым изменениям. Оценка выполнения про­граммы производится по четырехступенной шкале: критическое отклонение, значительное отклонение, слабое отклонение, нор­мальное состояние.

Планирование будущих вероятных событий обеспечивается получением объективной информации и осуществляется через составление графика текущих событий, на основании которого строится кривая тенденции, позволяющая определить направления выполнения программы в целом.

Эффективность приведенной системы во многом зависит от качества плана, который, в свою очередь, зависит от гибкости и способности отражать возможные модификации разработок и внедрения инноваций.

Практическое занятие №8

Финансирование научной, научно-технической и инновационной деятельности

Финансирование этой деятельности на территории региона осуществляется за счет нецентрализованных источников, то есть собственных, заемных и привлеченных средств коммерческих организаций и их объединений, и централизованных источни­ков инвестиционных ресурсов. К числу последних относятся средства федерального и региональных бюджетов, целевых вне­бюджетных фондов финансирования НИОКР и средства действу­ющих в регионе государственных, негосударственных, междуна­родных фондов поддержки научной, научно-технической и ин­новационной деятельности.

Решение задач по поддержке и развитию научно-техничес­кого потенциала диктует необходимость выделять в бюджете региона отдельной строкой средства на указанные виды деятель­ности. Ограниченность же бюджетных средств обусловливает целевое финансирование конкретных научно-технических и инновационных программ, проектов, работ, разработок и иссле­дований. Например, в бюджете Тульской области по отдельной строке «Фундаментальные исследования и содействие научно-техническому прогрессу» в течение последних трех лет ежегодно выделялось по 5 млн. руб. Все средства данной строки бюджета области распределялись по направлениям их использова­ния в определенной пропорции (рис. 7.2).

Гранты губернатора в сфере науки и техники — это денежные средства, передаваемые безвозмездно и безвозвратно юри­дическим и физическим лицам, расположенным (проживающим) на территории области для выполнения работ, предусмотренных грантодателем. Гранты выступают формой государственной под­держки и развития научно-технического потенциала региона. Грант выдается за счет средств областного бюджета на финан­сирование перспективных научных исследований с учетом ре­гиональных приоритетов. Размер гранта фиксирован и не может быть изменен до конца срока действия договора на выполнение работы.

Конкурсы грантов проводятся ежегодно по следующим основным направлениям:

· научные исследования;

· научно-технические работы в промышленности, сельском хозяйстве, транспорте, медицине, социальной сфере и в гуманитарной области;

· подготовка и издание научных трудов;

· разработка бизнес-планов инновационных проектов;

· создание и техническое оснащение организаций инфраструктуры научно-технической и инновационной деятельности. Например, в 1999 г. профинансировано 11 грантов губернатора Тульской области в сфере науки и техники на общую сумму 300 тыс. руб., в 2000 г. на конкурс грантов поступило 83 проекта, из числа которых 21 признан победителем.

Источниками финансирования научно-технических работ и инновационных проектов могут быть средства различного рода государственных и негосударственных фондов. Органы власти регионов должны содействовать ученым и научным организациям в получении средств из этих фондов.

Например, Российский гуманитарный научный фонд (РГНФ) и Российский фонд фундаментальных исследований (РФФИ) в целях содействия научным исследованиям в регионах Российской Федерации заключают с администрациями регионов соглашения о проведении ежегодных региональных конкурсов научных проектов. Финансирование проектов региональных конкурсов осуществляется на паритетных началах Фондом (50%) и администрацией региона (50%). В 2000 г. от Тульской области признаны победителями и финансируются 8 научных проектов по соглашению с РФФИ и 7 проектов по соглашению с РГНФ. Кроме того, при посредничестве администрации области и регионального представительства государственного фонда содей­ствия развитию малых форм предприятий в научно-техничес­кой сфере профинансирован ряд наукоемких проектов на об­щую сумму 2,2 млн. руб.

Ведущее место в механизме государственного регулирования и поддержки инновационной деятельности в регионе занимает система мер по формированию и целевому финансированию территориального заказа на научно-техническую и инновацион­ную продукцию. Данный заказ представляет собой документ, содержащий перечень потребностей региона в научно-технической и инновационной» продукции на ближайшие годы (3-5 лет).

Процедура формирования и размещения территориального заказа состоит из ряда этапов.

1. Комитет по науке администрации региона организует сбор, предложений от ученых, организаций и общественных объеди­нений по научно-техническим работам, инновационным проектам и проблемам, которые нужно решить в сферах труда, производ­ств; управления, науки и социальной сфере. Организуется про­ведение экспертиз поступивших предложений, которые будут полностью или частично осуществляться за счет средств регио­нального бюджета, проводится выбор приоритетных направле­ний развития науки и техники. В итоге составляется и утверж­дается постановлением губернатора территориальный заказ. Формируется также Перечень региональных критических технологии гражданского назначения, развитие которых обеспечива­ет решение ключевых территориальных проблем.

2. Ежегодно комитет по науке готовит проект территориального заказа, с указанием конкретных проблем и необходимой I суммы бюджетных средств на их решение. Проект рассматриваете» и принимается на коллегии комитета по науке, а затем утверж­дается губернатором. Под утвержденный заказ комитет по на­уке и финансовое управление готовят заявку на финансовые ресурсы, которая вносится в проект бюджета.

1. С учетом утвержденных областной думой расходов бюд­жета на развитие сферы науки и техники комитет по науке готовит постановление губернатора о проведении целевых конку на разработку и создание научной, научно-технической и инно­вационной продукции, обеспечивающей решение конкретных проблем территориального заказа.
2. Итоги целевых конкурсов, участниками которых выступают юридические лица, прошедшие комиссию по оценке квалифи­кации и отбору исполнителей территориального заказа, утвер­ждаются постановлением губернатора, публикуются в средствах массовой информации. С победителями конкурсов заключают­ся договоры на выполнение работы. Например, по результатам проведенных целевых конкурсов в Тульской области заключе­ны договоры на создание следующих объектов:

· двух центров сертификации;

· патентно-лицензионного центра;

· системы мониторинга научно-технического потенциала ре­гиона;

· условий для расширения деятельности научно-технологичес­кого парка при Тульском госуниверситете;

· консультационного пункта по правовой охране объектов ин­теллектуальной собственности и т.д.

Таким образом, формирование территориального заказа на научно-техническую и инновационную продукцию, его размещение на конкурсных началах и, соответственно, целевое финансирование обеспечивают концентрацию финансовых, материально-техничес­ких и других ресурсов на наиболее значимых работах, создают условия для проведения эффективной государственной научно- технической и инновационной политики в регионе.

Финансирование инновационной деятельности представля­ет собой направление и использование денежных средств на про­ектирование, разработку и организацию производства новых видов продукции, услуг, на создание и внедрение новой техники, но­вой технологии, разработку и внедрение новых организацион­ных форм и методов управления. Важно обеспечить последова­тельное финансирование всех этапов инновационной деятельности (НИОКР, разработки опытного образца, создания головного об­разца, серийного производства новых видов товаров). Решению этой задачи способствуют разработка и финансирование инно­вационных программ, проектное финансирование, создание спе­циальных организаций, финансирующих инновационную деятель­ность, инновационных фондов, инновационных банков и вен­чурных фондов. Источники финансирования инновационной деятельности организаций, предприятий можно подразделить на внешние и внутренние.

Внешнее финансирование инновационной деятельности пред­полагает привлечение и использование средств государства, финансово-кредитных организаций, отдельных граждан и нефи­нансовых организаций. Формы внешнего финансирования мо­гут быть различными: бюджетное финансирование, использование банковских кредитов, финансирование в форме лизинга и др. Внутреннее финансирование инновационной деятельности предусматривает использование собственных средств организа­ций и предприятий. Сюда, прежде всего, входят часть прибыли и амортизационных отчислений, акционерный капитал предпри­ятия.

Среди внешних форм финансирования инновационной дея­тельности выделяются в первую очередь бюджетные кредиты и ассигнования из бюджета.

В промышленно развитых странах Запада финансирование инновационной деятельности осуществляется в основном из не­государственных источников. На внутреннем российском рынке государство вынуждено выступать спонсором и координатором размещения заказов на выполнение инновационных проектов, то есть отсутствует реальный платежеспособный спрос на пе­редовые технологии и промышленные нововведения. В связи с этим формируется система специализированных фондов, пре­доставляющих организациям или предприятиям безвозвратные субсидии или кредиты для их целевого использования — фи­нансирования НИОКР и инновационной деятельности. При этом кредиты и ссуды из средств федерального бюджета могут предоставляться на следующие цели:

· на разработку, внедрение и приобретение новейших техно­логий оборудования и материалов, в том числе за рубежом;

· на проведение структурной перестройки производства;

· для расчетов по целевым кредитам, выданным на закупку оборудования и материалов.

Следует отметить такую тенденцию, как снижение размера финансирования науки из средств федерального бюджета (табл. 7.2).

Как видно из таблицы, размер ассигнований на науку из средств федерального бюджета (в постоянных ценах 1991 г.) снизился с 1992 по 2001 г. более чем в 2 раза (с 5,99 до 2,47 млрд. руб.). Так­же в 2 раза (с 0,5 до 0,25) уменьшилась доля таких ассигнований в процентах к валовому внутреннему продукту. По отношению к общей величине расходов федерального бюджета доля ассигнований на науку в 2001 г. составила лишь 1.74%, что существенно ниже, чем было в 1992 г. (2,43%) и в 2-3 раза ниже, чем в промышлен­но развитых странах Запада.

В условиях ограниченности финансовых ресурсов безвозвратное предоставление бюджетных средств выступает исключением. Как правило, бюджетные средства предоставляются на возвратной основе. В любом случае средства государственного бюджета вы­деляются в первую очередь на производства, ориентированные на

выпуск импортозаменяющей продукции, конкурентоспособных товаров и услуг, на производства, на продукцию которых суще­ствует и будет сохраняться длительное время повышенный спрос, а также на производства, осваивающие выпуск новых видов про­дукции или продукции более высокого класса.

Прежде чем предоставить бюджетный кредит организации, предприятию, проводится предварительная проверка их финансо­вого состояния. Затем организация или предприятие предостав­ляют определенные документы, в том числе: сведения о пред­полагаемом использовании ссуды с утвержденным техническим обоснованием, заверенной копией баланса предприятия за пре­дыдущий финансовый год, заключение органов исполнительной власти субъекта Российской Федерации, на территории которого расположены организация или предприятие и др.

Основой предоставления ссуды служит кредитный договор. В нем оговорены следующие условия: размер предоставляемого! бюджетного кредита; величина процентной ставки за его исполь­зование; срок возврата кредита и др.

Следующая основная форма внешнего финансирования ин­новационной деятельности — привлечение банковского кредитам Банковский кредит — это средства, предоставляемые банком' организации или предприятию на установленный срок для ис­пользования на определенные цели. За пользование кредитом банк взимает установленные проценты.

Кредитование организаций, предприятий осуществляется на основе принципов возвратности, срочности, целевого характера, материальной обеспеченности.

Принцип возвратности означает, что все полученные от кредитора финансовые ресурсы подлежат возврату или погашению в полном объеме. Оттого, насколько полно и своевременно погашен кредит заемщиком, зависит репутация последнего, его надежность и авторитет в коммерческих кругах.

Необходимость возврата полученного кредита в точно обозначенный срок составляет принцип срочности. В зависимости от срока, на который предоставляется кредит, различают крат­косрочное, среднесрочное и долгосрочное кредитование. В практике российского предпринимательства наиболее распространены краткосрочные кредиты сроком до 1 года. Однако при осуществлении крупных инновационных проектов могут потребоваться среднесрочные и даже долгосрочные кредиты.

Принцип целевого характера кредита означает, что полученные финансовые ресурсы могут быть направлены лишь на цели, оговоренные в кредитном договоре. Нарушение этого принципа может стать основанием для досрочного отзыва кредита.

По условиям кредитного договора заемщик обязан гаранти­ровать кредитору возврат полученной суммы. В этом проявля­ется сущность принципа материальной обеспеченности креди­та. Наиболее надежным денежным гарантом обеспечения воз­врата кредита служит залог. Обеспечением кредита в форме залога могут служить товарно-материальные ценности, расчетные до­кументы, ценные бумаги и другие виды имущества организа­ции или предприятия-заемщика. Если заемщик вовремя не погасил ссуду, залоговое имущество передается во владение кредитору.

Достаточно широко распространенной формой внешнего финансирования инновационной деятельности выступает эмис­сия ценных бумаг. Ее целью служит привлечение в короткие сроки нужного объема денежных средств. К наиболее широко приме­няемым эмиссионным ценным бумагам в России относятся и облигации. Различают первичную и вторичную эмиссию.

В момент учреждения акционерного общества осуществляет­ся выпуск акций — первичная эмиссия. Впоследствии, если акци­онерное общество нуждается в привлечении дополнительных средств, осуществляется вторичная эмиссия. Именно вторичная эмиссия проводится, как правило, для получения средств на осу­ществление различных инновационных проектов: приобретение современного оборудования, совершенствование технологии, про­ведение реструктуризации организации, предприятия, освоение и выпуск нового продукта.

Эмиссия ценных бумаг осуществляется в форме открытого или закрытого их размещения. Открытое размещение ценных бумаг позволяет приобрести их неограниченному кругу инвесторов. Закрытое размещение предполагает приобретение ценных бумаг заранее ограниченным кругом инвесторов.

В случае открытого размещения эмиссии ценных бумаг за­ранее подготавливается и публикуется в печати проспект эмис­сии. В проспекте эмиссии помимо сведений о предстоящем вы­пуске ценных бумаг (их виды и количество, номинал, дата на­чала и окончания размещения выпуска и др.) помещаются данные об эмитенте и о его финансовом положении.

Итоги размещения ценных бумаг публикуются в печати, а неразмещенные ценные бумаги остаются в резерве и могут быть использованы при вторичной эмиссии.

Основными внутренними источниками финансирования иннова­ционной деятельности организаций и предприятий служат; прибыль, амортизационные отчисления и акционерный капитал предприятия.

Следует отметить, что, по данным Центра экономической конъюнктуры при Правительстве Российской Федерации, собственные финансовые ресурсы составляют около 80% всех средства расходуемых на инновации, что соответствует уровню промыш­ленно развитых стран Запада (в США — 73%, в Германия — 90%). Таким образом, главное внимание при анализе финансовых ресурсов, направляемых на инновации, следует уделять внутренним источникам финансирования инновационной деятельнос­ти организаций и предприятий. Если небольшие предприятия, как правило, направляют на инновации свою прибыль, то крупные предприятия осваивают конструкторские и технологические новшества главным образом за счет собственных средств, концентрирующихся в фонде развития производства и фонде амортизационных отчислений. Средства фонда развития производства - образуются из отчислений от прибыли и направляются на обнов­ление и расширение производства, осуществление научно-иссле­довательских и опытно-конструкторских работ, технологических проектов, освоение новой продукции и др. Средства фонда амортизационных отчислений представляют собой часть износа ос­новных средств в процессе их производительного функциони­рования.

Порядок распределения и использования прибыли органи­зации, предприятия фиксируется в уставе. В соответствии с этим организации, предприятия составляют сметы расходов, финан­сируемых из прибыли, а также формируют фонды специального назначения, в том числе упомянутый выше фонд развития производства.

Представляют интерес размеры и структура внутренних текущих затрат организаций и предприятий на исследования и разработки по видам работ в динамике за последние 8 лет (табл. 7.3).

Как видно из таблицы, общая сумма внутренних текущих зат­рат на исследования и разработки за период 1994-2001 гг. последовательно возрастала. Вместе с тем менялась структура затрат по видам работ. Так, удельный вес затрат на фундаментальные исследования снизился за этот период с 16,8 до 13,9%. Сни­зился и удельный вес затрат на прикладные исследования — с 20,5 до 16,4%. В то же время предприятия и организации увеличили на 7% долю затрат на разработки (с 62,7 до 69,7%). Это свидетельствует о понижении интереса к исследованиям как фундаментального, так и прикладного характера. Все большее вни­мание уделяется непосредственно разработкам новой продукции.

Эффективной формой финансирования вложений на приоб­ретение основных средств для инновационной деятельности слу­жит лизинг. Лизинговые операции регулируются Федеральным законом «О лизинге» от 20 октября 1998 г. В соответствии с этим законом лизинг — это вид инвестиционной деятельности по при­обретению имущества и передаче его на основании договора лизинга физическим или юридическим лицам за определенную плату, на определенный срок и на определенных условиях, обус­ловленных договором, с правом выкупа имущества лизингопо­лучателем.

Различают финансовый и оперативный лизинг. Под финан­совым лизингом понимается форма финансирования приобрете­ния оборудования при посредничестве лизинговой компании, которая покупает его себе в собственность за свои и привлечен­ные средства, а затем сдает в пользование (в аренду) предприятию-лизингополучателю на определенный срок. Лизинговая ком­пания обязана приобрести то оборудование и у тех поставщиков, которые указал лизингополучатель.

При финансовом лизинге лизингополучатель, как правило, выкупает оборудование в конце срока договора лизинга. Усло­вия договора не меняются в течение всего срока его действия. При оперативном лизинге срок аренды оборудования лизинга намного меньше срока службы оборудования, сдаваемого в ли­зинг.

Дальнейшее ужесточение конкуренции на лизинговом рын­ке приводит к секьюретизации — венчурной аренде. При этом финансовые обязательства оформляются не в виде прямых до­говоров, а в форме ценных бумаг, что при необходимости по­зволяет третьему лицу нарушить данные обязательства. Венчурная аренда представляет собой более рисковое финансирование проектов без гарантий.

Как представляется с экономической точки зрения, лизинг имеет определенное сходство с кредитом, предоставляемым на покупку оборудования. Иначе говоря, если рассматривать лизинг как передачу имущества во временное пользование на условиях срочности, возвратности и платности, то его можно классифи­цировать как товарный кредит в основные фонды, причем в их активную часть — оборудование. Однако лизинг гораздо привле­кательнее традиционного банковского кредитования, особенно для быстроразвивающихся средних и малых предприятий. Осо­бенности кредитного и лизингового механизмов представлены в табл. 7.4.

Лизинговая компания, а зачастую одновременно и лизингода­тель, — это специализированное учреждение, предоставляющее оборудование в аренду предприятиям, реже — физическим лицам. Задача лизинговой компании состоит в том, чтобы приоб­ретать для своих клиентов нужные им изделия и сдавать их в аренду на заранее согласованный срок за определенную плату. По завершении аренды материальных ценностей арендующая фирма возвращает их лизинговой компании, либо продлевает договор на последующий срок (как правило, на льготных усло­виях), либо приобретает имущество по остаточной стоимости.

Выгода лизинга состоит в том, что арендатору не нужно тра­тить большие деньги для приобретения современной техники. Данная форма аренды привлекательна для мелких и средних предприятий. Для них становится реальным оперативное про. ведение реконструкции производства при ограниченных затра­тах. Лизинг открывает путь потребителю к новейшим достиже­ниям науки и техники, к прогрессивным технологиям.

Экономическое содержание лизинга и отличие его от арен­ды состоят в следующем. При взятии в аренду каких-либо ма­териальных ценностей арендатор не становится их собственни­ком и не приобретает правовых обязанностей по отношению к этой собственности. Лизингополучатель принимает на себя обя­занности, вытекающие из права собственности, то есть песет прямую ответственность за риск случайной гибели и техничес­кое обслуживание объекта лизинга. Лизингодатель, как и арен­додатель, остается владельцем объекта лизинга. Гибель или не возможность использования объекта лизинга не освобождает лизингополучателя от обязанностей погашать долг.

Иногда считают, что главное отличие лизинга от аренды со­стоит лишь в правовых аспектах и зависит от условий согла­шения. На самом деле это не так. Лизингополучатель в отли­чие от арендатора выплачивает лизингодателю не ежемесячную плату за право пользования объектом лизинга (арендную пла­ту), а полную сумму амортизационных отчислений. Из этого следует принципиально новое распределение рисков операции. Лизингодатель приобретает какие-либо материальные ценнос­ти в интересах и по просьбе лизингополучателя, тогда как при аренде стороны заключают договор в соответствии со встреч­ными, совпавшими интересами. Выплата полной суммы амор­тизационных отчислений гарантирует хорошее обслуживание объекта лизинга.

В случае выявления дефектов в объекте лизинга лизингопо­лучатель предъявляет рекламации поставщику объекта, а лизин­годатель считается полностью свободным от гарантийных обязательств. Фактически арендные договорные отношения заменяются отношениями купли-продажи, но без передачи права собственности. Исходя из этого в начале срока договора объект лизинга амортизируется на значительно большую сумму, чем предусмотрено по нормам амортизации. Срок действия договора лизинга рассчитывают исходя из срока выплаты амортизационных отчислений.

При расчете выплат за аренду их размер в значительной мере зависит от рыночной конъюнктуры (спроса и предложения).

В отличие от аренды при лизинге существует практика приоб­ретения лизингополучателем объекта в собственность по окон­чании срока действия договора по заранее согласованной покуп­ной цене. Одновременно с приобретением материальных ценностей лизинговая компания и лизингополучатель подписывают между со­бой соглашения о сроках аренды и ее непрерывности, о величине арендных платежей, периодичности их выплаты, условиях стра­хования объекта лизинга, возможных вариантах владения имуще­ством по окончании аренды и др. В зависимости от сроков арен­ды лизинг подразделяется на рейтинг — аренда на срок от несколь­ких дней до месяца, хайринг — от нескольких месяцев до года, собственно лизинг — от года до нескольких лет. По международ­ной практике сроки лизинга зависят от периода амортизации обо­рудования. Обычно срок лизинга меньше этого периода: В среднем срок аренды машин и оборудования составляет 5-8 лет, сроки аренды недвижимого имущества более продол­жительные — 10—20 лет. В разных странах сроки лизинга оп­ределяются различными нормативными документами.

Научно-технический прогресс вносит коррективы в период Морального износа оборудования или другой техники. Этот пе­риод значительно сократился и составляет, например, для средств информатики в среднем 3-5 лет.

Такая форма аренды, как лизинг, должна стать важнейшим звеном в передаче новейших видов оборудования, технических Устройств и систем в пользование потребителям, что позволит ускорить реализацию инновационных проектов.

В любом случае, прежде чем решить вопрос о выборе той или иной формы финансирования инновационной деятельности, целесообразно выполнить финансово-экономический анализ эффективности инновационного проекта.

Практическое занятие №9

Мировые экономические тенденции последних лет ярко обозначили приоритетность инновационной деятельно­сти для многих предприятий. Именно она в условиях жест­кой конкуренции чаще всего определяет победителя в борьбе за потребителя: того, кто в основу деятельности ста­вит инновационный подход, а в основу стратегического плана - разработку новых товаров и услуг.

Успешное внедрение инно­вационных процессов в про­мышленность - это результат ускорения интеграции науки и производства, а для этого необходимо нали­чие устойчивых горизонтальных связей между предприятиями, финансовыми и исследовательскими организациями. Успех инновационной деятельности

предприятия во многом зависит от того, насколько ясным будет представление об инновациях в организации, от того, насколько прозрачными и логичными будут инновационные процессы, и, конечно же, от того, насколько руковод­ство и лидер-новатор готовы поддержать разработку новой продукции.

В практике под инновацией понимают «создание и предоставление това­ров или услуг, которые предлагают потребителям выгоды, воспринимаемые ими как новые или более совершенные». Данное условие имеет большое значение, так как большинство неудач, связанных с выведением инноваций, как отмечают специалисты, возникают из-за того, что инновации основыва­ются на новых знаниях, а не на потребностях. Потребителю же нужны в пер­вую очередь новые выгоды, а не новый товар.

При разработке инновационных продуктов выделяют два подхода: инже­нерный и маркетинговый.

Инженерный подход включает в себя следующую схему: НИОКР - Произ­водство - Маркетинг - Эксплуатация. А.М. Мухамедьяров, к примеру, укрупнено выделяет следующие звенья инновационного процесса: наука (исследо­вание) - производство - потребление [4].

Таким образом, инженерный подход подразумевает сначала разработку товара согласно установленным нормам, техническим требованиям и ограни­чениям, а затем уже поиск потенциального потребителя.

С другой стороны, маркетинговый подход реализуется по схеме: Марке­тинг - НИОКР - Производство - Эксплуатация.

Один из наиболее распространенных развернутых маркетинговых подхо­дов к выделению этапов разработки и выве­дения инновации на рынок принадлежит Г.Я. Гольдштейну и представлен на рис. 1.

Маркетинговый подход в качестве приоритета устанавливает удовлетворение потребностей покупателей как наилуч­шего способа достижения целей прибыли и роста. Однако данный подход не всегда целесообразен. Втягиваясь в данный про­цесс, компании отдают предпочтение малым нововведениям, которые являются менее рисковыми. вероятностью приведет к инновационному прорыву, что создаст основу для долгосроч­ного конкурентного преимущества. Тем не менее, без контроля со стороны стратеги­ческого маркетинга на начальных этапах разработки инновации вероятность успеха резко снижается.

Как показывает практика успешно развивающихся в инновационном плане компаний, при соблюдении последователь­ного подхода к разработке инновационного товара рыночный риск значительно снижается. Однако темпы вывода на рынок продукта при этом замедляются.

Решением данной проблемы является применение параллельно­-последовательного подхода к разработке инновации, который подразумевает параллельное рассмотрение проекта в функциональных отделах и его оценку. Авторы работы «Роль инноваций в процессе формирования стратегии пред­приятия» предложили примерную модель параллельно-последовательного вывода инновации на рынок.

  Рис 2. Модель параллельно-последовательного вывода инновации на рынок

На схеме выделены четыре основных функциональных подразделения, участвующие в реализации инновационного проекта: маркетинг, производ­ство, финансы и научно-исследовательское подразделение.

При принятии параллельных решений отделами маркетинга, НИИ, про­изводства, финансов и руководством на каждом этапе получаем совместную оценку рыночных, научно-технических, производственных и финансовых перспектив новшества. Для успешного функционирования данного подхода информация о разработке должна быть доступна каждому отделу. На основе общей полученной информации принимаются совместные решения о пере­ходе на следующий этап или об отказе от выдвинутых идей на любых стадиях инновационного процесса.

Последовательно-параллельный подход позволяет снизить риск ошибоч­ных решений и издержки в процессе выполнения инновационного проекта. Этому в немалой степени способствует слаженная работа сотрудников отдела маркетинга, использующая на каждом этапе различный комплекс инструмен­тов и методик для проведения маркетинговых исследований.

Применение данного подхода на практике было основано на детальном анализе инновационного процесса конкретного промышленного предприятия. Инновационная деятельность исследуемого предприятия связана главным образом с разработкой уникального и нестандартного оборудования.

До того как стать серийным, обо­рудование проходит длинный путь развития, который начинается с выяв­ления проблемы, затем следует разра­ботка идеи, математической модели, опытного образца и, наконец, выпуск серийного изделия (рис. 3).

На основе анализа организации инновационного процесса на данном промышленном предприятии нами были сделаны следующие выводы:

Процесс разработки инно­вационного товара на предприятии включает инженерный и маркетинго­вый подходы.

Наличие развитой инфра­структура инновационных разрабо­ток и ее постоянное совершенство­вание способствуют непрерывности научно-технологических исследова­ний и возможности прорыва в сфере технологии.

Инициатива новых разрабо­ток чаще всего принадлежит заказ­чику или департаменту инновационных разработок. Деятельность оборудования
структурных подразделений носит в большинстве своем исполнительный характер.

Доступ к информации по инновационным проектам для подразделе­ний ограничен.

На предприятии отсутствует поэтапная система оценки эффективно­сти инновационных проектов. В настоящее время оценка проводится в основ­ном на базе технических характеристик.

С учетом дальнейшего развития бизнеса отсутствие комплексного под­хода к инновационному процессу может негативно сказаться на результатах деятельности предприятия. На успех реализации инноваций прямым образом влияют наличие комплексной и поэтапной проработки технических, учет мар­кетинговых, инвестиционных, финансовых, экономических и производствен­ных аспектов.

На основе проведенного анализа была разработана модель последовательно­-параллельного инновационного процесса для промышленного предприятия (рис. 4).

Как видно из представленной схемы, задействованные в инновационном процессе подразделения анализируемого предприятия (маркетинг, департа­мент инновационных разработок, производство, финансы) выявляют про­блемы в процессе проведения функционального анализа. Внешний заказчик информирует производителя о наличии конкретной проблемы, которую необ­ходимо решить, учитывая его запросы и ограничения.

На этапе генерации идей поставленную задачу со стороны заказчика или любого другого источника рассматривают с четырех позиций: рыночной, научно-технической, производственной и финансовой. Следует отметить, что неудовлетворенная потребность клиента становится источником идеи созда­ния новой товарной единицы. При ее поиске, безусловно, учитываются миро­вые и собственные технологические наработки, производственные и инве­стиционные возможности. Постоянный контроль соответствия технической задачи стратегической цели предприятия позволяет намного быстрее завер­шить творческий процесс.

Утверждение конструкторской документации и производство опытного образца происходит после проведения необходимых маркетинговых иссле­дований и оценки конкурентоспособности изделия. Финансовое подразде­ление на основе результатов опытно-конструкторских разработок, проведен­ных департаментом, осуществляет анализ экономической эффективности и оценку рисков проекта. Составляется бизнес-план. Успешное прохожде­ние испытаний опытного образца является основанием для выдачи акта о приемочных испытаниях, затем проводится патентная экспертиза. С этого момента начинается срок действия признака инновационности, в данном случае - 6 лет. На этом этапе с внешним заказчиком согласуется проект: ему предоставляется обоснование соответствия должному научно-техническому уровню всех сторон проекта; дается обоснование состава, стоимости, сро­ков выполнения работ; аргументируется соответствие объемов финанси­рования проекта; предоставляется информация о результатах проведенных испытаний.

  Рис. 4. Модель последовательно-параллельного инновационного процесса промышленного предприятия

К моменту выпуска пилотной партии изделия необходимо провести комплекс мероприятий, направленных на освоение и подготовку производ­ства: расчет трудовых ресурсов, определение состава, качества и количества материально-технических ресурсов, обоснование производственных возмож­ностей. В это время финансовые подразделения вовлечены в процесс поэтап­ной корректировки бизнес-плана, анализируют экономическую эффективность

проводимых испытаний, отслеживают и обеспечивают вопросы своевремен­ного финансирования и, в конечном счете, предоставляют заказчикам инфор­мацию об успешном ходе реализации проекта.

Опытно-промысловые испытания, контроль и поэтапное отслеживание хода стендовых испытаний курируются как департаментом, так и производ­ством. Действуя в тандеме, маркетинговые подразделения предприятия про­должают работать с клиентами, заключают договоры на опытно-промысловые испытания и приступают к формированию сбытовой, товарной и ценовой политики. Заказчик к этому моменту ознакомлен с актом приемочных испы­таний и находится в курсе того, как протекают стендовые испытания на его территории или на собственных стендах производителя.

Акт успешных промысловых испытаний позволяет департаменту иннова­ционных разработок и производству объединить свои усилия, направить их на воплощение решения Совета по инновациям и начать подготовку к серийному выпуску изделия. Финансовым подразделениям предстоит сделать соответ­ствующие расчеты, связанные с внедрением нового производства. Заказчик по-прежнему имеет право отказаться от приобретения продукта.

Завершает процесс разработки и выведения на рынок изделия (оборудова­ния) коммерциализация, которая предусматривает гарантийное техническое обслуживание, полный маркетинговый комплекс, поиск постоянных путей совершенствования созданных проектов, бесперебойное осуществление про­изводственного процесса и, как результат, получение предприятием прибыли.

Разработанная модель инновационного процесса позволяет максимально использовать научно-технический потенциал промышленного предприятия, его производственно-техническую базу, основные виды ресурсов, инвести­ционные возможности и соответствующую систему управления. Кроме того, существенно сокращается количество времени на разработку продукта, что устраняет необходимость в долгосрочном прогнозировании рыночных потреб­ностей: чем меньше период реализации проекта, тем более надежными будут прогнозы развития рынка. Тесная взаимосвязь между инновационными, про­изводственными, финансовыми и маркетинговыми подразделениями пред­приятия значительно улучшает показатели инновационной деятельности предприятия.

Таким образом, только тесная взаимосвязь функциональных подразделе­ний на всех этапах инновационного процесса способствует высоким темпам разработки товара и успешному выведению его на рынок.

Дата добавления: 2014-01-04