Бережливое производство

Проблемы бенчмаркинга

Преимущества бенчмаркинга

· Во-первых, и это, по-видимому, самое важное, бенчмаркинг дает возможность компании «увидеть себя со стороны» — объективно проанализировать свои сильные и слабые стороны.

· Во-вторых, направленное изучение компаний — отраслевых лидеров позволяет определиться со стратегическими ориентирами для ликвидации отставания и выхода на лидирующие позиции.

· В-третьих, бенчмаркинг позволяет почерпнуть новые идеи как в производственной сфере, так и в области сбыта.

· В-четвертых, регулярный бенчмаркинг позволяет «держать руку на пульсе» конкурентов и действовать проактивно.

· В-пятых, бенчмаркинг представляет альтернативу традиционному планированию от достигнутого, открывая возможность перейти к планированию на основе анализа показателей конкурентов.

1. Проводить конкурентный бенчмаркинг чрезвычайно сложно. За исключением тех случаев, когда конкуренты договариваются о взаимном обмене конфиденциальной информацией, ее приходится добывать. Нередко это выливается в промышленный шпионаж. Обычно приходится довольствоваться скупой официальной информацией, содержащейся в открытых отчетах фирмы, и пытаться самостоятельно «расшифровать» ее по косвенным данным, получаемым от клиентов, дилеров, экспертов.
2. Прямое сопоставление — дело весьма иллюзорное. Различия в технологии, процессах, масштабах, уровне межфирменной кооперации и аутсорсинга, даже в формах бухгалтерского учета, фактически ставят под сомнение саму возможность проведения прямых сопоставлений по важнейшим параметрам.
3. «Гонка за лидером» в современном быстроменяющемся мире не является оптимальной стратегией для достижения успеха. Имитаторы, даже очень искусные, редко становятся победителями.

• Это философия потока создания ценности, суть которой заключается в выявлении, что есть ценность для потребителя, и устранении на практике потерь в потоке создания ценности. Карта будущего состояния обычно содержит 3 петли вытягивания. Первая, которая ближe всего к потребителю, задает ритм выпуска и такт всех предшествующих операций. Вторая, промежуточная петля процесса заключается в вытягивании исходных материалов и обработке их. Третья — петля поставщика, она вытягивает сырьевые материалы у внешнего поставщика и поддерживает запас на складе для промежуточной петли. Сильной стороной такого подхода является интеграция усилий персонала в рамках единой концепции
• Создание бережливого производства (lean production) начинается и заключается в устранении явных и скрытых потерь — муда по-японски. Термин «муда» имеет более глубокий смысл. В каждом процессе задействованы ресурсы и совершаются действия либо добавляющие, либо не добавляющие ценность. Все, что не приводим к добавлению ценности, есть муда. Японцы классифицируют муда по следующим семи категориям:

1. Перепроизводство. Перепроизводство появляется, когда делается что-то больше, чем надо, или раньше, чем надо. Это распространяется как на материальное производство, так и на информацию.
2. Ожидание. Работник просто наблюдает, ничем не занят или сидит из-за задержек в ходе обработки.
3. Лишняя транспортировка или перемещения.
4. Излишняя или неправильная обработка.
5. Избыток запасов сырья, незавершенного производства, готовых изделий.
6. Лишние движения, не добавляющие ценности: поиски, вытягивание рук, укладка, ходьба (1 шаг в операции за год вытягивается в 200 км).
7. Дефекты, их исправление, замена, проверка.

Дата добавления: 2014-01-04