SWOT-анализ малого бизнеса

Особенности стратегии малого и крупного бизнеса.

А. Чандлер - один из основоположников стратегического менеджмента считает, что стратегия - это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Стратегия предприятия – это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества.

Большинство подходов к разработке и обоснованию стратегии применимы только для крупных компаний и не учитывают специфику малого бизнеса, рассматривая его как уменьшенную модель крупного.

По нашему мнению особенности малого бизнеса является основным его критерием при выборе или разработке стратегии.

Сильные стороны Гибкая реакция на быстро меняющийся спрос Небольшой стартовый капитал Короче сроки капитального строительства Быстрая оборачиваемость средств Оперативный режим управления Быстрая адаптация к внешним воздействиям и местным условиям Меньшая стоимость создания рабочих мест Снижение уровня безработицы Трудоустройство представителей социально уязвимых групп населения Надежный источник бюджетных поступлений Осуществление инновационных проектов Создание конкурентной среды

Слабые стороны Недостаток финансовых ресурсов Ограниченный (локально) рынок Ограниченные перспективы роста Высокая зависимость от превратностей конъюнктуры Отсутствие влиятельной поддержки Нестабильность малого предприятия по сравнению со средними и крупными предприятиями

Возможности Рост до уровня крупного бизнеса Прочная ниша на «своем» рынке Творческая самореализация

Угрозы Быстрота полного разорения Легкость проникновения конкурента в эту нишу Уязвимость перед попытками силового давления Авторитарный менеджмент

Для ответа на этот вопрос Ф. Котлер представляет четыре стратегии компании в зависимости от их роли на целевом рынке:

· лидер,

· претендент на лидерство,

· последователь,

· «нишевик».

Каждому из них приписывается особый стиль поведения на рынке в зависимости от принадлежащей фирме доли на рынке:

1. Стратегии лидера рынка (доля на рынке - 40%). Фирма занимает доминирующую или одну из ведущих позиций на рынке. Данные стратегии могут быть следующие:

- расширение рынка. Заключается в поиске новых потребителей и увеличение частоты потребления товара;

- защита доли на рынке. Основывается на защите своих позиций на рынке и противодействии конкурентам;

- расширение доли своего присутствия на рынке. Цель данной стратегии заключается в увеличении доли рынка за счет максимального использования эффекта опыта.

2. Стратегии претендента на лидерство (доля на рынке - 30%). Основная цель данной агрессивной стратегии - занять место лидера. Для воплощения данной стратегии необходимо применить следующие конкурентные действия:

- стратегия ценовых скидок;

- стратегия удешевления товаров (в т.ч. со снижением качества);

- стратегия престижных товаров (высококачественная продукция по более высокой цене);

- стратегия расширения ассортимента продукции;

- стратегия инноваций (выход на рынок с новыми продуктами или новыми модификациями);

- стратегия повышения уровня обслуживания (новые или более качественные услуги);

- стратегия инноваций в распределении (создание новых каналов распределения продукции);

- стратегия снижения издержек производства;

- интенсивная реклама.

3. Стратегии последователя (доля на рынке -20%). К ним прибегают фирмы, имеющие небольшую долю рынка, которые адаптируют свою деятельность вслед за фирмами-лидерами (установление цен, политика в области сбыта и т.д.). Подобные фирмы применяют такие стратегии как сегментации рынка, использованию НИОКР, использованию преимуществ малых предприятий и др.

4. Стратегии «нишевика» (доля на рынке - 10%). Спецификой данных стратегий является ориентация на один или несколько сегментов рынка. Но данная ориентация сопровождается определенными условиями:

- сегмент должен обладать достаточным потенциалом прибыли;

- иметь перспективы роста;

- фирма должна иметь на данном сегменте высокую конкурентоспособность;

- сегмент должен соответствовать специализации фирмы.

13.3 Специфика перспективного бизнес-планирования и
стратегический менеджмент.

Стратегическое планирование как новый подход в менеджментебыл сформирован в 70—80 годы XX в.

Основное различие между долгосрочным и стратегическим плани­рованием заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано через экстраполяцию сложившихся тенденций. Зачастую при таком планировании исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым периодом. Принятие такой уста­новки за аксиому зачастую приводит к построению нереалистичных планов.

Долгосрочное планирование основано на предположении о постепенном логическом развитии окружающей среды.

Главное же преимущество стратегического планирования заключается в том, что оно ставит под сомнение историческую логику развития. Если анализ внешнего окружения показывает, что с помощью исторической логики невозможно сделать точный прогноз развития внешней среды, стратегическое планирование переключает все внимание на системати­ческое управление прерывистыми изменениями. Прежде всего, выбира­ется новая логика будущего развития фирмы. Иными словами, происхо­дит формулирование стратегии.

В стратегическом планировании будущее рассматривается вариа­тивно как в позитивном, так и в негативном залоге развития событий. Поэтому в стратегическом планировании ключевое место отводится анализу перспектив фирмы, внешних и внутренних факторов, выясне­нию тех опасностей и возможностей, которые способны изменить сложив­шиеся тенденции. Стратегическое планирование предполагает выстраи­вание плана «из будущего в настоящее», а не «от достигнутого», что свойственно долгосрочному планированию.

Кроме того, стратегическое планирование в отличие от долгосроч­ного не связано с временными ограничениями и ориентировано на изме­нение масштабов производства, номенклатуры продукции т.п. В страте­гическом планировании плановый горизонт ограничен не временем, а темпами развития компании и отрасли в целом.

Дата добавления: 2014-01-04