Порівняльний аналіз служб управління персоналом, що працюють за новими та старими кадровими технологіями

Старі кадрові технології

Нові кадрові технології

1. Прийом, переведення, звільнення, відпустки. 2. Записи в особові справи, трудові книжки. 3. Видача довідок. 4. Оформлення лікарняних. 5. Ведення кадрового обліку. 6. Ведення особових справ співробітників. 7. Складання звітів. 8. Оформлення документів та пенсій, 9. Організація підвищення кваліфікації. 10. Участь у роботі атестаційної комісії. 11. Формування особових справ для архіву.

1. Визначення потреб б персоналі, залежно від стратегії розвитку організації. 2. Створення резерву персоналу і визначення груп резерву. 3. Відбір персоналу. 4. Оформлення трудових договорів і або контрактів. 5. Професійна орієнтація і адаптація працівників. 6. Визначення заробітної плати та системи пільг, 7. Оцінка трудової діяльності працівників. 8. Переведення, підвищення або звільнення в залежності від результатів праці. 9. Навчання і підвищення кваліфікації персоналу. 10. Підготовка керівних кадрів.

Вдосконалення діяльності служб персоналу українських підприємств в сучасних умовах має передбачати наступні напрями роботи:

1. Забезпечення комплексного вирішення завдань якісного формування та ефективного використання кадрового потенціалу підприємства.

2. Перехід від адміністративно-паперових методів управління кадрами до науково-обгрунтованих процедур підбору, оцінки та розподілу кадрів, що вимагає від фахівців кадрових служб знань та навичок психологічного тестування, соціологічного дослідження та інших сучасних технологій.

3. Широке впровадження прогресивних методів підготовки, перепідготовки, підвищення кваліфікації персоналу. В сучасних умовах досить актуальною є проблема випереджаючої підготовки робітників та спеціалістів для освоєння нової техніки та технології, що вимагає від кадрових служб розробки перспективних планів формування трудового колективу.

4. Організацію системної роботи з керівними кадрами, яка має базуватись на таких організаційних формах як планування ділової кар'єри, ротаційне пересування керівників, навчання на курсах підвищення кваліфікації, стажування на провідних підприємствах.

5. Забезпечення стабільності трудового колективу, підвищення трудової та соціальної активності працівників на основі вдосконалення матеріальних, соціально-культурних та етично-психологічних стимулів.

6. Забезпечення соціальних гарантій в сфері зайнятості шляхом кваліфікованого додержання фахівцями служб персоналу порядку працевлаштування та перенавчання вивільнених працівників, надання їм гарантованих законодавством пільг та компенсацій.

2. Організаційна структура служби управління персоналом підприємства.

В залежності від ступеня розвитку і особливостей організації місце служби управління персоналом в її загальній організаційно-управлінській структурі може бути різним.

1) служба управління персоналом структурно підлегла керівнику по адмініструванню. Основна ознака цього варіанту полягає в зосереджені всіх центральних координуючих служб в одній функціональній підсистемі. Виконання задач службою персоналу розглядається в рамках його ролі, як штабного підрозділу.

2) служба управління персоналом як штабний відділ структурно підлегла загальному керівництву організації. Перевагою такого варіанту є близькість до сфер керівництва підприємства. Найбільш доцільна така структура для невеликих організацій, наприклад малого та середнього бізнесу на початкових етапах його розвитку, коли керівництво ще чітко не визначило статус кадрової служби. Проте при такому варіанті можлива небезпека множинної підлеглості суперечливим вказівкам.

3) Кадрова служба, як штабний орган структурно підлегла вищому керівництву. Даний варіант найбільш прийнятний на початкових етапах розвитку організації, коли перший керівник намагається таким чином підняти статус і роль кадрової служби, але ієрархічний рівень заступників керівника ще не готовий до сприйняття служби персоналу, як підрозділу, рівнозначному другому рівню управління.

4)Служба управління персоналом організаційно включена в керівництво підприємством. Даний варіант можна розглядати як найтиповіший для достатньо розвинених фірм з виділенням сфери управління персоналом, яка рівнозначна підсистемі управління в ряді решти підсистем управління.

Організаційна структура та чисельність служби персоналу залежать від багатьох чинників: розміру підприємства, масштабів господарської діяльності, організаційно-правової форми, особливостей законодавства, рівня кваліфікації персоналу, розвинутості й складності соціальних відносин, можливостей вищого керівництва і його ставлення до проблем персоналу. (табл.2)

Структурна будова служби персоналу відповідає за вирішення таких блоків завдань:

1. Формування персоналу (комплектування, вивчення, підготовка, звільнення).

2. Розподіл і перерозподіл персоналу (первинна розстановка, професійна адаптація, переміщення).

3. Створення умов для використання персоналу (охорона праці, організація медичного і соціального обслуговування, розроблення методів стимулювання).

4. Розроблення нормативів для персоналу (продуктивність, витрати часу, оплата праці).

5. Створення й удосконалення структури і системи керівництва (проектування й управління процесами формування організаційних структур управління).

Відповідно до цих блоків завдань можуть бути створені окремі підрозділи у структурі служби персоналу або делеговані окремі завдання конкретним підрозділам.

Великі організації створюють, як правило, потужні підрозділи, що займаються досить широким спектром кадрових питань. Наприклад, до служби персоналу великої компанії можуть входити відділи, групи, сектори, окремі працівники підібрані за функціональним принципом (відділ кадрів, відділ стимулювання та оплати праці, сектор навчання та розвитку персоналу, інженер з техніки безпеки, психолог). На рисунку 1 наведений приблизний перелік відділів (секторів, груп), які можуть входити до структури служби персоналу та визначені конкретні функціональні обов’язки кожного з них.

В організаціях з невеликим трудовим колективом підрозділ з управління персоналом може взагалі не створюватись, а питаннями роботи з кадрами опікується або перший керівник особисто або уповноважена ним особа. Хоча слід зазначити, що досить часто трапляються ситуації, коли керівники, особливо приватних фірм, не приділяють належної уваги проблемам формування та розвитку персоналу. Тому відмовляються від створення служб персоналу не з об’єктивних причин, а намагаючись зекономити фінансові ресурси організації. Як правило, в таких випадках обов’язки управління персоналом, перекладаються на фахівців іншого профілю: юристів, бухгалтерів, офіс-менеджерів.

Таблиця 2

Дата добавления: 2014-01-04