Методи відбору працівників

При дослідженні придатності кандидатів до роботи в організації використовують: аналіз документів, біографічних даних, кваліфікаційні розмови, практичне випробування вмінь кандидата, тестові випробування, графологічні експертизи, іноді — перевірку на «детекторі брехні», центри оцінювання (assessment centre).

Вибір конкретних методів залежить від прийнятої в організації процедури, а також від особливостей робочих місць, на які добирають кандидатів. Наприклад, претендентів на робоче місце робітника немає потреби тестувати чи піддавати графологічній експертизі, однак вони можуть бути використані при дослідженні придатності кандидата на вакантне місце в апараті управління.

Первинне знайомство з претендентами на посаду відбувається шляхом аналізу документів кандидатів (анкет, резюме попередньої трудової діяльності, автобіографій, характеристик, рекомендацій, копій документів про освіту). На цьому етапі працівник служби персоналу повинен звернути особливу увагу на відповідність даних, повідомлених претендентом про себе в окремих документах; авторитетність навчального закладу, який закінчив претендент; попередній трудовий досвід, який може бути корисним організації; на схильність кандидата до регулярної зміни місць праці; особливості службового зростання претендента на попередніх місцях роботи, а також на мотиви пошуку місця праці в даній організації.

Метод біографічних даних полягає у вивченні вузлових аспектів особистої трудової біографії претендента під кутом його придатності вимогам організації: походження і освіта, кваліфікація і вміння, дотеперішнє просування по службі, зміна місць проживання і причини цього і т. п.

У багатьох організаціях використовують бальні оцінки представлених кандидатами даних. Кандидатів, які отримали вищу кількість балів, допускають до наступного етапу селекції — кваліфікаційної розмови. Іншим дякують за виявлену зацікавленість до праці в організації, а відомості про них заносять до бази даних потенційних кандидатів. Якщо обрані за високими бальними оцінками кандидати в наступних етапах виявляються непридатними для зайняття певних робочих місць, служба персоналу може запросити претендентів, зафіксованих у базі даних.

Метою вступної кваліфікаційної розмови є уточнення компетенцій і особистісних якостей претендента. Спершу, як правило, працівник служби персоналу проводить за спеціальною програмою попередню розмову по телефону або під час безпосередньої зустрічі з кандидатом. Уже на цьому етапі, особливо за наслідками першого очного знайомства з претендентами відсівається 80—90% кандидатів. Із тими, хто залишився, майбутній безпосередній керівник проводить поглиблену кваліфікаційну розмову. Метою її є визначення міри зацікавленості претендента в роботі на певній посаді; інформування про організацію загалом і зміст робіт на даній посаді; з'ясування інтересів і очікувань обох сторін; надання претенденту можливості визначитися, наскільки майбутня робота відповідає його очікуванням та інтересам. Зміст таких розмов і спосіб проведення слід планувати заздалегідь. Іноді при цьому послуговуються спрощеною анкетою. Елементами змісту розмови є запитання, які стосуються загальної інформації, наприклад особистих даних, освіти, попередніх місць роботи. Із них найчастіше починають розмову з претендентами. Друга група запитань може стосуватися його ставлення до певних фактів. Наприклад, у претендента на керівну посаду можна поцікавитися його оцінками чинного законодавства у сфері оподаткування, Фінансових аспектів діяльності організацій тощо.

Предметом розмови можуть бути особисті погляди і цінності претендента. Ініціювати її слід коректно, з дотриманням таких вимог:

1) до розмови слід ретельно готуватися, ознайомившись з інформацією в документах кандидата і склавши план;

2) слід забезпечити умови для довірливої розмови, а
під час неї не відволікатися на інші проблеми;

3) необхідно зосередитися на регламентованих правовим полем трудових відносин питаннях, уникати таких, що можуть бути сприйняті як расистські чи дискримінаційні (національність, віра, політичні погляди, сексуальна орієнтація);

4) розмову мають закінчити підсумками та інформуванням кандидата про спосіб і час його повідомлення що до прийнятого рішення. Якщо на цьому процес відбору не закінчується, кандидату повідомляють, які ще випробування йому належить пройти, а також, коли і де це відбудеться.

Практичне випробування вмінь кандидата полягає у наданні йому певних завдань і оцінюванні якості їх виконання. Наприклад, приймаючи на роботу оператора ЕОМ, можна перевірити його вміння користуватися різними програмами, швидкість набору тексту тощо; електрозварювальнику запропонувати показати своє вміння користуватися зварювальним апаратом; претенденту на посаду редактора видавничої організації — дати для редагування авторський текст і т. п.

Під час усних співбесід досить складно виявити якості, які приховує кандидат або про наявність яких він навіть не підозрює. Тому в кадровій роботі дедалі ширше запроваджується тестування як метод виявлення інтелектуальних та інших якостей людей. Тести можуть передбачати письмові або усні відповіді і завдання, штучно імітувати близьку до реальної ситуацію, в якій претендент повинен виявити спосіб своїх дій.

Тести можуть бути соціометричними (визначати індивідуально-психологічні властивості людини, тобто тип індивідуальності), на виявлення розумових здібностей (перевіряють загальний рівень розумового розвитку, грамотності, уміння оперувати числами, спілкуватися, кваліфікацію, досвід, очікування та ін.), імітаційними (моделюють різноманітні умови праці).

Найчастіше під час оцінювання якостей претендентів на вакантні посади використовують комплексні тести, до складу яких входять соціометричний блок, блок тестів на виявлення розумових здібностей, блок тестів на виявлення особистісних якостей і станів, мотиваційний блок, блок

профорієнтації, блок тестів для виявлення міжособистісних відносин (Додаток 2). Тестування проводять у кілька етапів і в різні дні, порівнюють результати, оскільки в різні дні вони можуть бути неоднаковими.

Правильне використання тестів полягає у дотриманні таких засад:

— тестові дослідження повинні бути узгоджені з цілями кадрової політики;

— тестові дослідження мають проводити спеціально
підготовлені фахівці за спеціальними методиками;

— тестування слід проводити обережно і делікатно;

— висновки повинні бути зрозумілими для тестованих
осіб, стосуватися пошукуваного робочого місця, не суперечити професійному етичному кодексу і нормам трудового права, не порушувати прав і свобод громадян.

Застосування графологічних експертиз у процесі дослідження придатності кандидата до роботи в організації полягає в аналізі зразків його почерку і визначенні на цій основі якостей особистості. Ця методика має своїх прихильників і противників, які вважають, що на характер письма впливають не тільки особистісні якості, а й ситуаційні чинники, наприклад спосіб навчання у школі. Із цим не можна не погодитися. Якщо до середини 70-х років XX ст. у вітчизняній школі були уроки каліграфії, використовувалися ручки з перами, якими «вимальовували» літери, то нині такого предмета немає, а кулькові авторучки нівелюють індивідуальні особливості почерку. Однак багато фахівців вважають, що сила натиску на папір, розмір літер, кут їх нахилу, відстані між ними, загальна акуратність почерку свідчать про особистісні якості людини, способи виконання нею трудових завдань. Оскільки більшість документів претенденти заповнюють від руки, це уможливлює графологічну експертизу, хоч вона може і не афішуватися працедавцями.

Деякі організації (наприклад, банки) застосовують «детектори брехні» {поліграфи), вважаючи, що це дає змогу визначити правдивість поданої претендентом інформації. Завдяки поліграфам досліджують фізіологічні реакції людського організму (частота дихання, серцебиття, тиск крові, вологість шкіри) під час відповідей на розроблені за спеціальною програмою запитання.

Застосування поліграфів має психолого-емоційні і правові аспекти. Психолого-емоційні аспекти полягають у тому, що це випробування пов'язане з певним психологічним стресом для особистості, тому таке оцінювання не дає гарантій його об'єктивності. Крім того, складним є встановлення зв'язку між запитаннями і емоційною реакцією на них.

Правовий аспект полягає у тому, що застосування поліграфа не передбачено чинним законодавством України з праці і може трактуватися як втручання у приватне життя людини, оскільки багато запитань, що ставляться під час перевірки на поліграфі, не стосуються змісту майбутньої трудової діяльності. Очевидно, застосовувати поліграф можна лише за згодою претендентів при наймі на робочі місця з підвищеною відповідальністю, які мають особливо важливе значення для нормального функціонування організації.

У 50-ті роки XX ст. компанія American Telephone and Telegraph Company (AT&T) у межах широкої програми розвитку менеджменту звела спеціальну будівлю, назвавши її Assessment Centre (центр оцінювання). Ця назва згодом закріпилася за методом оцінювання здібностей і поведінки особистості у процесі праці, визнаним одним із найнадійніших. Ним послуговуються до 60% зарубіжних компаній.

Змістом методу центрів оцінювання (assessment centre) є оцінювання експертами людей груп із комплексним використанням системи спеціальних методик. Застосовують їх як при відборі працівників в організацію, так і у процесі їх трудової діяльності.

До комплексу методик assessment centre входять тести, дискусії, анкети, аналіз ситуацій, імітаційні і ділові ігри, розв'язування кейсів (комплексних ситуаційних завдань). Перевагою їх є включення в процедуру оцінювання вимог робочих місць, організаційних ролей, практичних ситуацій, а також можливість зворотного зв'язку між оцінювачем, оцінюваним та спільного підсумовування результатів оцінювання. Для цієї роботи організації можуть створювати власні центри або звертатися до послуг спеціалізованих кадрових агенцій.

Типова процедура assessment centre складається з відбору кандидатів для оцінювання та експертів; визначення вимог і правил проведення оцінювання; пробного тренінгу оцінюваних, аналізу його результатів; складання експертами переліку вправ; проведення циклу оцінювання, у процесі якого оцінювані виконують відповідні завдання; аналізу результатів оцінювання групою експертів; обговорення результатів оцінювання з його учасниками, розмови про подальшу трудову кар'єру і прийняття відповідних кадрових рішень.

Порівняно з іншими методами assessment centre забезпечує найширшу і най достовірнішу інформацію, однак застосування його потребує значних затрат, хоч і компенсується відсутністю помилок при відборі працівників.

За твердженнями дослідників, при відборі претендентів на вакантні посади ймовірність недопущення помилок становить: при застосуванні тестів — 45%, лише анкетних даних — 38%, поведінкового інтерв'ю — 61%, неструктурованого інтерв'ю — 9%, assessment centre — 87%.

При успішному відборі претендента відбувається укладення трудового договору і призначення на посаду.

Укладений в усній чи письмовій формі трудовий договір оформляється наказом адміністрації, який готується працівником кадрової служби на всіх прийнятих (за винятком спрямованих вищою організацією) в одному екземплярі і підписується керівником чи заступником, який має таке право. Наказ оголошується працівнику під розписку до початку роботи. На підставі наказу заповнюється особиста картка працівника, потім робиться відповідний запис у трудовій книжці. Тільки що прийнятому визначається обумовлений у наказі (розпорядженні про прийом на роботу) термін випробування для перевірки відповідності працівника його обов'язкам. Він не перевищує 3-х місяців. У цей період на працівників повністю поширюється дія законодавства про працю. Якщо термін випробування минув, а працівник продовжує роботу, то вважається, що він витримав випробування, і подальше звільнення допускається тільки на загальних підставах.
При незадовільному результаті випробування звільнення працівника проводиться адміністрацією як з виплатою, так і без виплати вихідної допомоги, але це рішення може бути оскаржене в судовому порядку.

Відповідно до законодавства трудові договори (контракти) можуть укладатися в трьох варіантах: на невизначений термін; на певний строк не більше 5 років; на час виконання певної роботи. Звичайно строковий контракт укладається тоді, коли характер роботи чи умови її виконання не дозволяють встановити трудові відносини на невизначений термін, а також якщо це суперечить інтересам самого працівника. Трудовий договір у фірмі укладається в письмовій формі і на підставі його видається наказ (розпорядження) адміністрації, що повідомляється працівнику під розписку. Одночасно його знайомлять з умовами майбутньої роботи, колективним договором, правилами внутрішнього трудового розпорядку тощо.

Тема 5

Управління розвитком персоналу.

План.

1. Зміст поняття «Розвиток персоналу». Складові процеси розвитку персоналу організації

2. Професійна орієнтація та трудова адаптація працівників.

3. Організація професійної підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації працівників.

4. Управління діловою кар`єрою персоналу організації.

5. Формування і підготовка кадрового резерву.

1. Зміст поняття «Розвиток персоналу». Складові процеси розвитку персоналу організації

У контексті сучасної філософії менеджменту персонал організації є особливим її ресурсом — людським капіталом. З огляду на це управління процесом його розвитку є важливою складовою загальної системи управління персоналом.

Управління розвитком персоналу ставить за мету цілеспрямоване забезпечення кількісних і якісних змін, які підвищують ринкову вартість кадрового потенціалу організації, ефективність трудової діяльності працівників.

Розвиток персоналу основується на положеннях теорії людського капіталу, відповідно до якої люди генетично мають певний набір якостей і властивостей, які можуть (але не обов'язково повинні) бути розвиненими. На цьому ґрунтується висновок про потребу інвестування в їх розвиток. Трактування людських ресурсів як об'єкта інвестування включає їх у сферу економічного аналізу не тільки як витрат на утримання персоналу, а й у контексті підвищення його вартості з урахуванням перспектив майбутнього використання як чинника зростання продуктивності праці.

Управління розвитком персоналу — розроблення й реалізація заходів для досягнення показників професійної компетенції працівників відповідно до стратегії розвитку організації.

В широкому смислі під компетенціями розуміють атрибути особистості, які важливі для успішного результативного здійснення професійної діяльності на відповідній позиції (посаді) і які можуть вимірятися через її поведінку.

Компетенцію утворюють п'ять рівнів атрибутів особистості: 1) мотиви, 2) якості, 3) відношення і цінності, 4) знання, 5) уміння. Видимими її елементами є знання і вміння, невидимими (їх складніше виявити, оцінити і змінити) — всі інші. Компетенції класифікують на базові (мають основне значення для нормального виконання трудових обов'язків на певному робочому місці, однак за ними неможливо відрізнити ефективного працівника від інших) і особливі (невидимі елементи, за якими вирізняють ефективних працівників).

Залежно від сфери реалізації розрізняють такі групи компетенції:

1) компетенції, пов'язані з процесами мислення (аналітичність, здатність до навчання);

2) компетенції, пов'язані з почуттєвими процесами (піддатливість до впливу інших, здатність впливати на інших);

3) компетенції, пов'язані з процесами праці (організування і планування свого часу і своєї роботи, прагнення до досягнень).

Управління розвитком персоналу не повинне обмежуватися прогнозуванням і плануванням загальної чисельності і професійно-посадової структури працівників. Його органічною складовою є розроблення і здійснення довготермінових заходів із розвитку персоналу. Сутність управління розвитком компетенцій працівників полягає в управлінні процесами набуття ними знань і навичок, необхідних для трудової діяльності відповідно до специфіки організації та системи взаємовідносин у ній.

Основними інструментами підвищення компетенцій (розвитку персоналу) є управління службовими кар'єрами, навчання і підвищення кваліфікації працівників, управління їх рухом (переміщеннями) в організації, структуризація праці. Основні складові процесу розвитку персоналу організації представлені на рис.1

Рис. 1. Складові процесу розвитку персоналу організації.

2. Професійна орієнтація та трудова адаптація працівників

Розвиток персоналу значною мірою залежить від стану профорієнтаційної роботи в навчальних закладах та безпосередньо на підприємствах.

Професійна орієнтація – це формування у людини інтересу до певного виду трудової діяльності, вибір найбільш доцільної для даної людини професії з урахуванням її психофізичних характеристик, інтересів, здібностей, а також потреб народного господарства в кадрах працівників відповідних професій.

Розрізняють первинну (довиробничу)професійну орієнтацію молоді, яка проводиться в сім`ї, навчальних закладах та спеціалізованих центрах профорієнтаційної роботи та профорієнтацію на виробництві.

В тій системі професійної орієнтації молоді, яка існує сьогодні в Україні, активними суб'єктами є вчителі, профконсультанти та шефи- виробничники. Учні ж та їх батьки - це все ще переважно пасивні суб'єкти, яких інформують, агітують, а інколи і тестують. Це створює сприятливі умови для формалізму, "показухи", "процентоманії". До того ж це дуже громіздка система, численні опорні пункти якої (окремі школи, шкільні кабінети профорієнтації, окремі підприємства, які є "шефами" окремих шкіл тощо) не мають ні сучасного обладнання, інформаційно-демонстраційних та діагностичних засобів, ні кваліфікованих фахівців-консультантів.

На наш погляд, замість поширеної практики "шефської допомоги"окремих підприємств конкретним школам в організації професійної роботи, доцільно об'єднати кошти і зусилля провідних підприємств та створити один регіональний (міський) центр професійної орієнтації молоді, який би був здатний надавати послуги учням та їх батькам на основі найбільш сучасних технологій.

Доцільно при цьому враховувати досвід розвинутих країн з ринковою економікою, де акцент в останній час все більше робиться на створення сприятливих умов для самостійного вибору учнями та їх батьками певної програми професійно-трудової самореалізації.

Наприклад, в Канаді діє 70 регіональних "центрів вибору" (в середньому один центр на 60 тис. молоді у віці від 15 до 24 років). Ці заклади мають автоматизовані інформаційні системи, відеотехніку, електронні екзаменатори тощо і працюють переважно за методом самообслуговування.

Молода людина, яка зайшла в "центр вибору", може одержати інформацію у формі тексту на екрані та короткого фільму про майже чотири тисячі професій. І по кожній з них даються слідуючи відомості: а) зміст трудових функцій працівників даної професії; б) необхідні особисті якості та вимоги до загальної освіти; в) шляхи професійного зростання та освоєння суміжних спеціальностей; г) попит на працівників даної професії на місцевому та загальнонаціональному ринках праці (нинішня оцінка та прогноз на найближчі два роки). Виконавши за допомогою комп'ютера тести на професійну придатність, відвідувач "центру вибору" може оцінити ступінь відповідності своїх особистих якостей, здібностей та схильностей тим, які вимагаються по тій чи іншій спеціальності.

Як засвідчив досвід, великі витрати на автоматизовані "центри вибору" цілком виправдані. Найбільш широкий спектр професій, оптимальна за обсягом та змістом, доступно викладена інформація, цікаві форми її подачі, висока пропускна спроможність "центрів вибору", працюючих за методом«обслуговування - все це піднесло професійну орієнтацію на якісно новий рівень.

Після зарахування на роботу працівника направляють на робоче місце. Із цього моменту починається процес його професійної орієнтації і трудової адаптації — взаємного пристосування працівника і трудового колективу структурного підрозділу, основою якого є поступове входження працівника в професійні, соціально-економічні і психологічні умови праці в організації.

Першим кроком при цьому є загальна і спеціальна професійна орієнтація.

Загальну професійну орієнтацію здійснює працівник кадрової служби. Новачка ознайомлюють з організацією, особливостями її виробничої діяльності, перспективами службового зростання, умовами праці, правилами внутрішнього розпорядку, основними вимогами до працівників. Ознайомлення з вимогами посади починається з інформування новачка (брошури, буклети, статистичні дані) бесід керівників, у яких характеризується діяльність організації. Новачку слід пояснити порядок оплати і стимулювання праці (форми і системи оплати праці, оплата за роботу у вихідні і святкові дні, умови преміювання тощо) порядок надання відпусток і відгулів, додаткових пільг, розв'язання побутових проблем; права і обов'язки, які виникають із факту встановлення з ним трудових відносин. Обов'язковим є інструктаж із питань охорони праці, дотримання техніки безпеки.

Спеціальна професійна орієнтація є обов'язком керівництва структурного підрозділу, в якому працюватиме новачок. Вона полягає в ознайомленні з цілями, технологією і особливостями діяльності підрозділу, його місцем в організації, а також із зовнішніми зв'язками, з персональними обов'язками і відповідальністю новачка, нормативними вимогами, очікуваними результатами. Слід пояснити новачку, до кого конкретно звертатися у складних ситуаціях тощо.

За індивідуального введення в посаду безпосередній керівник вітає нового співробітника з початком роботи, представляє його колективу (розповідає біографію, особливо відзначаючи достоїнства, знайомить з підрозділом і обстановкою в ньому, доклад­но викладає вимоги, зокрема й неписані, повідомляє про труд­нощі, що можуть зустрітися, та про найрозповсюдженіші поми­лки в роботі, про майбутніх колег, особливо тих, у кого «важ­кий» характер, і тих, на яких завжди можна покластися, попро­сити поради.

У результаті кожен новачок повинен знати загальні правила, вимоги до роботи; стандарти її виконання; процедури подачі скарг; дії в разі запізнення чи хвороби, необхідності взяти відгул, відпроситися тощо.

Наступним кроком є адаптація нового працівника — сукупність процедур, метою яких є пришвидшення набуття необхідних трудових навичок новим працівником і налагодження дружніх ділових відносин у трудовому колективі. Усе це повинне вселити людині відчуття професійної придатності, полегшити входження нового працівника у систему соціально-психологічних зв'язків у колективі, відкрити новому працівникові перспективу самовираження.

Адаптація працівника до нової ситуації залежить від різноманітних умов його виробничого середовища, робочого місця, трудового колективу, а також умов, які безпосередньо до них не належать, але певною мірою пов'язані з ними. З огляду на це розрізняють такі її типи, як виробнича і позавиробнича адаптації (рис. 2).

Рис.2. Види адаптації і чинники, які на неї впливають

Виробнича адаптація. Сутність її полягає в дії виробничих форм і методів організування праці, особливостей трудового колективу та інших факторів на процес набуття новим працівником необхідних трудових навичок. її складовими є професійна, психофізіологічна, соціально-психологічна, організаційно-адміністративна, економічна і санітарно-гігієнічна адаптація.

Професійна адаптація полягає в активному освоєнні навичок своєї професії, її специфіки, оволодінні прийомами і способами прийняття рішень у стандартних і нестандартних ситуаціях. Вона покликана сприяти пристосуванню працівника до психологічних і організаційно-технічних особливостей його професійної діяльності на виробництві, успішному професійному становленню.

Психофізіологічна адаптація є процесом звикання до умов, режиму праці і відпочинку. Як правило, вона дається непросто випускникам навчальних закладів, яким доводиться переходити до режиму регламентованого робочого дня. Для працівників зі стажем психофізіологічна адаптація не становить особливих труднощів, якщо в них немає проблем зі здоров'ям.

Соціально-психологічна адаптація має на меті входження у колектив, опанування норм відносин у ньому. Цей вид адаптації найскладніший, а нездатність новачка вжитися у колектив нерідко спричинює відмову від посади, на яку він претендував. Із метою психологічної підтримки в перший робочий день новачка повинні прийняти перший керівник (заступник керівника) організації разом з керівником структурного підрозділу і побажати плідної праці. Потім керівник структурного підрозділу показує йому робоче місце, знайомить зі співробітниками. бажано при цьому звернути увагу на факти біографії новачка, ознайомити його з традиціями і вимогами (у т. ч. ¹ неформальними), які склалися у колективі, порадити, до кого можна звернутися в разі виникнення труднощів у роботі.

Перше трудове завдання має ознайомити новачка з роботою, зацікавити його і показати зв'язок особистої праці діяльністю колективу. Не слід давати йому завдання для

того, щоб лише заповнити робочий час. Воно повинно відповідати можливостям працівника, бути не спрощеним, але й не надто складним. Це має бути реальне завдання, важливе для загального трудового процесу структурного підрозділу. Даючи завдання, безпосередній керівник повинен переконатися, наскільки правильно зрозумів його новачок. Після виконання завдання необхідно проаналізувати результат, відзначити позитивне в його виконанні, доброзичливо звернути увагу на допущені помилки.

Організаційно-адміністративна адаптація покликана допомогти новому співробітнику з'ясувати своє місце і роль у структурному підрозділі. Визначаючи завдання для робочого місця необхідно, щоб вони відповідали фізичним можливостям людини. Неприпустиме нагромадження на одному робочому місці таких завдань, з якими не зможе справитися рядовий працівник середньої кваліфікації.

Для нормальної організаційно-адміністративної адаптації працівника слід не тільки чітко визначити його функції на робочому місці, а й пояснити систему службових зв'язків у колективі структурного підрозділу. Бажано, щоб він мав змогу взаємодіяти із досвідченим і комунікабельним працівником. Нового працівника не можна перевантажувати інформацією, оскільки це може вселити невпевненість, настороженість до колег і керівництва. Доцільно, щоб виконання ним завдань живило його впевненість у власних силах.

Економічна адаптація полягає у пристосуванні працівника до рівня заробітної плати і матеріального стимулювання, які відповідають робочому місцю, посаді, рівню його кваліфікації. Як правило, вона відбувається легше у молодих спеціалістів, які на початку трудового життя не обтяжені сім'ями і вважають свій посадовий оклад достатнім для нормальної життєдіяльності. Дещо складніший процес економічної адаптації працівників, які змінили місце роботи, і нерідко вони вважають первинний оклад на новій посаді недостатнім. Тому таким працівникам слід розкрити перспективи поліпшення їхнього матеріального становища.

Санітарно-гігієнічна адаптація має своєю суттю пристосування до умов праці на робочому місці (організування робочого місця відповідно до вимог ергономіки), розпорядку роботи організації. Рівень її виявляється в працездатності людини — можливості виконувати конкретну роботу протягом певного часу на певному рівні ефективності. Упродовж робочого дня працездатність людини має такі фази: зростання трудової активності (9—10, 14— 15 год.), оптимум (11-—12, 16—17 год.), стомленість (12— 13, 17—18 год.).

Перший пік працездатності людини припадає на першу половину робочого дня. З початку робочого дня працездатність людини зростає, досягаючи найвищого рівня об Ц—12 год. Далі вона знижується і людина потребує відпочинку. Після обідньої перерви (між 13—14 год.) працездатність знову зростає, але її пік не досягає попереднього рівня. Працездатність змінюється і протягом днів тижня. Понеділок відповідає фазі зростання працездатності; найкращі показники роботи у вівторок, середу і четвер; у п'ятницю і суботу працездатність знижується. Тому на етапі адаптації нового працівника слід дозувати навантаження і складність робіт з урахуванням фізіологічної активності людини впродовж робочого дня і тижня.

Позавиробнича адаптація. Характерними її особливостями є вплив на працівника факторів його соціального буття, які значною мірою обумовлюють його фізичний, емоційний стан. До цього типу належать адаптація до побутових умов, адаптація до позавиробничого спілкування з колегами, адаптація в період відпочинку.

Адаптація до побутових умов передбачає забезпечення працівника нормальними побутовими умовами (житло, влаштування дітей в дитячі садки, медичне обслуговування та ін.). Адже життєдіяльність людини залежить не тільки від умов праці, а й від соціально-побутових умов.

Адаптація до позавиробничого спілкування з колегами. Будь-який трудовий колектив є організацією, у структурі якої виникають різноманітні неформальні утворення (групи) на основі симпатій, спільних інтересів, взаєморозуміння.

Прийшовши у трудовий колектив, новачок неминуче потрапляє під вплив неформальної організації, і чим Швидше він увійде до однієї чи кількох малих груп, тим ефективнішою буде його адаптація у колективі. Керівник має допомогти йому уникнути входження у неформальну групу з інтересами, які не збігаються із загальними інтересами колективу, і посприяти входженню в неформальні групи, інтереси яких спільні з інтересами колективу.

Адаптація в період відпочинку ґрунтується на тому, що в міцних трудових колективах спілкування співробітників не обмежується робочим днем, а триває і поза його межами — під час спільного відпочинку, проведення спортивних і культурно-масових заходів тощо. Для органічної адаптації нового працівника слід залучати його до участі в позаробочому спілкуванні членів колективу. Інколи у такому спілкуванні розкриваються грані особистості, про які ніхто із співробітників навіть не здогадувався.

Загалом проблема адаптації новачка виходить за межі власне первинного етапу його входження у трудовий колектив і часто залежить від ефективності управління всіма працівниками.

2. Професійна підготовка, перепідготовка та підвищення кваліфікації працівників.

Одним із завдань служби персоналу є нарощування трудового потенціалу — оптимального потенціалу за кількісними і якісними показниками для виконання персоналом існуючих і перспективних завдань функціонування організації.

Ефективним засобом підвищення потенціалу організації є навчання її співробітників.

Навчання персоналу — сукупність цілеспрямованих систематичних дій, спрямованих на поглиблення і розширення певних елементів професійних компетенцій персоналу, впровадження нових елементів відповідно до актуальних і майбутніх потреб організації.

Цілі професійного навчання закорінено у стратегію розвитку персоналу, вони полягають у подоланні розбіжностей між бажаними та існуючими профілями компенцій окремих працівників та їхніх груп. Розвиток персоналу відбувається завдяки поєднанню в навчальному процесі оволодіння професійними знаннями, практичними вміннями з формуванням бажаної поведінки працівників.

Основними формами професійного навчання є професійна підготовка, перепідготовка і підвищення кваліфікації працівників.

Первинна професійна підготовка. Первинна професійна підготовка робітників – це здобуття професійно-технічної освіти особами, які раніше не мали робочої професії або спеціальності, що забезпечує відповідний рівень професійної кваліфікації, необхідний для продуктивної зайнятості.

Сьогодні абсолютна більшість молоді, яка поповнює кадровий склад підприємств, одержує певну довиробничу базову професійну підготовку в різних формах спеціалізованих учбових закладів, упорядкованих Міністерству освіти та науки України. Суттєвим недоліком традиційних методів підготовки спеціалістів в професійних учбових закладах є недостатня узгодженість змісту навчання з реальними потребами динамічного виробництва,певна "зацикленість" на власних "освітянських" критеріях рівності безвідносно до реальної працездатності майбутніх спеціалістів в конкретних виробничих умовах підприємств регіону. Проблема гармонізації діяльності професійних шкіл з потребами та запитами виробництва визнається як надзвичайно актуальна в більшості розвинутих країн. На пострадянському просторі вона ще більше загострилася після того, як були в основному зруйновані ті зв'язки між професійними учбовими закладами та виробництвом, які спиралися на командно-адміністративні та партійно-політичні засади (обов'язкове шефство базових підприємств, обов'язкова виробнича практика, обов'язковий розподіл спеціалістів тощо).

Як свідчить досвід розвинених країн, найбільш ефективною сьогодні визнається так звана "альтернативна" форма підготовки спеціалістів, при якій теоретична підготовка чергується з повноцінною трудовою діяльністю за майбутньою професією. При цьому теоретичне навчання та організація праці підпорядковані єдиній програмі. З одного боку, послідовне ускладнення трудових операцій повинно в кожний момент відповідати теоретичній підготовці учнів і закріпляти одержані знання на практиці. З другого - теоретичне навчання спирається на досвід практичної діяльності.

Вважається за доцільне використовувати альтернативну форму ступеневої підготовки робітників найбільш масових професій, створивши для цього інтегральні учбово-виробничі комплекси провідних підприємств, професійно-технічних училищ та коледжів. Зокрема, для підготовки кваліфікованих металургів можна було б рекомендувати слідуючу послідовність основних етапів"альтернативного" процесу навчання. На першому етапі – мінімальне теоретичне навчання в базових профтехучилищах (один-два місяці) та практична праця на протязі від шести місяців до одного року на робочих місцях малокваліфікованої праці (прибиральники та сортувальники металу, шихтовщики, ковшові, підручні горнових тощо). Потім для тих, хто працював старанно, дисципліновано, адаптувався до специфічних умов гірничо-металургійного виробництва і не втратив бажання оволодіти професією гірника чи металурга - тривале навчання на протязі одного-двох років з періодичним чергуванням теоретичних занять та практичної праці для оволодіння основними гірничо-металургійними професіями середнього рівня складності. Нарешті, для найбільш здібних, старанних та вольових, оволодіння найбільш висококваліфікованими та відповідальними металургійними професіями (газівники доменних печей, сталевари, оператори провідних постів управління прокатними станами тощо) в процесі альтернативного навчання в металургійних коледжах.

А підготовку робітників по ремонту устаткування можна організувати в процесі альтернативного навчання на протязі трьох-п'яти років з послідовним переходом від більш простих ремонтних робіт до більш складних. Кінцевим "продуктом" такого навчання повинен бути універсальний спеціаліст по ремонту та регулюванню гірничо-металургійного устаткування, досконало володіючий слюсарними, електромонтажними та зварювальними операціями, технологією та організацією ремонтів. Природно, не кожного з учнів можна буде "довести" до такого рівня. Значна їх частина "зійде з дистанції на певному проміжному етапі і буде спеціалізуватись на менш кваліфікованій праці. Але кожний, хто починає навчання, повинен бачити можливу кінцеву мету та шляхи до її досягнення.

Первинна підготовка робітників на виробництві здійснюється із числа осіб, які зараховані на роботу на підприємство учнями. Навчання робітників із числа жінок або неповнолітніх громадян проводиться лише за професіями, а також для робіт, на яких дозволяється використання їх праці. Особи, які направляються на навчання, повинні бути попередньо ознайомлені з вимогами до роботи за професією, з умовами та оплатою праці, санітарними нормами і правилами, виробничими інструкціями, можливістю подальшого підвищення кваліфікації і професійного зростання

Вища освіта – рівень освіти, який здобувається особою у вищому навчальному закладі в результаті послідовного, системного та цілеспрямованого процесу засвоєння змісту навчання, який ґрунтується на повній загальній середній освіті й завершується здобуттям певної кваліфікації за підсумками державної атестації.

Вищими закладами освіти є технікум (училище), коледж, інститут, консерваторія, академія, університет та інші. Відповідно до статусу вищих навчальних закладів встановлено чотири рівні акредитації: перший рівень – технікум, училище, інші прирівняні до них навчальні заклади освіти; другий рівень – коледж, інші прирівняні до них вищі навчальні заклади; третій і четвертий рівні (залежно від наслідків акредитації) – інститут, консерваторія, академія, університет.

По формальним показникам в Україні створені більш ніж достатні можливості для базової підготовки потенційних носіїв інтелектуально-творчого потенціалу в системі вищої освіти. За перші 15 років незалежності (2001-2006рр.) загальна чисельність студентів зросла майже в два рази (183%), а частка студентів, які оволодівали повною вищою освітою – майже в три рази (277%). В результаті, наша країна по формальним кількісним показникам чисельності студентів наблизилася до рівня, який склався в кінці ХХ століття в найбільш розвинутих країнах, обігнавши разом із Росією не тільки країни Східної Європи, а й такі великі країни ЄС, як Німеччина, Франція, Італія. Україна, де ще недавно система освіти була тотально одержавленою вийшла в число світових лідерів по приватизації вищої освіти. У 2005р. число приватних вузів зросло до 202 (в усіх країнах ЄС у 2001р. функціонувало тільки 32 приватних вищих навчальних закладів), а число студентів в них складало 399,1 тис. чоловік.

Але формальні кількісні статистичні показники оманливі, так як за ними приховується далеко не райдужна, а, навпаки, на думку багатьох аналітиків, надзвичайно тривожна ситуація.. Перш за все звертає на себе увагу асинхронність динаміки пропозиції фахівців та динаміки реальних потреб народного господарства в спеціалістах з найвищим рівнем освіти. Зростання чисельності випускників вузів ІІІ-IV рівнів акредитації майже в три рази відбулося на фоні значного зниження загальної „освітоємності” змісту праці на робочих місцях в народному господарстві, в результаті значного скорочення зайнятості в найбільш наукоємних сегментах економіки (наукові дослідження, високотехнологічне виробництво, машинобудування, радіоелектроніка) та зростання питомої ваги робочих місць з низьким на середнім рівнем „освітоємності” у сфері торгівлі (зокрема в базарно-човниковому бізнесі) та патріархальних селянських господарств. Це не могло не вплинути на якісні характеристики учбового процесу в українських вузах. Суттєве збільшення пропозиції власників дипломів в умовах зниження освітоємності робочих місць привело до зниження попиту студентів на знання при збереженні попиту на дипломи, володіння якими стало розглядатися не як свідоцтво високого професіоналізму, а як певний декоративний „орнамент”, який можливо колись можна буде використати для покращення своїх життєвих шансів.

Комерційна орієнтація вузів в певній мірі переорієнтувала їх інтереси не стільки на забезпечення спроможності та мотивації студентів до оволодіння знаннями, скільки на забезпечення їх платоспроможності. Це обумовило суттєве зниження реальних освітніх стандартів та поглиблення їх відриву від нормативних, які, навпаки, формально постійно підвищувались. І якщо в нормальних умовах освітніх ринків студенти намагаються „купити” якомога більший обсяг потрібних для їх майбутньої професійної діяльності знань та навичок, то в деформованих реаліях пострадянських країн потенційні споживачі „освітніх благ” намагаються „купити” у викладачів можливість не оволодівати знаннями, передбаченими освітніми нормативами вищої школи. Тому продукується значна кількість „псевдофахівців”, знижується загальна напруженість учбово-творчого процесу, тестуюча та освітньо-виховна роль вищої школи. До того ж екстенсивне розширення мережі комерційних вищих навчальних закладів не підвищило низьку, порівняно з розвинутими країнами, матеріально-технічну та інтелектуально-інформаційну базу вищої ланки освітнього комплексу України. Так, жоден з 345 вітчизняних вищих навчальних закладів не виходить ні в першу, ні навіть в п’яту сотню вищих шкіл з найвищим світовим рейтингом..

В результаті формується, за визначенням деяких аналітиків, специфічна „інституційна пастка”, яка переводить діяльність багатьох закладів вищої освіти в режим „холостих обертів” з орієнтацією не на забезпечення зростання інтелектуально-креативного потенціалу суспільства, а на власне виживання та самозабезпечення. Тестування випускників середніх шкіл, запроваджене у 2008 році безперечно позитивно впливає на формування вихідної інтелектуальної бази студентів вищих шкіл і матиме позитивний вплив на якість підготовки спеціалістів. Але ефективне вирішення проблеми формування високого попиту не на дипломи, а на знання, лежить за межами освітнього комплексу – у сфері вдосконалення структури, змісту та організації праці спеціалістів в галузях народного господарства.

Професійна підготовка працівників на підприємстві. Сутність її полягає в отриманні професійних знань і вмінь, необхідних для виконання службових обов'язків на робочому місці. Вона може бути як загальною (стосуватися організації загалом, її внутрішнього і зовнішнього середовищ, управління), так і спеціалізованою (стосуватися способів виконання певних функцій, технологічних процесів, методів виконання робіт). Із неї найчастіше розпочинається службова кар'єра працівника в організації.

Перепідготовка персоналу. Завдання її полягають у здобутті штатними працівниками нових професій, знань і навичок. Перепідготовку здійснюють у суміжних спеціалізованих підрозділах, у центрі підготовки фахівців організації або у спеціалізованому навчальному центрі поза її межами. Вибір напрямів, форм і змісту перепідготовки випливає з основних стратегічних напрямів діяльності організації, її політики щодо розвитку персоналу, а також індивідуальних особливостей працівників.

Підвищення кваліфікації працівників. Ця форма навчання відіграє особливо важливу роль у розвитку персоналу. Підвищення кваліфікації — навчання після одержання працівниками певної освіти, спрямоване на послідовне підтримання і вдосконалення їхніх професійних знань і навичок. Управління процесом підвищення кваліфікації працівників є однією з провідних сфер діяльності служб управління персоналом організації. Потреба у ньому закономірно і об'єктивно зумовлена розвитком продуктивних сил. Особливо відчутна вона на сучасному етапі, якому притаманні динамічні зміни техніки і технологій в усіх сферах людської діяльності. За таких умов кваліфікаційний рівень працівника повинен відповідати і навіть бути вищим за вимоги технології виробничо - господарських процесів і процесів управління. Концепція кадрової роботи має передбачати регулярне, не рідше одного на п'ять років, підвищення кваліфікації керівних кадрів, фахівців і оперативних працівників організації.

Така форма навчання може полягати у підвищенні загальної кваліфікації працівників (направлення на навчання працівників, які працюють на посадах, що вимагають вищого порівняно з наявним у них освітньо - професійного рівня) і підвищенні кваліфікації для доведення ступеня компетентності працівників до вимог посад (додаткова професійна освіта, потреба в якій виникає за необхідності поєднання професій, неповної відповідності спеціальності за дипломом вимогам посади з метою розширення професійної майстерності тощо).

Підвищення кваліфікації працівників може здійснюватися в індивідуальній і курсовій формах.

1. Індивідуальна форма підвищення кваліфікації. Вона реалізується шляхом заочного, очно-заочного і дистанційного навчання у вищих закладах освіти; систематичного самостійного вивчення певних питань за індивідуальним планом, затвердженим безпосереднім керівником працівника і під його контролем; навчання у закладах з підвищення кваліфікації і перепідготовки кадрів; підготовки кандидатських і докторських дисертацій, написання монографій з актуальних для організації тем.

2. Курсове підвищення кваліфікації. Здійснюється воно у межах системи професійно - економічного всеобучу (постійно діючі семінари, школи економічних знань, періодичні курси). Під час курсового навчання працівники одержують теоретичні і практичні знання згідно з робочими навчальними планами, затверджуваними радами з професійно - економічного навчання.

Ефективною формою підвищення кваліфікації працівників є наставництво — індивідуальне прикріплення молодих працівників до висококваліфікованих досвідчених фахівців із метою передавання ними трудового і життєвого досвіду, знань та вмінь. Широко використовують із цією метою стажування — робота молодих фахівців дублерами керівників і провідних фахівців організації; робота у провідних наукових установах, навчальних закладах і зарубіжних організаціях.

Характерною тенденцією в розвитку професійної освіти в розвинутих індустріальних країнах є все більша інтеграція довиробничої освіти в учбових Закладах та безперервного зростання професійної майстерності працівників безпосередньо на виробництві. П. Друкер вважає, наприклад, що в сучасних умовах "...кожне підприємство повинно бути організацією, яка постійно (навчається та навчає. Безперервна, безкінечна підготовка та перепідготовка повинні увійти в плоть і кров будь-якої організації на всіх рівнях". Виходячи з узагальнення як вітчизняного досвіду, так і досвіду провідних фірм США, Японії та країн ЄС, ми вважаємо, що найбільш ефективною є безперервно-дискретна модель професійного зростання працівників на виробництві: з одного боку періодичні (дискретні) цикли цільового навчання на різних етапах професійної кар'єри (від перших днів навчання до виходу на пенсію), з другого - безперервне теоретичне та практичне навчання в постійно діючих учбово-творчих групах, які вирішують практичні проблеми підвищення ефективності виробництва.

Суттєвими недоліками досить масштабної дискретної системи підвищення кваліфікації робітників (навчання при необхідності підвищення кваліфікаційного розряду та при запровадженні нової техніки і технології) є шаблонність, відсутність індивідуалізованого підходу, недостатня конкретність, а звідси і низький "коефіцієнт корисної дії" навчання. Ми вважаємо, що ці недоліки можна було б в значній мірі усунути через запровадження так званої "модульної системи" підвищення кваліфікації працівників.

Головні переваги модульної системи: конкретність, адресність (вивчають тільки те, що входить в деякий професійний модуль), гнучкість, універсальність (забезпечується процес переходу від одного професійного модуля до іншого, використовуючи загальні модульні одиниці та доповнюючи їх деякими новими), індивідуальність (кожний вивчає тільки те, що він особисто не знає, тому об'єм навчання для одних мінімальний, а для інших максимальний). У кожного робітника повинен бути професійний паспорт з набором сертифікатів по кожній модульній одиниці. Коли працівник переходить з одного робочого місця на інше, перш за все визначають, які новіІ модульні одиниці (крім тих, що вже є в його професійному паспорті) необхідно йому освоїти і розробляють індивідуалізовану програму навчання. Чим більшим набором модульних одиниць володіє робітник, тим більша його універсальність, гнучкість, мобільність

Якщо періодичне цільове підвищення кваліфікації робітників на багатьох підприємствах вже існує, хоч і потребує і суттєвих змін як в формах організації, так і в матеріально-технічному забезпеченні, то налагоджувати діяльність безперервних учбово-творчих груп, орієнтованих на органічне поєднання навчання з творчим процесом постійного вдосконалення виробництва, потрібно починати майже з "нуля", переборюючи багато організаційно-методичних труднощів та усталених соціально-психологічних стереотипів.

Ключовими фігурами в процесі формування та підтримання атмосфери, яка стимулювала б розвиток творчої активності в робочих групах є керівники нижніх рівнів управління: майстри, старші майстри, начальники дільниць, змін тощо. Але для того, щоб ця найбільш численна категорія інженерно-технічних працівників могла виконувати функції генератора творчості, потрібні суттєві зміни в її традиційному соціально-економічному статусі, посадових обов'язках, критеріях оцінки діяльності тощо.

На наш погляд, слід значно розширити творчі, інженерні функції в комплексі посадових обов'язків майстрів, керівників дільниць, перемістивши акцент з суто виконавських на творчо-пошукові та педагогічні. Потрібно створити такі організаційно-управлінські умови, при яких безпосередні керівники робочих груп приймали б активну участь в розробці всіх рішень по вдосконаленню техніки, технології організації праці на своїх виробничих дільницях. Доцільно також широко залучати майстрів, керівників дільниць до конкурсної розробки та обгрунтування загальнофірмових та галузевих інженерних та організаційно-управлінських проблем. Система стимулювання повинна орієнтувати їх не тільки на просування вгору по службовій драбині, але й на безперервне поглиблення своєї професійної майстерності, вдосконалення техніки, технології, організації, підвищення професіоналізму підлеглих працівників на своїй виробничій дільниці.

4. Управління службовою кар`єрою працівників.

Успішна службова кар'єра є одним із способів самовираження людини, реалізації її потенціалу. Ефективні організації завжди зацікавлені в успішних кар'єрах своїх працівників, сприяють цьому, оскільки досягнення стратегічних і тактичних їх цілей можливе лише за умови, що вони будуть спорідненими з цілями персоналу.

Кар`єра в загальному розумінні цього слова означає успішне просування в галузі суспільної, службової, наукової або виробничої діяльності, досягнення популярності, слави. Трудова кар'єра особистості відображає низку поетапних змін службового становища, пов'язаних із просуванням щаблями службової ієрархії в організації. Ефективним є просування, яке задовольняє працівника як щодо попередньої його діяльності, так і на певний актуальний період (готовність до виконання нової роботи) і з погляду майбутнього (наявність можливостей для розвитку). Загальноприйнятим є розуміння кар'єри і як поступового переходу від функцій виконавця до функцій керівника. У такому розумінні будь - яка кар'єра працівника — це кар'єра управлінця.

Трудова кар’єра працівника може бути стабільною, якщо тривалий час його діяльність проходить у рамках однієї посади (робочого місця одного соціального рангу), та динамічною, пов’язаною з частою зміною робочих місць або посад. Водночас динамічну трудову кар’єру в залежності від направленості переходів підрозділяють на горизонтальну − без переходів індивіда між робочими місцями (посадами) різних соціальних рангів і вертикальну − перехід працівника на робочі місця (посади) більш високих соціальних рангів.

Горизонтальний тип кар’єри працівника означає його просування в кваліфікаційному плані до визначення його як професіонала у своїй справі, робить професію престижною та привабливою, розглядається оточуючими як успіх в певній сфері трудової діяльності.

Вертикальний тип кар’єри передбачає перехід працівника в інші категорії персоналу, просування фахівців на посади керівників. Цей тип просування працівника можна підрозділити на висхідну кар’єру (систематичне просування вверх по службовій драбині) і низхідну. Таким чином, трудовий шлях працівника може включати періоди як підйомів, так і спадів.

Професійна кар’єра – це становлення працівника як професіонала у своїй справі, котра відбувається на протязі всього трудового життя працівника. Вона може реалізовуватися в різних організаціях.

Внутрішньо-організаційна кар'єра – це послідовна зміна стадій розвитку кар’єри, просування у професійному та посадовому плані у межах однієї організації. Горизонтальний і вертикальний типи кар’єри якраз і відносяться до внутрішньо-організаційного її виду.

У своїх кар'єрах працівники долають шість взаємопов'язаних стадій, тривалість кожної з яких залежить від індивідуальних особливостей:

1) передвиробнича стадія кар'єри. Охоплює вона навчання в загальноосвітній школі, ПТУ чи коледжі, а потім у вищому навчальному закладі III—IV рівнів акредитації, після закінчення якого молоді фахівці отримують свою першу роботу. На початку цієї стадії (навчання в загальноосвітній школі) вони ще не думають про власну кар’єру. Вибір вищого навчального закладу спонукає до перших кроків у цьому напрямі, але більшість випускників бачать лише загальні перспективи професійної кар'єри, однак не в управлінні;

2) початкова виробнича стадія кар'єри. Ця стадія в середньому триває перші п'ять років роботи. За цей час фахівці або проявляють себе і організація бачить їхню службову перспективу, або з часом переходять на іншу роботу в тій чи іншій організації.

Молоді фахівці приходять в організацію з теоретичними знаннями, проте без розуміння організаційних вимог, тому мусять тісно співпрацювати з досвідченішими людьми. Відносини між молодими фахівцями та їх наставниками є своєрідним продовженням навчання. Здебільшого їм доводиться практично опановувати свій фах і виконувати вказівки. Щоб успішно подолати цю стадію, вони мають змиритися з психологічним становищем залежності. Деяким з них це не вдається. Ті, хто не справляється, ризикують своєю майбутньою кар'єрою;

3) стадія службового зростання. Розпочинається вона у 28—30 років, коли фахівець усе більше виявляє самостійність у роботі, прагне довести власну конкурентоспроможність в обраній сфері діяльності. Багато з них на цьому етапі стають справжніми професіоналами, працюють впевнено, ініціативно, без підказок. Однак досягнення ними професійної незалежності супроводжується певними проблемами психологічного і професійного плану. На цій стадії втрачають перспективу ті, хто не має необхідних фахових умінь для творчої і самостійної праці. Успішне подолання стадії службового зростання дуже важливе для майбутньої кар'єри;

4) стадія досягнення успіху. Припадає вона на період від 30 до 40 років, коли людина значно менше уваги приділяє забезпеченню своїх потреб, а зосереджується на досягненнях у роботі. Багатьох стимулюють пов'язані зі успіхами на роботі повага інших, право на самоуправління, незалежність. Фахівці на цій стадії стають наставниками тих, хто перебуває на початковій робочій стадії, розширюють сферу інтересів за межами організації. Основну увагу професіонали зосереджують на навчанні і взаємодії з іншими, вони виявляють високу відповідальність за роботу інших.

На цій стадії можливі і відчутні психологічні стреси, а тому деякі особи, які не можуть справитися з новими вимогами, можуть повернутися до попередньої стадії. Інші намагаються якомога довше залишатися на стадії досягнення успіху, докладаючи неабияких зусиль для стабілізування досягнутих здобутків. Повага і самореалізація стають їх найважливішими потребами. В особистому плані у них нерідко настає «мистецький» період, ознаками якого є прагнення прилучитися до культурних надбань, оскільки психологічні та фінансові потреби вже задоволені;

5) стадія «зіркового становища». Настає вона з досягненням вершини управління організацією. Йдеться не обов'язково про посаду головного адміністратора, оскільки до вищих керівників належать також інші особи, які здійснюють керівництво циклами технологічних операцій, дослідженнями, фінансами організації тощо. На цій стадії професіонали концентруються на довготерміновому стратегічному плануванні, виконуючи ролі менеджерів, підприємців і нагромаджувачів ідей. Головний їх обов'язок — визначити і підтримати кар'єри своїх наступників, взаємодіяти із зовнішнім середовищем. Професіонали на «зірковій» стадії впливають на діяльність організації такими методами, як генерація ідей, відбір персоналу й організаційні зміни;

6) стадія відставки. Нею закінчується «зіркова» стадія кар'єри. Особи, які завершили одну кар'єру, можуть переходити до іншої. Пенсіонери самореалізуються в діяльності, яку не могли реалізувати, доки працювали (малярство, садівництво, просвітницька і благодійна діяльність тощо). Загалом пенсійний вік може бути присвячений задоволенню психологічних потреб, у т. ч. потреби в передаванні свого професійного і життєвого досвіду. Тому багато організацій залишають своїх колишніх вищих керівників - пенсіонерів у ролі консультантів, почесних президентів, старійшин.

Ефективний менеджмент неможливий без знання особливостей стадій професійної кар'єри. Багато працівників могли б уникнути певних проблем, якби краще розуміли, що з ними відбувається на певних стадіях кар'єри. Службове зростання менеджера залежить від особистісних якостей, які є основою його придатності до управління тими людьми, а також від сформованої в організації системи просування по службі, тобто системи управління кар’єрами працівників.

Управління кар’єрою починається з її планування на етапі приходу молодого фахівця в організацію і триває впродовж усієї трудової діяльності працівника. Планування кар’єри є однаково відповідальним як для інваліда, так і для організації. Працівник мусить осмислити свої цілі, ідентифікувати здібності і, послуговуючись консультаціями наставників, зайнятися необхідним навчанням і розвитком. Організації, плануючи і здійснюючи програми розвитку персоналу, повинні знати потреби і можливості службового зростання працівників і забезпечити їх відповідною інформацією. Планування кар'єри відбувається на підставі інформації про передбачувані вакансії і реальні посадові вимоги до працівників. Ефективне планування кар'єр задовольняє потреби і працівників, і організацій.

Планування ділової кар'єри здійснюють, використовуючи кар'єрну стежку (сходинки кар'єри). Для особистості кар'єрна стежка — це послідовність робіт задля досягнення особистих і кар'єрних цілей. Рух сходинками кар'єри відображає просування у професії або у функціональній сфері.

Кар'єрна стежка працівника передбачає:

1. Горизонтальне просування (пониження і підвищення) відповідно до потреб організації.

2. Гнучкість характеристик в оцінюванні особи.

3. Специфічну діяльність на певному рівні кар'єрної стежки з максимальним використанням набутих умінь, знань, досвіду, а не просто з огляду на диплом, вік чи робочий стаж.

Типовий варіант кар'єрної стежки лінійного менеджера зображено на рис. 3.

Рис. .3. Типова кар'єрна стежка лінійного менеджера

Відповідно до рівнів менеджменту працівник організації корпоративного типу послідовно обіймає такі посади: фахівець — провідний фахівець — завідувач сектору — начальник відділу — начальник цеху — керівник відокремленого структурного виробничого підрозділу — начальник функціонального управління — начальник департаменту — заступник голови правління — голова правління.

Будь - яка особа піднімається до рангу лідера за певний проміжок часу. Середня тривалість перебування керівника на 1-му рівні (фахівець) становить 4 роки. На 14-му році середній керівник повинен досягти 4-го рівня менеджменту, обійнявши посаду керівника цеху. Небагато менеджерів досягають 5-го рівня, і тільки одиниці піднімуться до 7-го рівня (рівень голови правління корпорації). При наближенні до вершини організації кількість шансів зменшується, а кількість кандидатів зростає.

Концепція кар'єрних стежок передбачає приховану можливість використання бокових просувань і понижень як альтернативи для менеджерів, які не прагнуть просуватися вгору.

У кар'єрі кожного менеджера буває точка кінцевого підйому, яка називається плато – точка, в якій імовірність майбутнього руху вгору є дуже низькою (табл.1).

Таблиця 1

Модель кар'єрного плато

«Новатори» — це особи з високим потенціалом для успішного просування; «зірки» — сумлінні працівники, які, ймовірно, будуть просуватися далі; «задоволені» — особи з обмеженим потенціалом для успішного просування, показники яких нижчі очікуваних норм; «солідні» — найкращі виконавці, які, ймовірно, просуватися не будуть.

Більшості менеджерів провідних зарубіжних фірм доводиться долати всі щаблі службової кар'єри. Одним вдається не затримуватися надовго на якихось щаблях, навіть обминати деякі з них на шляху до найвищої посади. Як свідчать дослідження і спостереження, для досягнення високого становища в організації, тобто успішної кар'єри, потрібні певні об'єктивні передумови та особистісні якості індивіда. Передусім менеджер повинен поставити перед собою високу мету і докласти чимало зусиль для її реалізації. Задля цього доведеться цілеспрямовано працювати над підвищенням свого професійного рівня, утвердженням себе в обраній ролі, що вимагає відмови від багатьох звичних для інших людей уподобань, занять тощо. Для професійних керівників характерна сконцентрованість на службових проблемах навіть на шкоду сімейним стосункам.

Кар'єра потребує постійного навчання і навіть підпорядкування їй способу життя. Вона неминуче пов'язана з удосконаленням стилю роботи, досягненням кращих результатів у роботі, більшого окладу, вищого статусу, престижу і влади, перебиранням на себе масштабніших і відповідальніших обов'язків.

Ефективність кар'єри оцінюється як індивідами, так і організаціями. Ефективна кар'єра обов'язково відповідає таким критеріям, як характеристики кар'єри, ставлення особистості до кар'єри, відповідність якостей особистості вимогам кар'єри.

Основні характеристики кар'єри.