Управління мобільністю персоналу

План.

1. Види мобільності персоналу.
2. Професійна ротація працівників.
3. Механізм плинності персоналу та його вплив на функціонування та розвиток підприємства.
4. Аналіз основних показників зовнішньої мобільності працівників.

1. Види мобільності персоналу

Народне господарство сучасних індустріальних країн надзвичайно динамічне. Постійні зміни в темпах розвитку окремих регіонів, галузей, підприємств в структурі виробництва та зайнятості вимагають високої мобільності працівників.

Під мобільністю персоналу розуміють зміну працівниками територіального розміщення чи характеру робочого місця для постійної роботи.

Можна виділити два аспекти мобільності: потенційну мобільність і реальну. Потенційна мобільність це такий рівень розвитку трудового потенціалу працівника, який дає можливість у разі потреби переходити від одного типу занять до інших, з однієї галузі в іншу, від однієї професії до іншої. Індикаторами потенційної мобільності єне реальні переміщення працівників, а певні якісні характеристики трудового потенціалу, які обумовлюють можливість таких переміщень. Головні серед них: обсяг загальноосвітньої підготовки, широта і глибина професійних знань, і навиків, стан здоров'я, культурні цінності, життєві орієнтири і ін.

Реальна мобільність – це фактична зміна соціально-статусного стану або просторово-організаційної локалізації працівників. Вона залежить від потенційної. Але в кожний конкретний момент її інтенсивність визначається зовнішніми щодо працівників чинниками: циклічними фазами економічного розвитку, специфічною кон'юнктурою на ринках праці, характером законодавчих, адміністративних іекономічних обмежень і стимулів. Тому реальна мобільність може знижуватися або підвищуватися привідносно стабільній потенційній мобільності персоналу.

Реальну мобільність персоналу можна класифікувати по ряду критеріїв.

Горизонтальна мобільність – будь-які зміни в роботі, які не впливають суттєво на реальний соціальний статус працівника (зміна місця роботи без зміни професії, кваліфікації, посади).

Вертикальна мобільність – зміни в роботі, які ведуть до підвищення або зниження соціально-престижного статусу працівників (підвищення кваліфікації, посадове просування тощо).

Внутріпрофесійна мобільність – зміна в трудовій діяльності в рамках професії без її зміни.

Міжпрофесійна мобільність – зміна в трудовій діяльності, пов`язана зі зміною професії.

Внутріфірмова мобільність – зміна трудової діяльності в межах фірми.

Міжфірмова мобільність – працевлаштування в іншій фірмі.

Розрізняють також внутрігалузеву і міжгалузеву,внутрірегіональну і міжрегіональну мобільність.

На перший погляд здається, що мобільність персоналу, особливо зовнішня має для організації лише негативні сторони: прямі втрати виробництва, вик­ликані неукомплектованістю робочих місць, набором та тимчасо­вою підміною персоналу, профнавчанням новачків; порушення комунікацій; великі втрати робочого часу; зниження рівня дисци­пліни; збільшення браку; недовиробництво продукції; зниження продуктивності праці працівника, який звільняється, та нового працівника; труднощі з формуванням загальних норм поведінки, з формуванням взаємних очікувань та вимог; відволікання високо­кваліфікованих спеціалістів від виконання своїх обов'язків для на­дання допомоги новачкам; погіршання соціально-психологічного клімату тощо.

Але з іншого боку мобільність персоналу виконує і конструктивні функції.

Мобільність є важливим засобом постійної гармонізації динамічних особистих потреб працівників з не менш динамічними потребами виробництва. Вона створює можливість виправляти помилки у професійному відборі, забезпечувати більш повну гармонізацію потреб та здібностей працівників з професійно-технічним потенціалом та мотиваційними можливостями кожного робочого місця. Необхідність пошуку динамічної відповідності (рівноваги) між потребами виробництва і можливостями людини є рушійною силою перерозподілу працівників між окремими робочими місцями, підприємствами, галузями і районами країни, між окремими сферами зайнятості.

Є ще одна, хоч і непряма, але надзвичайно важлива, конструктивна функція мобільності: намагаючись стабілізувати персонал, підприємці та менеджери вимушені постійно турбуватися про підтримання та підвищення мотиваційного потенціалу робочих місць в своїй організації (покращення умов праці, вдосконалення механізму стимулювання, оптимізація морально-психологічного клімату тощо). Характерно при цьому, що намагаючись забезпечити стабільність працівників через підвищення мотиваційного потенціалу робочих місць на своєму підприємстві, менеджери одночасно створюють передумови для зниження привабливості праці і посилення потенційної плинності в інших організаціях. Це викликає відповідні конструктивні протидії збоку керівників інших підприємств, що зводить нанівець попередні зусилля і вимагає нових заходів по вдосконаленню техніки, технології та винагородження праці. Боротьба за стабілізацію працівників, якщо, звичайно, при цьому не використовуються важілі зовнішнього адміністративного примусу, є постійним і важливим чинником динамізації функціонування та розвитку промислових організацій. Якраз постійне стимулювання такої “боротьби” є мабуть найбільш цінним мотиваційним аспектом мобільності працівників.

2. Професійна ротація працівників

Швидке оновлення техніко-технологічного базису виробництва постійно змінює професійні функції працівників, вимагає від них високої мобільності, гнучкості, готовності до оволодіння новими обов`язками. Враховуючи це, багато фірм в роботі з персоналом широко використовують механізми професійної ротації – планомірного переміщення працівників з однієї посади або робочого місця на інші з метою розширення профілю професійної підготовки, виявлення і розвитку індивідуальних здібностей, формування готовності к можливим змінам в техніці, технології, організації виробництва.

Виходячи з приналежності попереднього і нового місця роботи, розрізняють ротацію як переміщення робітників

— с ділянки на ділянку без зміни професії і зі зміною професії;

— з цеху в цех зі зміною і без зміни професії (виду діяльності);

— за межі даного підприємства, але в межах об'єднання (фірми), причому характер роботи може мало чим відрізнятися від колишнього;

— за межі підприємства, але зі зміною характеру діяльності (у нові організаційні структурні підрозділи об'єднання, наприклад, з науково-дослідним ухилом, торговим профілем і т.п.).

По характері маневру робочою силою ротація може носити й епізодичний, чи випадковий, і постійний характер. По тривалості ротація буває:

— короткочасною, коли після виконання робітнастороні робітник повертається до своєї попередньої роботи;

—досить тривалої;

— постійної, тобто новий вид діяльності стає постійною роботою.

Ротація кадрів слугує засобом:

• поліпшення організації праці;

• раціонального використання робочої сили як альтернативи звільненню працівників у разі зниження потреби в них на попе­редніх робочих місцях;

• цілеспрямованої політики, пов'язаної з плануванням ділової кар'єри;

• задоволення потреби працівників у змістовнішій праці, кваліфікаційному зростанні, підвищенні заробітку та для інших цілей.

• забезпечення завантаження працівника протягом визначеного періоду часу, оскільки на основному місці роботи загрожує простій;

• оперативної зміни в розстановці працівників через невихід на роботу когось із них;

• зниження стомлюваності (чергування операцій, робіт) як засіб підвищення змістовності праці;

• підвищення кваліфікації в межах планування робочої кар'єри, формування управлінського персоналу

3. Механізм плинності персоналу та його вплив на функціонування та розвиток підприємства.

Специфічною інтегральною формою зовнішньої мобільності є плинність кадрів. Плинність є каналом одночасно для самих різних видів мобільності: горизонтальної, вертикальної, міжгалузевої, міжрегіональної, між професійної і т.д.

Плинність персоналу є наслідком постійної взаємодії і взаємовпливу трьох тісно пов`язаних між собою і в той же час відносно самостійних підсистем – 1) зовнішнього по відношенню до підприємства соціального середовища (регіон, суспільство), 2) соціального середовища самого підприємства 3) характеристик окремих працівників (або груп працівників). Ці підсистеми постійно змінюються. Змінюється зовнішнє середовище, оточуюче підприємство: баланс між попитом і пропозицією на певні професії, види діяльності на регіональному і національному ринках праці, співвідношення в мотиваційному потенціалі робочих місць на різних підприємствах, в різних галузях, різних районах, законодавчі норми, які регулюють ринок праці, тарифні і колективні договори і т.п. Змінюється внутрішнє соціальне середовище на самому підприємстві: удосконалюється технологія, механізуються і автоматизуються виробничі процеси, удосконалюються або навпаки погіршується організація праці, культура міжгрупових і міжособових відносин і т.п. Нарешті, змінюються самі працівники підприємства. Важливо звернути увагу на те, що зміни в кожній з цих підсистем мають істотний вплив на все інші.

Плинність у такому разі є результатом взаємного, нерідко суперечливого впливу постійних змін цих підсистем. Кожний працівник свідомо або підсвідомо порівнює і оцінює свою роботу і свою організацію з іншими роботами і організаціями на ринку праці з погляду тих можливостей, які вони відкривають для задоволення своїх основних життєвих потреб. На оцінку істотно впливають ціннісні орієнтири і культурні норми людини. В результаті формується певний рівень задоволеності роботою. Звичайно ж, якщо людина повністю задоволена своєю працею, то у неї немає спонук до зміни місця роботи, і навпаки, чим більше вона незадоволена, тим більше її здатність до зміни місця роботи. Тому показник задоволеності працею (а визначається він за допомогою періодичних соціологічних опитувань) можна вважати індикатором потенційної плинності персоналу.

Задоволеність працею тим вища, чим більш сприятливий баланс між мотиваційним потенціалом роботи в даній організації і на інших підприємствах регіону і чим нижче рівень запитів, очікувань працівників. З трьох головних чинників, які впливають на потенційну плинність (мотиваційний потенціал власних робочих місць, мотиваційний потенціал робочих місць на інших підприємствах, потреби, запити і очікування працівників) найдоступнішим для регулюючого впливу з боку підприємців є перший - реалізація заходів щодо підвищення мотиваційного потенціалу робочих місць на своєму підприємстві. Існують визначені, хоча і вкрай обмежені, можливості впливу на потреби і ціннісні орієнтації працівників (виховання, переконання, культивування певних фірмових традицій і т.п.).

За межами прямого впливу підприємців є ситуація на ринку праці. Це той найдинамічніший фактор, який є джерелом тих неконтролюємих кадровим менеджментом окремих підприємств імпульсів, які можуть підвищувати або знижувати задоволеність працею. Так якщо на ринку праці з'явилися нові робочі місця з більш високим мотиваційним потенціалом (більш сприятливі умови праці, можливості для професійного зростання, привабливіші винагороди за працю і т.п.) то незадоволеність працею зростає. Якщо ж для ринку праці більш характерні тенденції до зниження мотиваційного потенціалу робочих місць (наприклад, при деяких варіантах структурної перебудови економіки, процесів деіндустріалізації і ін.), задоволеність працею тих, хто зберіг старі робочі місця може зростати.

Потенційна плинність пов'язана з реальною не прямо, а опосередковано, через певні характеристики ринків праці. Адже головною умовою трудових переміщень є, по-перше, наявність у працівників відповідних мотивів, а по-друге, реальні можливості змінити робоче місце. Якщо працівники задоволені своєю працею, то у них немає стимулів для переміщення і реальна плинність в організації буде низкою. Але якщо працівники навіть дуже незадоволені своєю працею, плинність також буде низкою у випадку, якщо на ринку праці відсутні робочі місця з більш високими характеристиками мотиваційного потенціалу. Наявність вакантного робочого місця, яке за суб'єктивними оцінками працівників може краще задовольнити індивідуальні потреби і інтереси - необхідна умову для трансформації незадоволеності працею в реальне рішення про зміну місця роботи. Тому показники реальної плинності персоналу в умовах динамічної ринкової економіки часто більше залежать від зовнішніх чинників, ніж від ситуації на окремому підприємстві.

Підприємці звичайно ж намагаються регулювати процес мобільності працівників відповідно до потреб розвитку підприємства. Для цього вони вибирають і більш менш послідовно реалізують певну модель роботи з персоналом. Їх можливості тут хоча і значні, але все таки істотно обмежені дестабілізуючим впливом зовнішніх чинників. Це вимагає постійного коректування кадрової політики, примушує знов і знов повертатися до здавалося б вже розв'язаних проблем (підбір і адаптація нових працівників, професійне навчання, оптимізація трудових відносин і т.п.). Не маючи можливості повністю контролювати процес, підприємці вимушені не тільки регулювати його, пристосовуватися до потреб організації, але і постійно вносити зміни в саму організацію, пристосувавши її до тих або інших характеристик мобільності.

Прагнучи стабілізувати персонал, підприємець вимушений постійно піклуватися про підтримку і підвищення мотиваційного потенціалу робочих місць в своїй організації (поліпшення умов праці, вдосконалення механізму стимулювання, оптимізація морально-психологічного клімату і т.п.). Характерно при цьому, що підвищуючи мотиваційний потенціал робочих місць на своєму підприємстві, підприємці одночасно створюють умови для зниження привабливості праці і посилення потенційної плинності в інших організаціях. Це викликає відповідну конструктивну протидію з боку керівників інших підприємств, що зводить нанівець попередні зусилля і вимагає нових заходів щодо вдосконалення техніки, технології, організації і винагороди праці. Боротьба за стабілізацію персоналу, якщо, звичайно, при цьому не використовуються важелі зовнішнього адміністративного примушення, є постійним і важливим чинником динамізації функціонування і розвитку промислових організацій. Стимулювання такої боротьби є важливою позитивною стороною плинності кадрів.

4. Аналіз основних показників зовнішньої мобільності працівників

Найбільш загальним показником мобільності працівників є коефіцієнт загального обороту кадрів по звільненню. Це процентне відношення всіх звільнених з організації за певний час до загальної (середньосписочної) чисельності працівників. Воно може бути дуже різним в залежності від кадрової моделі, по якій працює організація та конкретних умов. При орієнтації на стабільні кадри “нормальною” можна вважати величину в 10-30% на рік. Якщо оборот вище 30%, організація може відчувати значні труднощі і проблеми, пов’язані з підбором і навчанням нових працівників, їх адаптацією, зниженням стабільності, надійності і якості в роботі тощо. Показники ж нижчі 10% не забезпечують прийнятних темпів оновлення колективу, поповнення його новими людьми і заміну тих, хто з різних причин не відповідає вимогам організації. Але коли організація орієнтується на модель “стабільне кадрове ядро і швидкоплинна периферія”, показники загального обороту працівників можуть бути значно більшими.

Та частина обороту кадрів по звільненню, яка включає переміщення працівників за так званим “власним бажанням” та по ініціативі адміністрації за порушення дисципліни праці, в діючий на підприємствах України системі обліку кадрів носить назву плинності. Вона складає в середньому приблизно 60-70% від загального обороту працівників. Ця частина обороту кадрів має особливе значення для соціально-економічного аналізу. Адже саме переміщення “за власним бажанням” служать чутливим індикатором, який сигналізує про складні процеси взаємодії між соціальною організацією підприємства та оточуючим її зовнішнім соціальним середовищем. На промислових підприємствах України, абсолютна більшість яких орієнтується на модель стабільних кадрів, коефіцієнт плинності складає в останні роки від 5 до 25% на рік при середньому показнику по промисловості в 11-12%. Плинність вища 15% вважається високою, нижча 8% – низькою, 9-15% – середньою.

Але було б помилковим оцінювати реальну кадрову ситуацію як більш чи менш сприятливу, нормальну чи ненормальну тільки по показникам плинності. Для цього потрібний спеціальний аналіз з використанням інших показників. Адже може бути так, що плинність у 20-30% не створює для організації серйозних проблем (наприклад, коли часто змінюються малокваліфіковані працівники з невеликим стажем роботи при наявності на ринку праці достатнього числа бажаючих працювати). І в той же час плинність в 8-10% може бути дошкульною, якщо звільняються висококваліфіковані спеціалісти, для яких важко знайти заміну на ринку праці. До того ж фірма в цілому чи її окремий відділ, підрозділ можуть свідомо орієнтуватись на швидкоплинний склад працівників на певних робочих місцях (наприклад, використовувати працю учнів, студентів чи пенсіонерів на допоміжних роботах.

Не можна виключно або переважно по показникам плинності кадрів та її динаміки оцінювати ефективність діяльності керівників. По-перше, слід мати на увазі, що хороший керівник не той, у якого високі чи низькі показники плинності, а той, у якого є завжди “потрібні люди в потрібний час і в потрібному місці” з прийнятними для організації витратами. А по-друге, показники плинності залежать не тільки від управлінської діяльності керівника, але і від ситуації на ринку праці, і від специфічних техніко-технологічних характеристик виробництва, і від різних варіантів організації та режимів праці, і від професійної та соціально-демографічної структури працівників, і від багатьох інших чинників.

В той же час в контексті і в співставленні з іншими показниками та інформацією з різних джерел (аналіз документів, опитування тощо) коефіцієнт плинності відіграє важливу роль і в оцінці ефективності управлінської діяльності.

Немов би зворотним боком обороту кадрів по звільненню є показник обороту кадрів по прийому (процентне відношення прийнятих в організацію за певний період до середньосписочної чисельності працюючих) Як правило, чим більше працівників звільняється з організації, тим більше їх необхідно приймати для забезпечення нормальної виробничої діяльності. Тому при “простому відтворенні виробництва” ці два коефіцієнти майже співпадають між собою. Це ситуації, коли коефіцієнт заміщення звільнених працівників (відношення числа прийнятих до числа звільнених за певний період) близький до одиниці. Але він може бути і меншим, і більшим одиниці. Якщо коефіцієнт заміщення менше одиниці, то це може бути наслідком як свідомої політики фірми, яка веде політику “відкритих вихідних дверей” і “закритих (або прикритих) вхідних дверей”, скорочуючи чисельність працівників, так і несприятливої для підприємства ситуації на ринку праці (фірма хотіла найняти необхідних працівників, але не може цього зробити). Тут за одним і тим же показником (наприклад, коефіцієнт заміщення 0,8) може приховуватись різна кадрова ситуація на підприємстві. Коефіцієнт заміщення більше одиниці зустрічається тільки тоді, коли організація свідомо збільшує чисельність працівників в зв’язку з розширенням виробництва.

Важливу роль в соціально-економічному аналізі відіграють коефіцієнти стабільності працівників. Вони визначаються як питома вага працівників певного рівня стабільності в загальній чисельності персоналу. Стосовно до різних цілей дослідження визначають певні рівні стабільності – від мінімального до найбільш високих. На підприємствах, які орієнтуються на модель стабільних працівників, мінімальним рівнем стабільності може бути один рік роботи в організації, достатнім для певної адаптації – 3 роки; “середнім” – 5-10 років; високим – 10-20 років; максимальним – більше 20 років. Процентне відношення працівників з певним стажем роботи (більше одного року, більше трьох років, більше п’яти років тощо) до загальної чисельності персоналу дає нам коефіцієнти стабільності різних рівнів. Коефіцієнти стабільності дають більш достовірну інформацію про стабільність та мобільність, ніж коефіцієнти обороту та плинності. Наприклад, коефіцієнт плинності в організації може бути 50% на рік. Здається, що за рік тут оновилася половина персоналу з витікаючими звідси складними проблемами для організації по навчанню, адаптації, налагодженню колективної взаємодії тощо. Але може бути так, що стабільним залишаються 90% працівників, але на 10% робочих місць змінилося по декілька робітників за один рік. Звичайно ж оцінка кадрової ситуації буде різною: в одному випадку вона тривожна, в іншому цілком благополучна.

Корисну інформацію дає також коефіцієнт адаптації нових працівників, який визначається як процентне відношення працівників, які успішно “пережили” адаптаційний період і залишились працювати на підприємстві до загальної кількості нових працівників, прийнятих в організацію за певний період. Якщо, наприклад, в 2001р. на підприємство прийняли 10 молодих спеціалістів, а після трирічного адаптаційного періоду залишилося в організації чотири із них, то коефіцієнт адаптації буде складати 40%.

Для того, щоб більш рельєфно показати різницю в інтенсивності мобільності працівників різних структурних підрозділів, різних професійних та соціально-демографічних груп, нерідко визначають коефіцієнт відносної інтенсивності, як відношення показників плинності певної групи працівників до середнього показника по організації. Якщо, наприклад, плинність серед молодих працівників (молодше 30 років) складає 30%, а середня плинність по підприємству 10%, то коефіцієнт відносної інтенсивності плинності буде 3, тобто плинність молоді в три рази вище середніх показників для всього персоналу.

Всі перелічені вище показники, віддзеркалюючи певні аспекти мобільності, доповнюють один одного. Тому їх необхідно використовувати одночасно, постійно співставляючи між собою.

Тема 7

Дата добавления: 2014-01-04