Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Внутреннее и внешнее управление проектами

Лекция 10. Организационные формы управления проектами.

Организация проекта. Проекту требуются организационные рамки, чтобы обеспечить целенаправленное взаимодействие всех участвующих в нем лиц. Этот вопрос имеет несколько аспектов.

Во-первых, заказчику необходимо определиться с тем, будет ли проект выполняться преимущественно силами самой организации или его поручат сторонней организации. Соответственно реализуются схемы внутреннего или внешнего управления проектами.

Во-вторых, поскольку проект, с одной стороны, является по существу некой относительно самостоятельной «организацией», а с другой – частью материнской организации, необходимо определить формы их взаимодействия, т.е. определить линии власти, полномочий и коммуникации. Проект и проектная группа должны быть интегрированы в процессы и организационную структуру предприятия, что может осуществляться следующими основными способами:

· через создание чисто проектной организации,

· через менеджмент влияния,

· через создание линейной проектной организации,

· при помощи посредников,

· через проектную команду,

· через матричную проектную организацию,

· через гибридную организацию.

· смешанной организации.

В-третьих, самому проекту тоже необходима определенная организационная структура. Это связано как с необходимостью определения прав, ответственности и коммуникации внутри проекта, так и определения отношений с материнской организацией. Важность этого момента определяется тем, что каждый участник проекта, с одной стороны, принадлежит к линии, но, с другой стороны, временно работает в проекте, причем, возможно, с другими компетенциями. Организационная структура проекта регулирует взаимодействие руководителя проекта, команды проекта и других групп, участвующих в проекте (кто есть кто?).

Наконец, в-четвертых, организация процесса/хода проекта устанавливает фазы, формальные правила и методы работы (как делать будем?).

Под внутренним управлением проектом понимают ситуацию, когда проектная команда работает целиком в пределах существующей организационной структуры, а под внешним – ситуацию, когда нанимается внешний руководитель проекта, работающий как внешний агент по поручению клиента (рис.). Оба подхода имеют свои достоинства и недостатки.

Достоинства внутреннего управления проектами:

▫ большая гибкость в использовании персонала;

▫ отдельные эксперты могут быть задействованы в ряде проектов;

▫ специальные знания легко аккумулируются и распространяются внутри организации;

▫ стабильность обеспечивается независимо от смены отдельных личностей.

 

Недостатки внутреннего управления проектами:

§ руководителю проекта необходимо много дипломатии при переговорах с функциональными менеджерами относительно ресурсов;

§ нарушение принципа единоначалия;

§ принятие решений, оплата труда и др. находятся в поле напряжений между функциональным подразделением и проектной командой.

 

Достоинства внешнего управления проектами:

▫ внешний руководитель проекта может быть нанят на требуемое время;

▫ команда проекта дисциплинарно подчинена руководителю проекта;

▫ функциональные структуры организации существенно не влияют на работу команды проекта;

▫ проект быстро реагирует на изменения среды;

▫ использование внешних специалистов обогащает организацию новыми идеями и подходами;

▫ работы, для которых внутри организации нет подходящих специалистов, могут быть поручены внешним экспертам;

▫ команда проекта может быть легко сокращена или расширена в зависимости от изменения потребности.

 

Недостатки внешнего управления проектами:

§ внешние специалисты обычно дороги;

§ коммуникация осуществляется через границы организации (преодоление барьеров);

§ цели внешнего руководителя могут быть далеки от целей организации;

§ претензии к внешним специалистам и организациям трудно реализовать, а уровень возможного контроля и управления ими ограничен;

§ требуются дополнительные административная и контрольная системы, а также необходимо подключение к проекту дополнительных внутренних подразделений (например, юридического отдела);

Теоретически совершенно недопустимы прямые коммуникационные связи (минуя руководителя проекта) между клиентом и структурами проекта. Классическим результатом таких коммуникационных связей является «ползучее» увеличение объема работ (creeping scope) и эскалация издержек проекта. В то же время заказчики зачастую не только хотят иметь информацию «из первых рук», но предпочитают, чтобы их специалисты могли непосредственно взаимодействовать со специалистами, работающими в проекте. Это, конечно, не нравится руководителю проекта, но запретить такие контакты практически невозможно. Поэтому их приходится позволять, но при этом необходимо четко и недвусмысленно разъяснить заказчику, что любые обещания исполнителя, касающиеся объема или технологии выполнения работ, могут иметь силу только после согласования с руководством проекта.

Схема управления через создание чисто проектной организации

Схема управления через менеджмент влияния

· Схема управления через создание линейной проектной организации,

 

Схема управления при помощи посредников

 

 

Схема управления через проектную команду

 

 

Схема управления через матричную структуру

 

Схема гибридной организации

Схема смешанной организации

Все разнообразие организационных структур, возможных для управления проектом, можно представить в виде континуума, границы которого обозначают возможные решения по разделению труда — вертикальное (функционально-административное) разделение труда и горизонтальное (проектно-целевое).

 

Рис. Классификация организационных структур

Лекция 11. Управление работами по проекту. Взаимосвязь объемов, времени и стоимости работ. Методы управления содержанием работ. Структура и объемы работ. Оценка состояния работ и прогнозирование изменений. Управление изменениями. Контроль календарных планов и ресурсов. Маневр ресурсами. Увеличение интенсивности работ. Замена исполнителя. Материальное стимулирование. Привлечение субподрядчиков. Изменение сроков завершения работ.

Работа определяется как совокупность взаимосвязанных действий, направленных на достижение желаемого результата за намеченный (заданный) интервал времени (к определенному сроку). Работа наследует основные черты проекта — сроки, объем, бюджет, ресурсы, риск и т. д. — и является его составной частью. В этом смысле проект может быть представлен как совокупность взаимосвязанных работ.

Объем работы относится к важнейшим ее характеристикам и может выражаться в разных величинах: трудоемкости, продолжительности, стоимости и т. д.

Выделяются продолжительность, сроки начала работы (раннее начало и позднее начало) и сроки окончания работы (раннее окончание и позднее окончание). Точные значения сроков начала и окончания работ определяются при расчете расписания. Работа обычно имеет планируемые продолжительность, стоимость и потребность в ресурсах.

Планируемая потребность в ресурсах определяется на основании того, какие ресурсы и в каких количествах должны быть использованы для выполнения работ проекта. Источником информации для этого могут служить нормативные показатели, СРР, содержание работ, цели проекта.

Планируемая стоимость работ в общем случае определяется на основании планируемой потребности в ресурсах, необходимых для ее выполнения, и стоимости единицы ресурса. Возможны ситуации, когда нецелесообразно или трудно оценивать потребность в конкретных ресурсах на работу (административные работы, услуги и т. д.). В этом случае планируемая стоимость определяется либо по нормативам на данные виды работ, либо на основании заключенных договоров, либо в результате экспертных оценок

и предыдущего опыта. Продолжительность работы, планируемые потребность в ресурсах и стоимость являются взаимосвязанными показателями: изменение одного из них приведет к изменению остальных показателей. Определение работ включает в себя идентификацию и документальное оформление действий, которые должны быть осуществлены для достижения целей проекта.

Основными процессами управления содержанием проекта являются:

· инициирование проекта;

· планирование содержания;

· контроль над изменением содержания.

Инициирование является процессом выявления необходимости реализации нового проекта или того факта, что проект должен перейти в новую фазу. Результатами инициирования служат:

· комплект документов (контрактов, приказов, постановлений и т. д.), формально подтверждающих существование проекта. Он должен включать непосредственно или в виде ссылок на другие документы:

· описание цели, для удовлетворения которой был предпринят проект;

· описание продукта проекта;

· определение/назначение руководителя (менеджера) проекта;

· ограничения по срокам реализации проекта, его финансированию и т. д.

При осуществлении проекта по контракту ограничениями обычно являются условия контракта; предположения как элементы, возникающие в результате прогнозирования тех или иных факторов в проекте. В общем случае, предположения несут в себе определенную степень риска.

Планирование содержания проекта включает в себя декомпозицию целей проекта на более мелкие и управляемые компоненты для того, чтобы:

· определить оценки по стоимости, времени и ресурсам проекта;

· создать базис (основу) для измерения и контроля хода выполнения проекта;

· распределить права и обязанности по проекту, определить степень ответственности.

Результатом планирования содержания служит структура разбиения работ проекта, на основе которой, как расширение, составляется список работ проекта. Он должен содержать описание каждой работы для того, чтобы их исполнители понимали, что от них требуется и каким образом им выполнять свои функции.

В результате анализа разработанной структуры разбиения работ проекта может возникнуть необходимость в корректировке или дополнении целей проекта, что в свою очередь отразится на изменении содержания проекта.

Под содержанием работ понимают описание работ, которые должны быть выполнены, и ресурсов, которые должны быть обеспечены. С другой стороны, для эффективного управления содержанием необходимо определить:

· работы для выполнения;

· последовательность работ;

· продолжительность работ;

· потребность в ресурсах и стоимость работ.

В любом случае описание/определение работ и ресурсов для их выполнения является важным этапом при управлении содержанием работ.

Определение работ включает в себя идентификацию и документальное

оформление отдельных работ, которые должны быть выполнены для достижения целей проекта, определенных в структуре разбиения работ. В данном процессе необходимо определять работы таким образом, чтобы цели проекта могли быть достигнуты.

Инструментарий для определения работ включает:

· декомпозицию, которая представляет собой разделение элементов проекта на более мелкие и управляемые компоненты. Основная разница между применением декомпозиции и определением содержания проекта состоит в том, что результаты здесь описываются в терминах работ, а не целей;

· список работ или часть подобного списка из предыдущего проекта часто используется как шаблон для нового проекта.

Список работ для элемента СРР из текущего проекта может быть использован как шаблон для схожих элементов СРР.

Результатом определения работ являются:

· список работ, который должен включать в себя все работы, которые будут выполнены в ходе проекта. Он должен быть оформлен как расширение СРР для удостоверения в том, что он является полным и не включает работы, которые не требуются для реализации содержания проекта;

· дополнительные детали для списка работ (например, ограничения), которые должны быть задокументированы для их дальнейшего использования;

· модернизация структур разбиения видов деятельности. При использовании СРР для определения работ, команда проекта может определить отсутствующие предметы цели или выявить необходимость в корректировке описания целей.

Лекция 12. Управление ресурсами проекта. Процессы управления ресурсами проекта. Основные принципы планирования ресурсов. Управление закупками ресурсов. Управление поставками. Управление запасами.

Управление ресурсами - одна из главных подсистем управления проектом. Включает процессы планирования, закупок, поставок, распределения, учета и контроля ресурсов, обычно трудовых и материально-технических.

Планирование (описание) ресурсов включает в себя определение того, какие физические ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах должны быть использованы для выполнения работ проекта. Планирование ресурсов непосредственно связано с составлением сметы. Планирование потребности в ресурсах осуществляется на основании:

· определения содержания проекта;

· разработки СРР;

· опыта ранее реализованных проектов;

· нормативной или проектной документации;

· описания существующих в организации запасов ресурсов.

Описание включает в себя определение потенциально имеющихся ресурсов в организации, которые будут учитываться при планировании ресурсов;

политики в отношении набора персонала, закупки материалов, аренды оборудования и т. д.

Методы управления планированием ресурсов сводятся к методам, позволяющим оптимально планировать потребность и распределение ресурсов между работами.

Возможны ситуации, когда ресурсы, назначаемые на конкретную работу, являются основным фактором, определяющим сроки ее начала и окончания. В этом случае ресурсы имеют собственные ресурсные календари, согласно которым осуществляется выполнение работы.

При назначении работам ограниченных ресурсов необходимо учитывать их пределы потребления, что в дальнейшем позволит проводить анализ профилей их использования. Существующие программные продукты для календарно-сетевого планирования поддерживают от одного до двух пределов потребления: нормальный и максимальный. Нормальный предел потребления характеризует то количество ресурса, которое может быть предоставлено для выполнения работы при нормальных условиях в единицу

времени (например, для работника это 8 чел./часов в день). Максимальный предел потребления характеризует то количество использования ресурса в единицу времени, которое при дополнительных затратах может быть обеспечено (10-12 чел./часов в день).

Рис. Пример процесса планирования ресурсов

При анализе профилей использования ограниченных ресурсов определяется соответствие между пределами их потребления (возможностью) и потребностью для выполнения работы. В ряде случаев возникает ресурсный конфликт, когда потребность в каком-либо ресурсе превышает его максимальный предел потребления (например, одновременно выполняемые работы используют один и тот же ресурс).

Рис. Пределы потребления ресурсов

 

 

Как правило, используются следующие методы выравнивания:

· нормальное - работа планируется на более поздний срок за счет резерва времени до появления необходимого количества ресурса;

· разбиение - работа разбивается на несколько частей, для выполнения каждой из которых необходимо требуемое количество ресурса;

· растяжение - уменьшение интенсивности использования ресурса за счет увеличения продолжительности работы;

· сжатие - в случае избытка ресурса - уменьшение продолжительности выполнения работы за счет увеличения интенсивности использования ресурса.

 

Рис. Пример ресурсного выравнивания

Рис. Структура материально-технического обеспечения проектов

 

Управление ресурсами предусматривает ряд основных процессов, в т. ч.

закупки, поставки, распределение ресурсов и управление запасами ресурсов.

Под закупками понимают мероприятия, направленные на обеспечение проектов ресурсами - т. е. имуществом (товарами), выполнением работ (услуг), передачей результатов интеллектуального творчества в связи с

конкретным проектом.

Закупки и поставки взаимосвязаны и, по сути, являются двумя сторонами процессов материально-технического обеспечения проекта.

Управление закупками включает процессы приобретения товаров, продукции и услуг по проекту от внешних организаций-поставщиков. Оно состоит из планирования обеспечения, выбора поставщиков, заключения контрактов и их ведения, обеспечения поставок, завершения контрактов.

Управление поставками выделяется наряду с управлением закупками в качестве самостоятельной подсистемы. Включает в себя:

· планирование поставок;

· организацию бухгалтерского учета;

· доставку, приемку и хранение товара;

· учет и контроль доставки.

Планирование и организация закупок и поставок - первый этап в управлении ресурсами проекта. Планирование и организация осуществляются на основе данных проектно-сметной документации в увязке с общим планом проекта и учитывают длительность цикла закупок и доставки грузов. Состоит из этапов, включающих выбор поставщиков, размещение заказов и контроль за

поставками.

Выбор поставщиков осуществляется на основе изучения квалификационных анкет, призванных осветить управленческие, технические, производственные и финансовые возможности; список претендентов, разрабатываемый на основе изучения анкет, согласуется с заказчиком и руководителем проекта; окончательный выбор поставщиков осуществляется в результате торгов.

Размещение заказов — совместно с проектной организацией разрабатываются мероприятия по стандартизации (сокращению номенклатуры) закупок; общие заказы оформляются только на основе работ по сокращению номенклатуры закупок; оценка заявок и проведение торгов предшествуют заключению контрактов; последнее производится в результате дополнительных встреч и согласований с победителями торгов по вопросам требований к перевозке и хранению грузов, а также порядка платежей и премирования.

Контроль за поставками - осуществляется на основе специальных графиков; организуется по каждому из видов поставок (оборудование, работы, местные материалы, услуги); основывается на общем плане проекта; все изменения вносятся в общий график проекта; основывается на стандартных формах отчетности. Процессы закупок являются наиболее сложными в управлении ресурсами и требуют тщательной проработки. Приведем ряд основных понятий в логической последовательности.

Среда, влияющая на закупки, - сочетание внутренних и внешних сил, как по отдельности, так и во взаимодействии друг с другом, которое способствует или препятствует достижению цели закупок. Эти силы могут быть связаны с бизнесом, проектом или обусловлены политическими, экономическими, технологическими или организационными обстоятельствами.

Стратегия закупок по проекту - система методов, принципов взаимосвязи специфики закупок по конкретному проекту с окружающей средой проекта.

Взаимосвязь закупок (обеспечения) по проекту со структурой работ по контрактам и стадиям проекта - формализованная структура связей работ проекта и требуемого обеспечения ресурсами в разрезах сроков и контрактов.

Планирование закупок по контракту - процесс, в результате которого формируется документация по закупкам, устанавливающая принципы деятельности по закупкам (обеспечению проекта), детализирующая процесс закупок по времени, затратам, исполнителям, поставщикам, контрактам, стадиям проекта и видам ресурсов.

Предварительная оценка возможностей закупок - оценка опыта, производственных показателей (в ретроспективе), возможностей, ресурсов и текущей загруженности работой потенциальных поставщиков.

Выбор источников закупок - процесс выбора организации и/ или индивидов, чьи ресурсы, надежность и производственные показатели, как предполагается, должны обеспечить достижение целей закупок.

Оценка источников закупок - общее изучение возможных поставщиков

для отправки им запроса о предложениях либо для начала переговоров с ними с целью заключения контракта.

Проверка (оценка) поставщиков для закупок по проекту - квалификационные проверки соответствия конкретных поставщиков целям проекта на стадии переговоров на контрактной фазе проекта.

Рассмотрение технической компетентности поставщиков на этапе закупок (обеспечения проекта) - оценка соответствия поставщиков и их продукции (материалов, услуг) техническим требованиям проекта.

Переговоры по закупкам (поставкам) - этап проекта, включающий оценки поставщиков, обсуждения условий поставок, проекты контрактов по поставкам. Часть системы поддержки процессов закупок.

Рассмотрение стоимости закупок - рассмотрение заказчиком подхода к цене, его реалистичности и разумности, прогнозирование влияния экономических факторов на затраты и риски в отношении стоимости проекта.

Оценка выполнения закупок по проекту - система слежения, оценок процессов закупок (обеспечения) по фазам проекта для ведения статистики и базы информации с целью будущих применений в других проектах.

 

Лекция 13. Управление командой проекта. Команды и проекты. Формирование команды проекта. Квалификационные требования к персоналу проекта. Организация эффективной деятельности команды. Управление персоналом проекта. Оценка деятельности команды проекта. Управление коммуникациями.

При организации работы над проектом необходимо решить две главные задачи:

· формирование команды проекта;

· организация эффективной работы команды.

Команда проекта — это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю последнего Количество людей в команде определяется объемом работ, предусмотренным проектом.

Лидеры групп — это руководители, координаторы усилий всех членов группы; члены группы — непосредственные исполнители.

У членов команды необходимо наличие следующих навыков:

· технические и/или функциональные, т. е. профессиональные, навыки;

· навыки по решению проблем и принятию решений;

· навыки межличностного общения (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т. д.).

Команда обладает такими существенными признаками, как:

· внутренняя организация, состоящая из органов управления, контроля и санкций;

· групповые ценности, на основе которых формируется чувство общности в команде и создается общественное мнение;

· собственный принцип обособления, отличающий ее от других команд;

· групповое давление, т. е. воздействие на поведение членов команды общими целями и задачами деятельности;

· стремление к устойчивости благодаря механизму отношений, возникающих между людьми в ходе решения общих задач;

· закрепление определенных традиций.

Основными характеристиками команды являются:

· состав;

· структура;

· групповые процессы.

Состав - совокупность характеристик членов команды, важных для анализа ее как единого целого. Например, численность, возрастной, половой состав и т. д.

Структура рассматривается с точки зрения функций, выполняемых отдельными членами команды, а также с точки зрения межличностных отношений в ней. Выделяют структуры предпочтений, власти и коммуникаций.

К групповым процессам относятся такие показатели динамики, как процесс развития, сплочения группы, процесс группового давления, выработки решений.

Совокупность показателей, определяющих положение человека в команде, включает:

· систему групповых ожиданий;

· систему статусов и ролей членов группы.

По отношению к каждому члену у группы есть система ожиданий в отношении его поведения. Поведение, соответствующее групповым нормам и правилам, поощряется, несоответствующее наказывается.

Статусно-ролевые отношения отражают систему взаимосвязей, складывающихся в группе. Каждый человек занимает определенное положение в группе: по вертикали - руководство и подчинение, по горизонтали - сотрудничество. Это отражается на статусе каждого члена. Статус реализуется через систему ролей, то есть функций, выполняемых человеком в соответствии с его положением в группе.

 

Лекция 14. Завершение проекта и оценка его качества. Управление процессом сдачи-приемки промышленных объектов. Закрытие контракта. Сдача-приемка объектов. Современная концепция управления качеством. Нормы и стандарты. Спецификация продукции. Обеспечение качества в управлении проектами.

 

К пусконаладочным работам относится комплекс мероприятий и работ, выполняемых в период подготовки и проведения индивидуальных испытаний комплексного опробования оборудования. При этом под оборудованием подразумевается вся технологическая система объекта, т. е. комплекс всех видов оборудования, трубопроводов, сооружений и устройств, обеспечивающих выпуск первой партии продукции или обеспечения услуг, предусмотренных проектом.

Объем и условия выполнения пусконаладочных работ определяются отраслевыми правилами приемки в эксплуатацию законченных строительством объектов, утвержденными соответствующими министерствами и ведомствами.

Приемку законченных строительством объектов от исполнителя работ (генерального подрядчика) может производить как заказчик, так и любое другое уполномоченное инвестором лицо.

Заказчик вправе привлекать к приемке пользователя объекта (эксплуатирующую организацию), авторов проекта, специализированные фирмы, страховые общества и других юридических и физических лиц, создавая в необходимых случаях приемочные (рабочие) комиссии.

Приемка объектов производственного назначения, строительство которых производилось за счет средств бюджета или льготного кредитования, осуществляется с учетом отраслевых особенностей, устанавливаемых министерствами и другими органами, включая приемку объектов в эксплуатацию государственными приемочными комиссиями.

Объекты подобного рода подлежат приемке только в том случае, когда они подготовлены к эксплуатации: укомплектованы эксплуатационными кадрами, обеспечены энергоресурсами, сырьем и др.; на них устранены недоделки и начат выпуск продукции или оказание услуг в объеме, предусмотренном договором подряда.

Предъявляя к приемке объект (очередь, пусковой комплекс, здание, сооружение), исполнитель должен представить рабочей комиссии, либо заказчику соответствующую документацию.

Факт ввода в действие принятого объекта регистрируется заказчиком в местных органах исполнительной власти в порядке, установленном этими органами. В статистическую отчетность введенный в действие объект включается за тот отчетный период, в котором был зарегистрирован факт ввода. Исполнитель работ на основе акта приемки представляет в установленном порядке статистическую отчетность о выполнении договорных обязательств.

Основными этапами закрытия контракта являются:

• проверка финансовой отчетности;

• паспортизация;

• выявление невыполненных обязательств;

• завершение невыполненных обязательств;

• гарантийное обслуживание и окончательные расчеты.

Проверка финансовой отчетности включает в себя проверку финансовой отчетности заказчика и подрядчика:

• проверку полноты выписки фактуры на весь объем завершенных работ;

• согласование полученных платежей с выданными счетами-фактурами;

• проверку наличия документации по изменениям;

• контроль суммы удержаний, произведенных заказчиком.

Проверка финансовой отчетности исполнителя включает:

• проверку платежей поставщикам и субподрядчикам;

• соответствие суммы заказов закупкам по накладным поставщиков;

• поиск просроченных платежей поставщику;

• подтверждение соответствующих удержаний.

Результаты такой проверки позволяют получить данные для подготовки окончательных финансовых отчетов по проекту. Паспортизация представляет собой один из важных элементов организации закрытия контракта и заключается в регистрации заказчиком ранее представленной ему документации. В качестве последней могут выступать: документация, характеризующая технические условия используемого сырья и материалов, сертификаты и т. д. При правильном управлении инвестиционным процессом вопросы паспортизации решаются своевременно, а не только на этапе закрытия контракта.

Невыполненные обязательства должны быть завершены полностью на этапе закрытия контракта, однако их выявление должно осуществляться постоянно в течение всего времени выполнения контракта.

В результате проверки устанавливаются:

• объемы работ, не требующие дополнительных усилий и готовых к закрытию;

• объемы работ, требующих завершения для выполнения договорных обязательств.

На этапе завершения невыполненных обязательств предпринимаются усилия для исправления брака и устранения недоделок. В случае если эти усилия дорогостоящи и длительны, руководитель проекта должен урегулировать проблемы с заказчиком путем уступок с его стороны в отношении некоторых требований или путем уплаты штрафа. Если работа своевременно не выполнена, то должен рассматриваться вопрос об изменении контракта. Ведение переговоров с целью изменения условий контракта производится до его закрытия и окончательных платежей. Все изменения в контракте утверждаются заказчиком, и до его утверждения никакие дополнительные работы не выполняются. Информацию о выполнении всех работ по контрактам руководитель проекта передает комиссии, принимающей объект.

Закрытие контракта должно сопровождаться завершением расчетов по нему, т. е. выпиской счета для осуществления окончательного платежа.

Оплата подрядных работ при сдаче объекта в эксплуатацию зависит от качества выполнения СМР. Если в процессе сдачи объекта в эксплуатацию обнаружены дефекты, оплата выполненных подрядных работ производится за вычетом «гарантийного резерва». Данный резерв создается подрядчиком до начала строительства и возвращается ему при отсутствии строительных дефектов. Несмотря на наличие такого механизма, как «гарантийный резерв», затраты, связанные с исправлением дефектов, могут быть весьма существенными. В ряде стран эти затраты достигают 1-1,5% годового объема инвестиций.

Как правило, в контрактах предусматриваются штрафные санкции за нарушение сроков строительства. Если объект не закончен к установленному времени, заказчик предъявляет подрядчику требование об уплате неустойки. Специально оговоренные условия позволяют заказчику предъявить подрядчику счет на ликвидацию ущерба за каждый день просрочки строительства. Сумма ущерба и размер премий за досрочный ввод объекта в эксплуатацию заранее указываются в условиях контракта. При окончательных расчетах учитывается экономия или перерасход денежных средств на проект. Если в процессе строительства подрядчик сократил издержки производства по каким-либо работам по сравнению с контрактной ценой, он получает вознаграждение. При завершении проекта осуществляется подготовка итогового отчета, в котором описаны все проблемы строительства, пусконаладки и организации эксплуатации. Этот отчет отражает опыт реализации проекта и используется для последующих

проектов.

Гарантийное обслуживание осуществляется после закрытия контракта не командой, работающей над проектом, а функциональной группой, ответственной за гарантийное обслуживание.

Этой группе передается:

• техническая информация;

• оборудование;

• инструменты;

• средства обучения;

• руководство по эксплуатации;

• чертежи;

• результаты испытаний;

• различные материалы фирм-поставщиков.

Условия гарантийного обслуживания оговариваются в контракте.

Для выхода из проекта необходимо проанализировать причины снижения эффективности реализации проекта, в том числе по показателям продолжительности строительства, роста цен на основные строительные материалы, повышения стоимости выполнения строительно-монтажных работ, роста расходов на оплату труда, повышения роста конкуренции в отрасли и спада экономической активности в отрасли, в которой реализуется инвестиционный проект; возрастания объемов заемных инвестиционных ресурсов, повышения ставки процента за кредит в связи с изменением конъюнктуры рынка, недостаточно обоснованного выбора подрядчиков для реализации проекта, ужесточения системы налогообложения и пр.

Основным критерием для принятия решения по выходу из проекта должен служить ожидаемый уровень доходности в изменившихся условиях его реализации. Продолжать реализацию следует при выполнении следующего условия:

где ЭДПР - ожидаемая доходность реального проекта в изменившихся условиях реализации;

СДР - средняя ставка депозитного процента на денежном рынке;

ПР - уровень «премии» (дополнительной доходности) за риск, связанный с осуществлением реального инвестирования;

ПЛ - уровень «премии» (дополнительной доходности) за ликвидность с учетом прогнозируемого увеличения продолжительности реализации реального проекта.

Эффективными формами выхода из проекта являются следующие:

• отказ от реализации проекта до начала строительно-монтажных работ;

• продажа частично реализованного проекта в форме объекта незавершенного строительства;

• продажа объекта на стадии его эксплуатации;

• привлечение на любой стадии реализации проекта дополнительного паевого постороннего капитала с минимизацией своего паевого участия;

• раздельная продажа основных видов активов реализуемого проекта.

Современная концепция менеджмента качества имеет в своей основе следующие основополагающие принципы:

• качество - неотъемлемый элемент проекта в целом (а не некая самостоятельная функция управления);

• качество - это то, что говорит потребитель, а не изготовитель;

• ответственность за качество должна быть адресной;

• для реального повышения качества нужны новые технологии;

• повысить качество можно только усилиями всех работников предприятия;

• контролировать процесс всегда эффективнее, чем результат (продукцию);

• политика в области качества должна быть частью общей политики предприятия.

Эти принципы лежат в основе наиболее популярного и методологически сильного направления в управлении качеством - Всеобщего управления качеством Total Quality Management (далее — TQM).

Основные положения концепции TQM:

1. Роль руководства. В мероприятиях по управлению качеством на основе принципов TQM огромная роль отводится руководству. Руководство должно возглавить деятельность по управлению качеством. Оно должно быть искренне привержено системе, верить в ее ценности. Руководство должно интегрировать систему управления качеством в общую модель управления проектом. Свое воздействие следует осуществлять не столько в виде организационно-распорядительной документации, сколько в виде конкретных слов и поступков, однозначно и выразительно передающих позицию руководства. Стиль руководства должен быть сменен с авторитарного, административного на кооперативный, либеральный.

2. Основное внимание - клиентам. Внимание к клиентам должно проявляться не в лозунгах, а в практической, повседневной деятельности. Прежде всего, следует определить круг клиентов. Сотрудники, и в первую очередь руководители, должны четко знать, кто является потребителем продукции проекта. Затем следует определить потребности своих клиентов и разработать систему показателей, определяющих степень удовлетворенности клиентов продукцией проекта. После этого полученную систему показателей следует положить в основу системы мотивации сотрудников и системы управления фирмой в целом в качестве основного индикатора успешности проекта. Большую роль в повышении эффективности взаимодействия с клиентами играет информационная система проекта, которая должна быть, безусловно, совместимой с информационными системами основных клиентов.

3. Стратегическое планирование. Большое внимание в TQM уделяется процессам планирования вообще и стратегического планирования, в частности. При этом планируется достижение не только традиционных производственно-хозяйственных целей, но и таких, которые до последнего времени рассматриваются как неосязаемые и неизмеримые, как уровень удовлетворенности потребителей, положительный деловой образ компании, престиж торговых марок и прочее.

4. Вовлечение всех сотрудников. В TQM предполагается делегировать больше ответственности на нижние уровни управления. При этом не следует забывать, что сотрудники должны быть специально подготовлены для принятия этой новой для них ответственности. При увеличении ответственности рядовых сотрудников возрастает роль обратной связи, которая становится основной составляющей информационной системы предприятия. Естественно, такой подход не снимает необходимости традиционного управления, но оставляет для высших уровней управления больше времени для решения стратегических задач. Кроме этого, важную роль играют социальные и психологические факторы. Самоконтроль (должным образом подготовленный) и контроль со стороны коллег работает эффективнее, чем формальный контроль сверху.

5. Подготовка персонала. При расширении полномочий и обогащении функциональных обязанностей возникает необходимость постоянной подготовки персонала, причем не только узко профессиональной. Другой новой характеристикой подготовки в TQM является обязательная оценка эффективности обучения.

6. Награды и признание. Для того чтобы новая система работала, необходимо, чтобы она была подкреплена соответствующей системой мотивации. При этом формальные награды и признание должны гармонировать с неформальными. Таким образом, система менеджмента качества интегрируется в корпоративную систему управления, формируя определенную организационную культуру.

7. Разработка продукции и услуг должна адекватно реагировать на постоянно изменяющиеся и усложняющиеся потребности и ожидания потребителей. Важнейшими являются такие показатели как улучшение качества разработки, т. е. соответствие разработок требованиям клиента, а также продолжительность цикла разработка внедрение.

8. Управление процессом. Основополагающим принципом TQM является концентрация усилий на конкретных процессах, в особенности на процессах, непосредственно влияющих на качество конечной продукции проекта.

9. Качество поставщиков. Требования к качеству продукции поставщиков аналогичны требованиям к своей собственной. Соответственно необходимо организовать действенный контроль за работой и своевременно отказываться от услуг ненадежных (если это возможно).

10. Информационная система. Для нормального функционирования системы TQM необходимо разработать и внедрить информационную систему, позволяющую эффективно собирать, хранить и использовать данные, информацию и знания. Для этого следует четко определить, какие данные собирать и как их обрабатывать и распространять.

11. Лучший опыт. Одним из действенных инструментов повышения качества и улучшения системы управления является определение и использование лучшего опыта других компаний (так называемый benchmarking). Обычно эта деятельность состоит из определения процессов, которые предполагается улучшать, моделирования собственных процессов, изучения лучшего опыта других компаний, анализа выводов и использования полученных результатов.

12. Оценка эффективности работы системы управления качеством. Для такой оценки необходимо разработать систему критериев и порядок проведения таких оценок. Полученные и проанализированные результаты должны быть использованы для дальнейшего совершенствования управления проектом. Изложенные выше принципы TQM легли в основу разнообразных

концепций менеджмента качества, таких как ИСО 9000, многих национальных государственных моделей управления качеством, а также явились базой для выработки системы менеджмента качества проекта.

Менеджмент качества в рамках управления проектом — это система методов, средств и видов деятельности, направленных на выполнение требований и ожиданий клиентов проекта к качеству самого проекта и его продукции.

Диаграмма причин-следствий (диаграмма Исикавы)

Рис. Организация контроля качества

Лекция 15. Специальные вопросы в управлении проектами. Компьютерное сопровождение проектов. Этика, корпоративная культура и этический кодекс. Проблемы в управлении проектами.

 

Управление и контроль времени, затрат, ресурсов и финансов, которые осуществляются контрактором во время выполнения работ по проекту, требуют от управляющего проектом навыков по созданию, управлению, обобщению и трактовке больших объемов числовой информации. Чтобы сформировать и обработать такую информацию, управляющий использует средства компьютерных технологий. В настоящее время существует большое количество программных продуктов, которые помогают управляющему проектом выполнять сложные и трудоемкие расчеты, оставляя больше времени на принятие управленческих решений и разработку наиболее эффективных альтернативных подходов.

Рассмотрим основные возможности компьютерных программ применительно

к управлению проектом:

- выравнивание потребностей в ресурсах по времени и возможности их своевременного получения;

- выдача заключений о прогрессе в реализации проекта (затраты, время,

работы и др.);

- осуществление мультипроектного мониторинга;

- управление информацией и отчетностью;

- анализ затрат, дисперсионный и факторный анализы;

- анализ методом критического пути (CPM);

- планирование и анализ ресурсов;

- многообразие графических возможностей представления данных (затрат, времени, работ);

- организация подсетей;

- система раннего оповещения и анализа альтернативных корректирующих решений и др.

Несмотря на широкие возможности, компьютерные программы не смогут

заменить квалифицированное руководство проектом, так как сами по себе они не выявляют и не устраняют проблемы, связанные с выполнением производственных заданий. Компьютерные технологии обеспечивают лучший доступ к информации, меньшую централизацию информации и контроля. Однако это может принести предприятию как пользу, так и вред.

Основной проблемой, препятствующей проникновению компьютеров в деятельность предприятий, остается отсутствие квалифицированных кадров. Применительно к внедрению программ по управлению проектами трудности возникают в связи с тем, что работники не владеют навыками работы на компьютере. Многие специалисты получили образование в то время, когда сфера применения вычислительной техники была очень ограниченной, поэтому сегодня им сложно воспринимать компьютер как важную составную часть управления проектами.

Еще одной особенностью использования компьютерных технологий в управлении проектами является децентрализация информации. Она может способствовать повышению продуктивности подразделений только при наличии специалистов, имеющих знания как в своей сфере, так и в области компьютерной обработки данных. Компьютерные программы позволяют решать проблемы за сотни километров от строительных площадок без потери информации. Усовершенствованные способы сбора и обработки данных обеспечивают лучший контроль и оценку затрат, времени и качества при реализации проекта. Благодаря сравнительно невысокой стоимости нижнего сегмента компьютерных программ появилась возможность использования компьютерных технологий на малых и средних предприятиях. Это открывает широкие возможности в сферах бухгалтерского учета, финансового планирования и контроля проектов. На больших предприятиях должен быть специалист-системотехник (или даже целое подразделение) для поддержания всей информационной системы – от аппаратного и программного обеспечения до организации обучения пользователей. На малых и средних строительных предприятиях подобные затраты не окупаются. Однако и здесь концепции построения компьютерной информационной системы должны быть такими же, как на крупных предприятиях.

:

Все руководители рано или поздно сталкиваются с вопросами этики, с обстоятельствами, когда сложно определить, является ли принятое решение или поведение правильным или нет. Этические проблемы в управлении проектами возникают там, где допустимы различные критерии оценки действий управляющего или команды проекта. Можно выделить два основных источника возникновения этических проблем:

1. Внутренние источники. Проблемы появляются, когда указания руководства, хотя и соответствуют интересам предприятия, но противоречат моральным и этическим нормам исполнителей. К таким указаниям относятся:

· оформление документов «задним числом»;

· утаивание негативной информации от высших начальников или заказчика;

· фальсификация отчета о текущем состоянии реализации проекта;

· поставка заранее дефектного товара заказчику для выполнения плана реализации продукции.

2. Внешние источники. Проблемы возникают, когда участники проекта просят членов команды или исполнителей выполнить действия или совершить поступки, соответствующие интересам предприятия, но противоречащие моральным и этическим нормам исполнителей. К таким требованиям относятся:

· искажение информации для поддержания положительного имиджа предприятия

· в глазах заказчика;

· распространение ложной информации, которая может повредить одному

· из конкурентов заказчика;

· приведение ложной информации в заявке на торги по просьбе представителя

· заказчика, чтобы облегчить победу собственного предприятия.

Таким образом, чтобы принять правильное с этической точки зрения решение, управляющий проектом должен учитывать как интересы фирмы, так и интересы сотрудников, работающих над проектом.

Для обеспечения этики поведения сотрудников и деятельности предприятия

издают этический кодекс, или кодекс поведения. Одним из преимуществ этического поведения является создание и поддержание положительной репутации надежного, честного и ответственного партнера, что позволяет завоевать доверие новых клиентов и надежное положение на рынке.

Профессиональные организации по управлению проектами, такие как PMI

и IPMA, разработали собственные кодексы поведения управляющих проектами.

Данные документы имеют схожую структуру, перечень охватываемых вопросов и в целом состоят из четырех частей:

1. Соответствие управляющих проектами требованиям, предъявляемым к их

профессиональной и общественной деятельности.

2. Поведение управляющих проектами в процессе работы.

3. Отношение управляющих проектами к работодателям и заказчикам.

4. Отношение управляющих проектами к обществу в целом.

 

Существует целый ряд ситуаций, в которых продолжение реализации проекта нецелесообразно. Рассмотрим основные причины принятия решения об остановке или прекращении всех работ по проекту:

· невозможность достижения всех запланированных целей и задач;

· необъективное планирование и маркетинговые прогнозы;

· возникновение альтернативы проекту;

· изменения в интересах руководства и стратегии предприятия;

· окончание срока реализации проекта;

· превышение бюджета проекта;

· уход с предприятия ответственных лиц или квалифицированных специалистов;

· немотивированное решение заказчика о прекращении проекта;

· отсутствие ресурсов для решения проблем.

Эффективному управлению проектами препятствуют также управленческие

ошибки заказчика, руководства предприятия и команды управления. Рассмотрим некоторые ловушки, в которые может попасть управляющий в процессе реализации проекта:

- недостаточное самообладание и недооценка собственных сил (осознание

своих слабых и сильных сторон является первым серьезным шагом на пути к эффективному управлению проектами);

- потеря времени на действия по обслуживанию реализации проекта (на работу «с документами», подготовку различных отчетов и т. д.) в ущерб работам по его непосредственному выполнению;

- излишнее делегирование полномочий, а также нежелание брать на себя

ответственность;

- неэффективные коммуникации (слишком частые совещания, ненужные телефонные звонки, плохо налаженная система обмена информацией между участниками проекта и др.).

<== предыдущая лекция | следующая лекция ==>
Организации финансирования | Вопросы к зачету
Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2014-01-04; Просмотров: 7799; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.269 сек.