Управління інноваційним процесом

Управління інноваційним процесом слід розглядати як сукупність принципів, методів, засобів і форм управління інвестиційною діяльністю з метою підвищення її ефективності. Вибір і обґрунтування найкращих важелів інвестиційного менеджменту на різних рівня ієрархії управління економікою, в специфічних умовах підприємств певних галузей виробництва і на різних стадіях реалізації інвестиційних проектів має свої особливості. Але завжди в регулюванні і управлінні інвестиційною діяльністю використовуються структури державного управління і ринкові механізми, що склалися в країні. На рис. 8.1 представлена загальна схема управління інвестиційною діяльністю.

Державна підтримка реалізації інноваційного проекту, передбачена Законом України "Про інноваційну діяльність", надається за умови його державної реєстрації. Інноваційним визнається проект, яким передбачаються розробка, виробництво і реалізація інноваційного продукту і (або) інноваційної продукції, що відповідають вимогам Закону України "Про інноваційну діяльність" (визначення інноваційного проекту та інноваційної продукції).

Державна реєстрація інноваційного проекту здійснюється за ініціативою суб'єкта інноваційної діяльності у порядку, визначеному Кабінетом Міністрів України, спеціально уповноваженим центральним органом виконавчої влади у сфері інноваційної діяльності. Цей орган веде Державний реєстр інноваційних проектів.

Необхідною умовою занесення проекту до Державного реєстру інноваційних проектів є його кваліфікування. Для кваліфікування інноваційних проектів спеціально уповноважений центральний орган виконавчої влади у сфері інноваційної діяльності визначає окремий підрозділ.

Установа для кваліфікування інноваційних проектів організує проведення експертизи прийнятих до розгляду проектів. Експертиза при кваліфікуванні інноваційних проектів виконується за рахунок коштів суб'єктів інноваційної діяльності, які заявляють проекти на державну реєстрацію, та відповідно до Закону України "Про наукову і науково-технічну експертизу".

Проекти, визнані за результатами експертизи інноваційними, заносяться спеціально уповноваженим центральним органом виконавчої влади у сфері інноваційної діяльності до Державного реєстру інноваційних проектів.

Особливі вимоги пред’являються до управління інноваційним процесом на підприємстві. При проектуванні інноваційних процесів необхідно враховувати закономірності застосування до них різних систем управління виробничо-госопдарською і науково-технічною діяльністю. Управління відтворювальним процесом на підприємствах здійснюється в рамках прийнятих організаційних структур. Це відноситься і до окремих процесів прийняття і реалізації рішень по інноваційній діяльності, включно з стратегічним управлінням впровадженням інновацій.

Організаційна структура є формальним виразом розподілу праці. Проте у багатьох процесах прийняття рішень у господарській практиці використовуються і неформальні відношення між людьми, неформальні інформаційні зв’язки. Такі відношення мають особливо велике значення при творчій роботі, тобто торкаються основних видів діяльності, пов’язаних з впровадженням нових виробів, технологій чи яких-небудь інших інновацій.

У зв'язку з визначальним впливом на результати господарської діяльності технічного розвитку, його багато спрямованістю і великою складністю важливе практичне значення має постійно здійснювана чітка і збалансована за всіма елементами система економічного управління цим процесом на підприємстві. Процес економічного управління технічним розвитком підприємства повинен включати кілька основних етапів:

— встановлення цілей – визначення і ранжування, виокремлювання їх пріоритетів;

— підготовчий – аналіз виробничих умов, підготовка прогнозної інформації;

— варіантний вибір рішень – розробка, вибір критеріїв, оцінка ефективності можливих варіантів рішень;

— програмування робіт – узгодження вибраних рішень, їх інтегрування в єдиний комплекс заходів у межах програми технічного розвитку;

— супроводження реалізації програми – контроль за виконанням передбачених програмою заходів, проведення необхідного коригування програми.

При цьому цілі та пріоритети технічного розвитку мають визначитися у відповідності з загальною стратегією підприємства на тому чи іншому етапі його функціонування. Конкретні стратегічні напрямки технічного розвитку підприємства можуть бути пов'язані з вирішенням проблем: кардинального підвищення якості продукції, забезпечення її конкурентоспроможності на світовому і вітчизняному ринках; розробки і широкого впровадження ресурсозберігаючих технологій; скорочення витрат праці, поліпшення загальних її умов; здійснення всебічного виробництва у межах сучасних вимог щодо навколишнього середовища тощо.

В практиці підприємств для управління інноваційними процесами використовуються традиційні структури уповноважень і відповідальності: лінійні, штабні, функціональні і методичні відношення. Процес управління нововведеннями в умовах прискорення темпів науково-технічного прогресу вимагає від організаційних структур здатності до швидкого упорядкування та гнучкої адаптації до виробничих умов, що змінюються. Впровадження комплексу нових виробів чи технологій звичайно має характер проектного завдання. Воно включає сукупність видів діяльності, які послідовно або одночасно здійснюються у різних організаційних формуваннях чи підрозділах (в проектних організаціях, на машинобудівних заводах – виробниках нової техніки, на підприємствах – споживачах цієї техніки) і т. п. Виникають нові більш високі вимоги до гнучкого використання горизонтальних зв’язків робітників на одному рівні ієрархії управління. Ці зв’язки насамперед є основою цілеспрямованої територіальної, ресурсної і часової координації взаємозалежних видів діяльності по реалізації проекту. Тому на підприємствах звичайно на базі організаційної структури лінійно-функціонального типу виникають різного типу проектні структури, які часто називають програмно-цільовими організаційними структурами.

Виділяють два типи програмно-цільових структур:

§ централізований (програмно-лінійний) тип;

§ координаційний тип.

Централізовані програмно-цільові організаційні структури характеризуються повним підпорядкуванням всіх учасників проекту чи програми єдиному органу лінійного управління, який має великі уповноваження по прийняттю рішень і забезпечує докладне централізоване управління проектними роботами і контроль за їх виконанням. Цей тип структури характеризується високим рівнем організованості передбачуваних видів діяльності чітким однозначним розподілом відповідальності за ефективність проекту і його своєчасну реалізацію.

Приведений тип програмно-цільової структури в практиці впровадження інновацій на підприємствах використовується відносно мало. Причина полягає в тому, що на підприємстві звичайно одночасно здійснюються процеси підготовки і реалізації різних проектів і заходів. Тому необхідне управління не одним чи декількома заходами по впровадженню нововведень, а цілим їх комплексом, який включає заходи різного значення, з різними вимогами до ресурсного забезпечення і процесу управління. В такій ситуації жорстко централізована система управління виявилася б недостатньо гнучкою і громіздкою. Тому застосування централізованого типу програмно-цільових структур має переваги при реалізації окремих крупних проектів, як правило більш широкого масштабу, ніж на окремому підприємстві. Типовими прикладами є програми розвитку ядерної енергетики, космічних досліджень, розвиток нових напрямків в науці тощо. В таких випадках доцільне формування достатньо самостійних функціональних і обслуговуючих підрозділів для кожного окремого проекту.

Програмно-цільові структури координаційного типу звичайно виникають в рамках лінійно-функціональних структур. Для них характерно створення і раціональне включення координаційних органів в лінійно-функціональну структуру управління підприємством.

Основна задача координаційних органів полягає в використанні горизонтальних зв’язків кооперації різних організаційних підрозділів і узгодження їх діяльності в процесі розподілу і використання ресурсів в процесі виконання окремих видів робіт, які включені в різні інноваційні проекти.

Ціллю координаційної діяльності є організація участі представників різних підрозділів в вирішенні загальних комплексних задач. В результаті формується узгоджена система прийняття рішень. Контроль за їх виконанням, необхідне корегування і оцінку досягнутих результатів також здійснюють координаційні органи. Право координаційних органів приймати рішення засноване на делегуванні їм уповноважень лінійними органами вищого рівня управління. Передбачається, як правило, наявність єдиного координаційного органа для всіх інноваційних проектів даного організаційного підрозділу.

До переваг програмно-цільових структур координаційного типу відноситься їх здатність пристосовуватись до конкретних специфічних умов роботи. При цьому в якості вирішальних факторів з точки зору виникаючих координаційних зв’язків виступають насамперед особливості здійснюваних інноваційних програм (вимоги до технічного оснащення, до строків вирішення задач, масштаб співробітництва, спосіб ресурсного забезпечення) і особливості підпорядкованих трудових колективів (штатні і позаштатні працівники, роль творчої діяльності, масштаби колективів, особисті якості керівників).

У випадку, коли виникає велика кількість координаційних зв’язків, ефективним виявляється використання матричних організаційних структур, які є модифікацією програмно-цільових структур координаційного типу. Основна задача матричної організаційної структури полягає в забезпеченні ефективної координації діяльності численних учасників інноваційних проектів при великій кількості виникаючих в процесі координації горизонтальних зв’язків. Учасниками інноваційних програм можуть бути як цілі підрозділи, так і окремі спеціалісти. Їх вибір здійснюється таким чином, щоб був досягнутий необхідний професійний і кваліфікаційний рівень трудового колективу.

Для матричних структур характерним є призначення конкретного керівника інноваційного проекту. Конкретну діяльність по реалізації проекту здійснюють працівники різних підрозділів, які виконують роботи різного змісту, підпорядковані різним керівникам і розташовані в різних місцях. При оцінці позитивних сторін матричних організаційних структур звичайно підкреслюються можливості керівника інноваційного проекту для швидкого, кваліфікованого і неформального прийняття рішень. Припускається менша вірогідність використання бюрократичних методів і кращі умови для творчої роботи, ніж в межах класичних організаційних структур.

В світовій практиці є чимало прикладів різноманітних організаційних форм впровадження інновацій на підприємствах. Останнім часом проявилася тенденція до використання “гнучких організаційних форм”. Цьому відповідають дані з області організації інноваційного процесу на японських промислових фірмах., з яких деякі не закріплюють ні організаційних схем, ні організаційного порядку, ні додаткових організаційних норм. На таких фірмах інновації створюються за допомогою тимчасових робочих груп, дисципліна і відношення підпорядкованості витікають із не декларованих традицій культури фірми, придбаних навичок і авторитету вищих керівних працівників.

Гнучкі і достатньо вільні організаційні форми не мають ні типових варіантів, ні гарантії на успіх. Вони мають своїх прихильників і противників. Їх успіх чи невдача залежать від якості конкретного рішення уміння сформулювати потреби і задовольнити їх. Визначальну роль відіграє здатність керівних працівників цілеспрямовано створювати в ході реалізації інноваційного процесу умови для використання ефективних форм управління. Для цього можуть використовуватись послуги зовнішніх працівників. У подальшому буде зростати значення консультантів і консультативних послуг.

1. Закон України. Про інноваційну діяльність // Відомості Верховної Ради України, 2002, №3, ст. 266.

2. Конспект лекцій з дисципліни «Інноваційне інвестування» /Лисяков В. П., Донецьк, 2011. – 69 с.

Дата добавления: 2014-01-04