Завдання для перевірки знань. Причина декремента Cause of decrement Сила декремента Force o

Теми рефератів

Навчальні завдання

План семінарського заняття

Глосарій

Причина декремента	Cause of decrement
Сила декремента	Force of decrement
Загальна сила декремента	Aggregate force of decrement

1. Види кризових явищ на підприємстві.

2. Характеристика криз в організації.

3. Ризики як об’єкт антикризового управління

4. Особливості кризових явищ на підприємствах різного типу та механізмів їх протікання.

Основні питання для обговорення в групі:

1. Чи можна стверджувати, що криза – природний етап у розвитку підприємства?

2. Які чинники допомагають ідентифікувати кризу підприємства, визначити її вид та глибину?

3. Які елементи виробничо-управлінської системи можуть бути джерелом кризової ситуації та кризи?

4. Наведіть приклади підприємств, що успішно вийшли з кризи.

1. “Механізм розвитку системної кризи підприємства” (на прикладі конкретного підприємства).

2. “Методи визначення “кризових точок” підприємства.

3. Порівняльна характеристика розвитку системної кризи підприємства різних форм власності.

4. Порівняльна характеристика розвитку кризових явищ на підприємствах різної галузевої приналежності.

1. На схемі представлений графік, який характеризує розвиток ситуації, котрий може бути кваліфікованим, як:

Позитивна ситуація

А. легка криза;

Б. важка криза;

В. катастрофа.

		Час
		Негативна ситуація

2. На схемі представлений графік, який характеризує розвиток ситуації,

котра може бути кваліфікована, як:

А. легка криза;

Б. важка криза;

В. катастрофа.

4. Техніко-технологічними причинами кризи є:

а) низький рівень механізації та автоматизації виробництва;

b) скорочення виробничих площ;

с) низький рівень прогресивності технологічних процесів;

d) збільшення середнього віку технологічного обладнання;

е) збільшення середнього віку технологічних процесів.

5. Функціями кризи є:

a) вияв застарілих елементів виробництва, прискорення їх трансформації;

b) створення простору для нових елементів виробництва;

c) налагодження нових зв’язків;

d) виявлення більш "витривалих" елементів виробництва, знаходження місця для їх подальшого застосування.

6. Параметри кризової ситуації можуть бути визначеними на основі врахування таких факторів:

a) дефіцит часу на розв’язання проблеми, що має суттєві наслідки при розвитку;

b) кваліфікації виробничого персоналу;

c) рівня ймовірності втрат та збитків, а також наслідків розвитку ситуації;

b) рівня небезпеки та можливостей масштабів втрат при переході кризової ситуації в кризу;

c) наявність загрози пріоритетним цілям та цінностям підприємства.

7. Причинами кризових ситуацій виступають:

a) навмисні вчинки;

b) невідповідність окремих складових частин системи та їх негативний взаємовплив;

c) недостатність знань та навичок щодо аналізу кризових явищ та реалізації заходів по їх запобіганню;

d) деструктивний конфлікт всередині робочої групи.

8. Організаційними причинами кризи є:

a) зміна в номенклатурі продукції, що випускається;

b)використання невідповідної організаційної структури;

a) нестача кваліфікованих кадрів;

b) невідповідність організаційної структури технічному рівню виробництва.

9. На схемі представлені 3 графіки, що характеризують розвиток криз різного типу.

Зона руйнуванн Зона небезпеки Зона нормального розвитку

Ідентифікуйте тип кризи на графіку, вказавши, котра з них належить до:

- кризи типу В;

- кризи типу А;

- кризи типу Б.

10. Ситуація, в якій у збалансованому стані знаходяться негативні явища та заходи по їх пом’якшенню чи подоланню – це_:

А. нормальна ситуація

Б. кризова ситуація

В. криза

Література

1. Антикризисное управление: Учебник/ Под ред. Э.М.Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2001. – с.14-28, 213-230.

2. Економічна енциклопедія: у трьох томах. Т.1./Редкол.: С.В.Мочерний (відп.ред.) та ін. – К.: Видавничий центр “Академія”, 2000 – 864 с.

3. Крутько В. Введение в менеджмент кризисных ситуаций. К. 1994.

4. Реструктуризація та розробка післяприватизаційної стратегії АТ. К., МЦПІМ, 1995.

5. Стратегия и тактика антикризисного управления. /Под ред А.П. Градова и Б.И.Кузина. СПб. «Специальная литература» 1996.

6. Чернявский А.Д. Антикризисное управление: Учебное пособие. – К.: МАУП, 2000. - 208 с.

Экономическая энциклопедия. Политическая экономия. В 4-х томах. Т.2. Под ред. А.М. Румянцева. М.: «Советская энциклопедия», 1975 – 560

Тема 2. Криза збуту

Для поглибленого вивчення даної теми студентам в першу чергу необхідно повторити основні поняття та категорії з курсів “Економіка підприємства”, “Маркетинг”, “Логістика” та “Стратегічне управління” (питання розробки продуктово-товарних стратегій). Студенти повинні усвідомити, що проблема своєчасного виявлення та ліквідації кризи збуту на підприємстві є досить важливою внаслідок того, що кризові явищі в підсистемі збуту на ринково орієнтованому підприємстві, де вона є однією з головних, можуть спричинити “ланцюжок” кризових явищ в інших підсистемах і призвести до системної кризи на підприємстві (розгляду цих питань присвячені теми 5-9). Криза збуту охоплює підсистему реалізації продукції і призводить до розбалансування механізму збуту готової продукції. Криза збуту – це вид локальної кризи, яка формується на основі певного переліку кризостворюючих факторів і впливає на підсистему збуту, що характеризується наявністю неліквідних запасів, втратою клієнтів, зменшення загальних обсягів виробництва і прибутків, що може призвести до загально кризового стану підприємства.

Першим кроком у визначені будь-якої локальної кризи на підприємстві є визначення симптомів кризи. Студентам слід звернути увагу на те, що симптоми локальної кризи на підприємстві можуть бути загальними та специфічними. Основними симптомами кризи збуту на підприємстві є: зменшення обсягів реалізації; збільшення залишків готової продукції на складах; зменшення обігових засобів; зменшення обсягів замовлень; скорочення асортименту продукції; зниження прибутковості навіть при збільшенні обсягів реалізації; збільшення кількості рекламацій та ін.

Ґрунтуючись на знаннях попереднього матеріалу, слід зазначити, що виникнення кризи збуту (як і будь-якого кризового явища на підприємстві) може відбутися внаслідок дії зовнішніх і внутрішніх факторів. До внутрішніх факторів відносять усе, що зв'язано з розробкою, виробництвом, політикою та стратегіями збуту продукції. До головних зовнішніх факторів можна віднести зміни попиту і конкуренції в галузі. Часто виникнення кризи збуту в діяльності підприємства пов'язано з втратою споживачів, що може відбуватись з різних причин. Однією з причин є відсутність інформації про споживачів, їх відношення до продукції підприємства. Студенти повинні усвідомити, що вивчення споживачів, їх потреб, дослідження попиту, його структури, стабільності, дуже важливо для діяльності підприємства. Основними методами вивчення попиту споживачів можуть бути: опитування, анкетування, аналізу змін в реалізації товарів, збір та аналіз статистичної інформації. Зменшення рівня споживання сигналізує про небезпеку. Порівнявши данні, отримані в результаті аналізу споживачів, можливо своєчасно виявити та відстежити причини зародження кризи.

Наступним кроком у вивченні теми є визначення основних методів, які застосовуються для ідентифікації кризи збуту. Для запобігання кризи збуту на підприємстві необхідно проводити аналітичну оцінку планових і фактичних даних по реалізації продукції. Основним джерелом інформації для такого аналізу є “Звіт по випуску і реалізації продукції”. Також на будь-якому підприємстві необхідно здійснювати прогнозування обсягу збуту (продажів). Складовими частинами прогнозу обсягу продажів є прогноз загального стану економіки, галузевий і ринковий прогнози. У практиці країн розвитий ринкової економіки велике поширення для прогнозування обсягу збуту (продажів) одержали методи експертних оцінок, що базуються на: вивченні й узагальненні думки керівників підприємства про перспективу обсягу продажів; опитуванні торгових агентів підприємства про можливі продажі; вивченні думок споживачів. Порівняння параметрів прогнозів із плановими та фактичними показниками програми (плану) збуту дозволяє визначити перспективи діяльності підприємства: розвиток або скорочення діяльності внаслідок коливань попиту.

В умовах невизначеності середовища підприємства можуть застосовувати два методи прогнозування обсягу продажів: рівневе та ситуаційне. Рівневе прогнозування — це прогнозування обсягу продажів по трьох рівнях: максимальний, ймовірний, мінімальний. Даний метод прогнозування має певні переваги. По-перше, підприємство може підготуватися до песимістичного варіанта обсягу продажів; по-друге, можна завчасно виявити фактори, що ведуть до мінімального обсягу продажів; по-третє, виявлення таких факторів дає можливість розробити ситуаційний план. Сутність розробки такого плану полягає у виборі певних ключових припущень для кожного виду продукції, що виробляється, які відрізняються від найбільш ймовірної ситуації Як припущення може бути прийнятий не тільки найгірший варіант, але і випадковий. В ситуаційному плані передбачено, що повинен робити кожен співробітник у тій чи іншій ситуації і яких наслідків варто очікувати. Ситуаційне планування дозволяє підприємству швидко діяти в несприятливій ситуації і підготуватися до несподіванок.

Різке зниження обсягів продукції, що випускається, стає однієї з головних причин неплатоспроможності підприємств, що може призвести до локальної фінансової кризи (див. тему 5). Для запобігання кризи збуту на підприємстві доцільно проводити аналіз “портфельний” аналіз та аналіз структури продукції, що випускається. Студентам слід повторити основні моделі “портфельного” аналізу та планування, які розглядалися в курсі “Стратегічне управління” (тема “Сутність стратегії та стратегічний набір”): росто-дольова матриця Бостонської консалтингової групи (Boston Consulting Group — матриця BCG), нова матриця BCG, 9-секційна матриця «Дженерал-Електрик-Мак-Кінсі» (GE-матриця), матриця (Hofer-Arthur D. Little) «балансу життєвих циклів», матриця “Скандстрат”, матриця “Аналіз прихильності” за BZB. Студентам слід звернути увагу на те, що одним з результатів аналізу діючого портфелю є виокремлення та вилучення з портфеля неприбуткових (збитко­вих) бізнес-напрямків для підвищення їхнього потенціалу за рахунок синергії. Враховуючи основну проблематику курсу, що вивчається, головну увагу при аналізу необхідно приділити так званим “кризовим зонам” матричних моделей: категорія “собаки” в росто-дольовій матриці BCG; “продукти, що споживають готівку” – у новій матриці BCG; бізнес-напрямки з слабкою конкурентною позицією на непривабливому ринку (матриця «Дженерал-Електрик-Мак-Кінсі»); СЗГ з низьким конкурентним статусом, які перейшли на етап спаду у “життєвому циклі” (матриця “балансу життєвих циклів СЗГ”); продукти, що за своїми параметрами відносяться до квадранта “країна дурнів” у матриці “Скандстрат”.

Для запобігання кризи збуту на підприємстві необхідно проводити аналіз продукції, що випускається, а саме: аналіз планових і фактичних даних по реалізації продукції (основними джерела інформації є форми звітності - “Звіт по випуску і реалізації продукції”, “Звіт про рентабельність окремих видів продукції”, “Основні показники діяльності підприємства”) та аналіз якості продукції.

Однак зниження обсягів реалізації продукції може відбутися внаслідок зниження її конкурентоспроможності. Тому аналіз конкурентноздатності продукції повинний доповнити оцінку стану виробництва і реалізації продукції. Випуск неконкурентоспроможної продукції часто стає головною причиною зупинки підприємств та появи "ланцюжків" неплатежів. Аналіз конкурентноздатності продукції ґрунтується на розумінні конкурентноздатності виробу (товару, роботи) як сукупності характеристик даного виробу, що відрізняють його від виробів-аналогів підприємств-конкурентів по ступені задоволення аналогічних потреб покупця і за рівнем витрат на його покупку і наступну експлуатацію.

Важливу роль в подоланні кризи збуту на підприємстві відіграє відділ маркетингу, який повинен забезпечити: швидке оформлення замовлень; дієву реакцію на зміни у структурі попиту на товари у їх розрізі; можливість контролю за процесом продажу; можливість чітко контролювати обсяг та якість товару; встановлення тісних індивідуальних зв’язків з постійними покупцями.

Наступним проблемним питанням теми має бути визначення тактичних та стратегічних заходів щодо подолання кризи збуту на підприємстві До тактичних заходів віднесемо такі: підвищення гнучкості цін (зниження цін на продукцію з низьким попитом); розвиток ефективних зв’язків з клієнтами; використання методів прямого продажу; продаж товарів з додатковими пропозиціями – формування комплексного обслуговування; формування заходів по активізації продажу кожного виду продукції, що випускається відбувається в залежності від стадії життєвого циклу, на якому знаходяться останні; перегляд каналів розподілу продукції.

До стратегічних заходів, спрямованих на подолання кризи збуту на підприємстві можна віднести проведення продуктової реструктуризації, тобто зміну в орієнтації підприємства з виробництва "що можу" до "виробляю те, що бажає споживач". Вона означає перехід до випуску продукції необхідної якості і в достатній кількості, зумовлених вимогами ринку. Вона ґрунтується на маркетингових дослідженнях і передбачає такі варіанти змін в структурі продукції:

- зміни за рахунок використання при виготовленні продукції, що вже випускалася, нових ідей, які стосуються вдосконалення конструкцій, застосування нових матеріалів, кольорів, оформлення, упаковки і т.п.

- збільшення питомої ваги продукції з більш ефективними показниками продуктивності; рентабельності (за рахунок зниження витрат без втрати якості); якості виготовлення окремих елементів; технологічності виготовлення (застосування більш досконалих методів обробки); пристосованості до існуючого виробничого процесу; комфортності; відповідності напрямкам моди; екологічності виготовлення та використання.

- виведення із структури асортименту низькорентабельної продукції, що вичерпала свій життєвий цикл, по якій почали накопичуватись залишки нереалізованої продукції.

- зміна структури сировинних ресурсів, орієнтація переважно на виготовлення продукції з вітчизняної сировини.

- диверсифікація, яка має такі різновиди: концентрична диверсифікація, що передбачає поповнення своєї номенклатури виробами, які з техніко-технологічної та (або) маркетингової точки зору схожі на існуючі товари фірми; горизонтальна диверсифікація, тобто поповнення номенклатури виробами, які не пов’язані з тим, що випускаються нині, але можуть бути освоєні в діючому виробничому процесі; конгломератна диверсифікація, що означає поповнення існуючої номенклатури виробами, не маючи нічого спільного ані з технологією, яку застосовує фірма, ані з її теперішніми товарами (інші цілі споживання) та ринками їх збуту.

Здійснення продуктової реструктуризації передбачає застосування методів портфельного аналізу та планування, які ще досі не дуже розповсюджені у практиці роботи українських підприємств. Перевагами портфельного аналізу (тобто застосування матричних моделей типу “BCG”, “Скандстрат”, GE-матриця, матриця “балансу життєвих циклів” СЗГ тощо) є можливість визначення ступеня збалансованості таких важливих характеристик кожного з продуктів, як ризик, покриття витрат та рівня прибутковості, конкурентоспроможності і т.і. На основі уявлення про поточний стан портфелю керівництвом підприємства на основі маркетингового аналізу можуть бути створені прогнози майбутнього стану портфелю продукції, тобто передбачені зміни у структурі продукції, що випускається. Розробка динаміки зміни матриць і, відповідно, кожного з продуктів, що виготовляється та (або планується до випуску), доцільно проводити для того, щоб з’ясувати, чи сприятимуть зміни у портфелі досягненню підприємством своїх цілей – підвищенню конкурентоспроможності підприємства в цілому.

Термінологічний словник

“Безнадійний” бізнес - бізнес, що займає настільки невдалі стратегічні ринкові позиції та/або має такі низькі економічні показники, які ніколи не покращать навіть найталановитіші менеджери, що мають достатньо інвестиційних коштів [4].

“Збирання врожаю” – навмисне або вимушене скорочення масштабів виробництва компанії та скорочення її долі ринку з метою отримання короткострокових прибутків, так би мовити “продаж” деякої долі ринку [4].

Збитковий лідер – продукт, який реалізується за ціною меншою, ніж витрати на його виробництво, для того, щоб звернути увагу покупців до інших товарів даного виробника. Термін часто застосовується відносно товарів, які реалізуються за цінами, що не забезпечують середнього рівня рентабельності, хоча і не збитковими [4].

“Зняття вершків” – встановлення компанією високої ціни на товар з метою “поласувати вершками” з першої хвилі покупців, які готові придбати продукт за максимальною ціною [4].

Контрафакція – неправомочне використання відомих на ринку товарних фірмових знаків. Збут виробів під чужими фірмовими знаками вводить в оману покупців, ущемляє інтереси дійсного власника торгового знаку [6].

Кон’юнктура товарних ринків – стан окремих товарних ринків, зумовлений взаємодією різних факторів (економічних, соціально-політичних, природніх), що проявляється в існуючому та прогнозованому співвідношенні попиту та пропозиції, рівні ринкових цін [6].

Криза збуту – це вид локальної кризи, яка формується на основі певного переліку кризостворюючих факторів і впливає на підсистему збуту, що характеризується наявністю неліквідних запасів, втратою клієнтів, зменшення загальних обсягів виробництва і прибутків, що може призвести до загально кризового стану підприємства.

“Кризові зони” матричних моделей розробки продуктово-товарних стратегій – складові матричних моделей, які визначають неприбуткові (збитко­ві) бізнес-напрямки, які необхідно вилучити з “портфеля” підприємства.

Маркетингова антикризова програма – комплекс заходів, які слід здійснювати підприємству для стабілізації ситуації на ринку та подоланню кризи збуту.

Прогнозування товарних ринків – стан вияв напрямків розвитку кон’юнктури товарних ринків з метою розробки рекомендацій для торгової діяльності [6].

Продуктова реструктуризація – різні за масштабом зміни у структурі продукції, що випускає підприємство, спрямовані на підвищення загальної конкурентоспроможності та прибутковості “портфеля”.

Рекламація – заява з приводу неналежного виконання зобов’язань. Рекламації (претензії) можуть заявлятися сторонами, які уклали договір, за різними обставинами, частіше за все у відношенні кількості, якості товару, простроченого постачання, порушення порядку платежів [6].

Ризик комерційний – ризик, пов’язаний з реалізацією товарів на ринку, а також з перевезенням вантажів, платоспроможністю покупця, коливанням валютних курсів тощо.

Ризик невідповідності – можливості того, що продукція або послуги підприємства не відповідають стандартам або зазначеним у договорі параметрам.

“Собаки” – термін, введений БКГ для визначення виробництва, продукція якого має низьку відносну долю ринка (не входить в число лідерів ринку) на повільно зростаючому ринку. Таке виробництво рекомендувалось продавати [4].

Стратегія “підштовхування ” – збільшення обсягу продажу шляхом активізації каналів розподілу, коли товари “підштовхуються” ближче до покупців, а не “притягуються” зростаючим споживчим попитом [4].

Стратегія “притягування” – збільшення обсягу продажу товару, “притягуючи” товар з боку споживачів, намагаючись вплинути на збільшення споживчого попиту активною рекламною компанією [4].

Утримання споживачів – кількість повторних покупок товару або послуги споживачами. Як правило, саме рівнем утримання споживачів пояснюється різниця в рівні рентабельності компаній [4].

Дата добавления: 2014-01-04