Завдання для перевірки знань. 1. Сутність та місце виробничо-технологічної кризи у ланцюгу кризових явищ на підприємстві

Практичні завдання

План семінарського заняття

1. Сутність та місце виробничо-технологічної кризи у ланцюгу кризових явищ на підприємстві.

2. Основні симптоми та причини виробничої кризи. Вплив виробничо-технологічної кризи на формування системної кризи підприємства.

3. Методи аналізу виробничого потенціалу та технології, що використовується на підприємстві.

4. Стратегії подолання виробничо-технологічної кризи. Виробничо-технологічна реструктуризація та диверсифікація (в різних формах).

5. Управління виробничою системою на різних стадіях розвитку кризи.

Основні питання для обговорення в групі:

1. Яку роль відіграє науково-технічне (“технологічне середовище”) в формуванні “виробничо-технологічної” кризи.

2. Охарактеризуйте методи аналізу організаційно-технічного рівня виробництва. Які з них найбільш прийнятні для сучасних умов функціонування українських підприємств?

3. Вкажіть порядок проведення виробничо-технологічної реструктуризації.

4. Яка стратегія найбільш прийнятна зараз на українських підприємствах відносно виробничо-технологічної підсистеми?

Завдання 1

В таблиці 1. наведені вихідні дані для обґрунтування рішення щодо заміни обладнання.

Таблиця 1.4.

Вихідні дані для обґрунтування рішення щодо заміни обладнання

Показники	Обладнання
старе	нове
Витрати на придбання
Остаточна вартість		-
Строк роботи після прийняття рішення про придбання, роки
Вартість старого обладнання при його реалізації в момент прийняття рішення про придбання нового обладнання		-
Щорічні зміни витрати на експлуатацію обладнання
Річний обсяг продажу продукції, що виробляється на обладнанні

1. Розрахувати прибуток за чотири роки у випадку продовження експлуатації старого або придбання нового обладнання.

2. Розрахунки представити в таблиці 1.5.

3. За результатами розрахунків зробити висновки щодо наявності або відсутності виробничо-технологічної кризи на підприємстві.

Таблиця 1.5.

Розрахунок прибутку за чотири роки у випадку продовження експлуатації старого або придбання нового обладнання

Показники	Обладнання
старе	нове
Обсяг продажу
Змінні витрати
Амортизація нового обладнання
Амортизація старого обладнання
Втрати, пов’язані зі списанням старого обладнання, в момент придбання нового обладнання
Вартість старого обладнання, за якою його можна реалізувати в момент прийняття рішення про придбання нового обладнання
Прибуток

1. Відношення вартості активної частини виробничих фондів до чисельності всіх робітників фірми являє собою показник:

А. фондоозброєності праці робітників

Б. фондоозброєності

В. рівня механізації та автоматизації виробництва

Г. ритмічності виробництва

2. Нововведення втілюються лише тоді, коли вони вписуються в існуючу організацію та технологію при:

А. реінжинірингу

Б. реструктуризації

В. перебудові

Г. кризовому реінжинірингу

3. Виникнення кризових ситуацій на виробництві:

А. має економічну основу, запобігти виникненню кризових ситуацій

неможливо

Б. є необхідним, за допомогою спеціальних заходів виникненню криз можна

повністю запобігти

В. є необхідним, якщо вони конструктивні

Г. є необхідним

4. Відношення суми зносу основних виробничих фондів до початкової вартості ОВФ на відповідну дату являє собою:

А. коефіцієнт зносу

Б. коефіцієнт готовності

В. коефіцієнт морального зносу

Г. немає вірних відповідей

5. Антикризовий стратегічний план по відновленню виробництва включає:

А. обґрунтування оптимальних розмірів підприємства та виробничого циклу

Б. принципову схему виготовлення продукту

В. альтернативні розрахунки результатів /витрат згідно з різними схемами

Г. цілі та стратегії розвитку виробництва у зв'язку з іншими частинами

"стратегічного набору"

Д. технологічна база виробництва та напрямки її вдосконалення

Е. контроль якості виготовлення продукту

6. До етапів процесу прийняття рішень щодо організаційно-виробничої реструктуризації відносяться:

А. усвідомлення необхідності змін

Б. змістовне вивчення теоретичної бази визначення банкрутства

В. діагноз виробничої підсистеми

Г. визначення стратегій та розробка проекту

Д. порівняння одержаних результатів з поставленими цілями

7. Симптомами локальної виробничо-технологічної кризи є:

А. збільшення кількості конкурентів у галузі

Б. зниження технічного рівня виробництва

В. падіння обсягів виробництва

Г. зниження показників якості

Д. збільшення собівартості продукції

8. Для узагальнюючої характеристики ефективності використання основних виробничих фондів служать показники:

А. фондовіддача

Б. фондоозброєність

В. фондоємність

9. Вкажіть послідовність етапів процесу прийняття рішень щодо організаційно-виробничої реструктуризації:

О діагноз виробничої підсистеми

О усвідомлення необхідності змін

О оцінка "витрати-результати"

О оцінка, діагноз та перепроектування робіт

О порівняння одержаних результатів з поставленими цілями

О рішення про концепцію та модель розвитку (скорочення)

О визначення стратегії та розробка проекту

О визначення додаткових заходів та робота по проекту

О оцінка заходів, що здійснені згідно з проектом

10. Вкажіть в матриці “Сіменс” кризові зони з точки зору технологій, що використовуються:

		Н
		Н		В

Відносний рівень конкурентоздатносі технології в галузі

Література

1. Антикризисное управление: Учеб. пособие для технических вузов/ В.Г.Крыжановский, В.И.Лапенков, В.И.Лютер и др.; под. ред. Э.С. Минаева и В.П.Панагушина. - М.: "Издательство ПРИОР", 1998. - с.101-106.

2. Банкротство: Стратегия и тактика выживания/ Иванов Г.П. и др. –М.: юрид. Фирма СП МКИ, 1993. – г.1. Как избежать банкротства. – 1993.- 239с.

3. Кошкин В.И. и др. Антикризисное управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 11. – М.: ИНФРА-М, 2000. – с.156-173.

4. Теория и практика антикризисного управления// Под ред С.Г. Беляева и А.В. Кошкина// М., Закон и право, 1996.

5. Реструктуризація та розробка післяприватизаційної стратегії АТ. К., МЦПІМ, 1995.

6. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 3-еизд. –мн.: ИП «Экоперспектива»; «Новое знание», 1999. – 498 с.

Тема 6. Криза управління персоналом

Вивчення даної теми слід розпочати з повторення відповідних тем курсів “Основи менеджменту”, “ Менеджмент персоналу”, “Економіка підприємства”, Організація управління промисловим підприємством”, “Соціологія”, “Стратегічне управління” (теми 8, 13).

Не викликає сумніву твердження, що головною опорою антикризового управління є людина. Але також варто брати до уваги, що люди можуть служити і джерелом будь-якої кризової ситуації. Тобто персонал в організації може бути як джерелом, так і інструментом подолання кризових явищ. Криза персоналу (конфлікти, зниження продуктивності праці з суб’єктивних причин) – це результат неефективного управління, тому можна говорити про кризу управління персоналом.

Логічним продовженням локальної кризи управління персоналом може стати ланцюжок локальних криз в інших організаційних підсистемах, якщо не будуть прийняті необхідні заходи. Наростання криз підсистем підприємства може привести до системної (стратегічної) кризи і надалі – до банкрутства.

В сучасній літературі існує багато визначень кризи в підсистемі управління персоналом на підприємстві, що свідчить про багатогранність цього явища. Першим кроком при вивченні даної теми є усвідомлення основний дефініцій цього поняття. Кризу управління персоналом можна розглядати як:

– результат неспроможної кадрової політики підприємства, тобто дисбаланс процесів відновлення і збереження чисельного і якісного складу кадрів у його розвитку відповідно до потреб самої організації, вимогами діючого законодавства, станом ринку праці;

– невідповідність існуючих нормативно-ціннісних систем організаційної культури новим умовам, що склалися на підприємстві;

– вид локальної кризи, яка формується на основі розвитку однієї або декілька кризових ситуацій і проявляється в зміні норми прийняття і реалізації управлінських рішень, моделі побудови ОСУ та принципів організаційної поведінки, що визначають спосіб функціонування організації та шляхи її трансформації, що створює умови для розвитку ланцюга кризових явищ на підприємстві в цілому.

Криза персоналу визначає невідповідність діяльності персоналу новим умовам, що виникли в процесі розвитку організації.

Далі необхідно з’ясувати основні симптоми кризи управління персоналом на підприємстві. Такими симптомами можуть бути: збільшення кількості конфліктів; скорочення кількості робочих годин (змін) та наявність надлишкового персоналу; високий рівень плинності кадрів; збільшення кількості неявок на роботу; зниження продуктивності праці; ігнорування вказівок керівництва; погіршення дисципліни; страйки тощо. Перелік причин локальної кризи персоналу не обмежується нижченаведеними, але основними з них можуть бути: недоліки в управлінні персоналом; недостатня мотивація; недостатній рівень навчання; погані умови праці; конфлікти між цілями та інтересами окремих груп; застарілість організаційних структур та стилю управління; незабезпеченість ресурсами; незадовільне забезпечення людей інформацією; недоліки в контролі; порушення етики; відсутність або неправильна оцінка результатів діяльності; невідповідність типу організаційної культури та поведінки новим умовам функціонування організації.

Слід звернути увагу на те, що найважливішим показником кризових явищ, що мають місце в організації і пов’язані з персоналом, є конфлікти. Студентам необхідно повторити матеріал, що стосується сутності, етапів розвитку та методів розв’язання конфліктів [5, 6, 9]. На розвитокконфліктів і, як наслідок, кризи персоналу впливають стресори в навколишньому середовищі. Стрес розглядається як комплекс фізичних, хімічних і психологічних реакцій людини на стресори в зовнішньому середовищі. При цьому фактори зовнішнього середовища виводять зі стану рівноваги фізіологічні і психологічні функції людини. Прикладами психологічних факторів можуть бути:

- недостатнє навантаження співробітника, при якій працівнику не надаються можливість продемонструвати свою кваліфікацію повною мірою. Ситуація, досить зустрічається часто у вітчизняних організаціях, що перейшли на скорочений режим чи роботи змушених скорочувати обсяги робіт через неплатежі замовників;

- недостатньо ясне розуміння працівником своєї ролі і місця у виробничому процесі, колективі. Така ситуація звичайно бути викликана відсутністю чітко встановлених прав і обов'язків фахівця, неясністю завдання, відсутністю перспектив росту;

- одночасність виконання різного роду завдань, незв'язаних між собою й однаково термінових.

Для якісного засвоєння матеріалу даної теми необхідно з’ясувати зміст основних етапів розвитку кризи управління персоналом на підприємстві, а саме: “шок”, “відступ”, “адаптація” та “оволодіння ситуацією” [4].

З метою запобігання кризи персоналу на підприємстві в цілому та окремих підсистемах необхідно здійснювати оцінку кадрового потенціалу підприємства, використовуючи при цьому такі методи: біографічний, усні та письмові характеристики (у тому числі незалежних експертів), метод “еталону”, оцінка якості виконання, методи групових дискусій та інтерв’ю, методи експертних оцінок, матричні методи, методи сумарних оцінок персональних якостей робітника, тестування (кваліфікаційне, психологічне), ігрові методи, метод парних співставлень, метод бальних оцінок та інші. Всі або окремі методи мають використовуватись при атестації кадрів.

Для того, що не допустити розвиток кризи персоналі і переростання її в системну кризу на підприємств необхідно розробити і реалізувати комплекс заходів тактичного та стратегічного характеру. Тактичні заходи можуть мати захисний та наступальний характер. До захисних тактичних заходів можна віднести: створення та надання групі антикризового управління повноважень рекомендаційного характеру; скорочення витрат на оплату праці працівників основного і допоміжного виробництва, адміністративно-управлінського персоналу; розширення “горизонтального набору” операцій, виконуваних одним працівником; впровадження нового, більш досконалого механізму мотивації і стимулювання праці персоналу з посиленням трудової відповідальності; здійснення навчання персоналу шляхом проведення інструктажу. Активними тактичними заходами можуть бути: надання групі антикризового управління повноважень, пов'язаних з правом визначення напрямків реструктуризації для виходу з кризи управління персоналом; проведення навчання персоналу з метою освоєння нових видів продукції, послуг чи сфер діяльності; перегляд чисельності персоналу і доведення її до оптимального значення; ефективне використання трудового потенціалу; здійснення досліджень зовнішніх і внутрішніх ринків праці.

В доповнення до перерахованих тактичних заходів необхідно розробити ефективну стратегію управління персоналом (детально питання розробки стратегії розглядалися в курсі “Стратегічне управління”).

Наступним проблемним питанням теми має бути визначення послідовності етапів діяльності керівництва підприємства з метою мобілізації кадрового потенціалу на реалізацію плану подолання кризових явищ [9]. Першим етапом є так звана “фаза агітації”, що передбачає створення у персоналу відчуття “стратегічного дискомфорту”, пов’язаного з усвідомленням того, що доля кожного робітника залежить від виживання підприємства; формування іміджу надійного та впливового лідера; встановлення ефективних комунікацій між антикризовим управляючим та колективом підприємства. Другим етапом є “фаза професійного зростання”: створення умов для підвищення кваліфікації персоналу; підтримання процесів навчання; забезпечення високого рівня мотивації; формулювання нових місії та бачення; емоційна підтримка робітників підприємства. “Фаза інтеграції” передбачає створення нових рольових моделей, їх творчий розвиток та удосконалення; вибір та реалізація проектів, в яких втілюються перспективні ідеї, що дозволяють об’єднати зусилля всіх робітників.

Окремої уваги заслуговує визначення рис антикризового менеджера. Антикризові керівники повинні: бути обізнаними про стан справ на підприємств; розуміти природу та специфічні властивості кризових явищ; використовувати різні джерела інформації; координувати роботу різних підсистем підприємства, володіти мистецтвом мотивації, мати навички ведення переговорів та подолання конфліктів. Основними рисами таких керівників мають бути: гнучкість поведінки, витривалість, тактичність, відповідальність, вміння навчатись на помилках, комунікабельність. Студентам слід звернути увагу на методи формування позначених вище якостей.

Завершальним питанням теми, що розглядається, є визначення ролі та функцій підрозділу управління персоналом в умовах кризи. До складу такого підрозділу можуть входити робітники відділу кадрів, відділу навчання та оцінки персоналу, відділу організації та оплати праці. Головною метою діяльності цього підрозділу є збереження кваліфікованих робітників. Основними функціями цього підрозділу є: забезпечення кадрами виробничої програми, аналіз плинності кадрів та дисципліни праці, навчання та підвищення кваліфікації керівників та спеціалістів, узагальнення досвіду кращих робітників, об’єктивна оцінка результатів діяльності кожного робітника для підтримки ефективної мотивації його праці.

Термінологічний словник

Кадровий потенціалі – здатність всіх робітників підприємства якісно та вчасно вирішувати проблеми, які виникають на шляху досягнення цілей організації.

Конфлікт – зіткнення протилежно спрямованих цілей, інтересів, позицій, думок або поглядів двох або більшої кількості осіб при їхній взаємодії, що можу призвести до формування конфліктної ситуації, а далі – до кризи. В той же самий час кризові ситуації у інших підсистемах призводять до конфліктів.

Конфлікт – процес різкого загострення протиріччя та боротьби учасників у вирішенні проблеми, що має значущість для кожного з учасників [9].

Особисті (персональні) ризики - можливості матеріальних та/або емоційних втрат, які може зазнати особа: втрата працездатності, влади, впливу, роботи тощо.

Процес конфлікту – розвиток подій та відносин учасників конфлікту у часі та просторі, який складається з чотирьох стадій: виникнення конфліктної ситуації, виникнення інциденту, криза у відносинах, завершення конфлікту [1].

Стрес - це комплекс фізичних, хімічних і психологічних реакцій людини на стресори в зовнішньому середовищі.

Дата добавления: 2014-01-04