Місце і роль виробничої стратегії

Виробнича стратегія відноситься до конкретних стратегічних ініціатив і підходів у керівництві ключовими центрами розподілу при вирішенні поточних і щоденних оперативних завдань, які мають стратегічну важливість (рекламні компанії, закупівля сировини, профілактичний ремонт, транспортування).

Виробничі стратегії, незважаючи на менший масштаб у порівнянні зі стратегіями більш високого рівня, доповнюють і завершують загальний бізнес-план роботи компанії.

Головна відповідальність за розробку даного типу стратегій лягає на керівників середньої ланки, виробничих (лінійних) менеджерів, пропозиції яких повинні бути розглянуті і прийняті вищестоящим керівництвом.[7]

Незважаючи на те, що операційна стратегія є нижчим рівнем розробки стратегії корпорації, її важливість не повинна бути принижена. Наприклад, провал одного виробничого підрозділу при реалізації стратегічних завдань з досягнення заданого обсягу виробництва, рівня собівартості продукції і якості може знизити показники всієї компанії з продажів і одержання прибутку і внести сум'яття в загальні стратегічні дії із створення позитивного образу фірми в очах клієнтів.

Не можна принижувати важливість стратегічних дій, прийнятих на тім чи іншому управлінському рівні. Менеджери середньої ланки управління - складова частина команди з розробки стратегії корпорації. Тому багато виробничих ланок мають стратегічно важливі для всієї корпорації завдання і необхідно мати стратегічні плани на місцях, щоб досягти мети всієї компанії.

Менеджеру з виробництва необхідна стратегія, взаємозалежна з цілями підприємства, сформульованими в рамках загального плану дій, і з будь-якими стратегічно близькими проблемами, що існують на підприємстві.

Виробнича стратегія не може реалізовуватися ізольовано, вона повинна бути пов'язана зі споживачами (по вертикалі) і з іншими елементами структури підприємства (по горизонталі). На рис. 2 наочно відображена структура взаємозв'язків між запитами споживачів, їхніми пріоритетами щодо технічних характеристик і вимогами до виробничих процесів, а також виробничими й іншими ресурсними можливостями підприємства, призначеними для задоволення цих вимог.

Звичайний процес реалізації стратегії протікає в такий спосіб: запити споживачів щодо нової продукції чи тої, що вже випускається, приводить до формування пріоритетів, які потім стають обов'язковими для операцій.

На рис. 2 наочно відображено, що ці пріоритети поєднуються у своєрідну "папку" можливостей підприємства, оскільки виробництво не може задовольнити купівельні потреби без проведення науково-дослідних і конструкторських робіт, без зв'язку зі збутом.

Рис. 2. Місце виробничої стратегії і взаємозв'язки з потребами

Стратегія виробництва підтримує стратегію організації таким чином, щоб у центрі уваги знаходилися завдання, сформовані з урахуванням потреб клієнта. Стратегічні рішення в галузі виробництва звичайно передбачають довгострокову взаємозв'язку ресурсів компанії.

При цьому виробнича стратегія вимагає прийняття цілого ряду рішень щодо потужностей, вертикальної інтеграції, технологічних процесів. якості, устаткування, персоналу, нового покоління продукції і т. д.:

Головною метою виробничої стратегії організації цілком може бути перехід від виробництва окремих продуктів до створення високо конкурентних систем "продукт - сервіс".

4. Характеристика системи "продукт-сервіс"

Дана тенденція уявляється дуже перспективною і для сучасних умов в Україні. "Рушійна сила розвитку усіх світових ринків - це конкуренція. А найбільш агресивні учасники конкуренції - японські компанії. їхня конкурентна сила й амбіції відомі в усьому світі. Тому, у кінцевому рахунку, існує тільки один шлях досягнення успіху - виходячи на ринок конкурентоспроможними повною мірою. На фундаментальному рівні це означає: пропонувати продукти, що за своєю корисністю, стильністю і ціною цілком задовольняють запити покупця; робити такі продукти з ефективністю і якістю світового класу і при цьому обслуговувати споживача краще, хто б то не був."(Сміт Д., віце-президент з міжнародних операцій General Motors Corp.).

Суть системи "продукт-сервіс" полягає в тому, що організація замість завершених продуктів починає робити і продавати "пакетні рішення", що поряд із самим продуктом включають і гранично широкий спектр послуг, пов'язаних з його використанням різними споживачами. Причому всі такі послуги споконвічно враховуються в пропонованій споживачу ціні даного продукту. І при цьому ціни на товарний комплекс "продукт-сервіс" встановлюються на рівні, що забезпечує тверду конкуренцію з товаром у вигляді окремого (без сервісу) продукту-аналога.

За оцінкою ряду авторитетних експертів, зазначений спосіб конкуренції в найближчі 10 років на усіх відкритих ринках світу стане вирішальним. А системи типу "продукт-сервіс" стануть ключовим фактором бізнес-успіху.

Matsushita Electric Industrial Со. в особі одного із своїх топ-менеджерів заявляє: "У минулому ми були щасливі від того, що просували на ринок досить багато нових продуктів, виграючи в їхньому якісному розвитку, у порівнянні з нашими конкурентами, кілька місяців. При цьому конкуренція була сфальцьована на тому, щоб мати гнучке виробництво, що дозволяє випускати багато різних продуктів у невеликих кількостях. У даний час значення високої якості окремих продуктів вважається вже доведеним і пройденим етапом. Сьогодні у гри в конкуренцію інша назва - перевага в сервісі.

Головною метою виробничої стратегії організації цілком може бути перехід від виробництва окремих продуктів до створення висококонкурентних систем "продукт-сервіс".[1:146]

Висновки

Формування стратегії здійснюється у певній послідовності. Розпочинається цей процес із заходів, що повинні мінімізувати негативний потенціал шляхом нейтралізації будь-якого небажаного впливу на організацію, який може мати місце. Досвідчені менеджери використовують детальні виміри і контроль, щоб переконатись, що операційна функція не виходить за границі встановлених обмежень. Вони мінімізують свою зайнятість в оперативній діяльності за винятком тих випадків, коли справа стосується інвестиційних рішень (створення нових виробничих потужностей, закупівлі обладнання).

Наступним кроком в діяльності менеджерів є пошук умов, за яких можна підтримувати відповідну рівновагу в конкуренції, забезпечувати конкурентоспроможність товарів. Це досягається застосуванням індустріальних практик щодо використання робочої сили (трупові договори і ін.), обладнання, реконструкції організації. Але це слід робити з таким розрахунком, щоб уникати великих змін в існуючому статус-кво. розглядаючи капітальні інвестиції у нове обладнання та потужності як найкращий шлях різко підвищити конкурентоспроможність продукції, добитись розширення масштабів виробництва і підвищення його ефективності.

Менеджери повинні активно підтримувати і посилювати загальну організаційну стратегію та запропонувати інновації, які допоможуть впровадити цю стратегію ефективно.

Нарешті, розглядаючи операційний менеджмент як потужний стратегічний ресурс, менеджери стараються передбачити технологічні удосконалення, що відповідають вимогам світового класу і які б могли вплинути на операції та отримати необхідну внутрішню експертизу набагато раніше, ніж нововведення стануть очевидними.

Література

1. Василенко В. О., Ткаченко Т. І. Виробничий (операційний) менеджмент. -

Київ: ЦУЛ, 2002.

2. Гзлловзй Л. Операционньїй менеджмент. - СПб: Питер, 2002.

3. Мескон М., Альберт М., Хедуори Ф. Основи менеджмента. - М.: Дело. 1998.

4. Минаев 3. С, Агеева И. Г., Аббата Дага А. Управление производством и

операциями: 17-модульная програма для менеджеров «Управление развитием организации.» Модуль 15. - М.: ИНФРА-М, 2000.

5. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесе / Пер. с англ.

Под ред. Ю. Н.Коптуревского. - СПб: Питер, 2001. (Серия "Теория и практика менеджмента")

6. Портер М. Международная конкуреция. - М., 1993.

7. Чейз Ричард Б., Еквилайн Николас Дж., Якобс Роберт Ф. Производственньш и

операционньїй менеджмент, 8-е издание. Пер. с англ. - М.~ «Издательський дом «Вильямс» 2001.

Тема 3: „Сутність операційної системи”

Вступ

1. Функція менеджменту „оперативний вплив".

2. Операційна функція. Розробка та впровадження операційних систем

3. Сутність операційної системи.

4. Досвід оперативного управління виробництвом фірми „Тойота".

Висновок

Список літератури

Дата добавления: 2014-01-04