Сутність операційної системи

Можливість, або здатність (англ. Сарасігу) - це максимально можлива віддача продуктивної одиниці у рамках заданого часу. Планування включає три різні часові межі: довгий, середній та короткий строк.

Планування довгострокової здатності фокусується на людських. матеріальних та фінансових ресурсах, необхідних для здійснення довгострокових організаційних задач.

Середньострокове прогнозування можливостей використовує інформацію про існуючі основні засоби, як і можливості, методи проведення обмежених регулювань (найм. або звільнення службовців, використання продовженого робочого дня, винаходів та ін.).

Короткострокове планування можливостей спрямовується на страхування того, щоб потужності наявних основних засобів використовувалися ефективно у контексті схеми основного виробництва. Планування у рамках цієї часової межі може дати користь від визначення можливих вимог щодо техніки, необхідного персоналу та обладнання, які потрібні підприємству, щоб забезпечити короткострокові цілі виробництва.

Прогнози дуже важливі у плануванні сукупної продукції - процесу, як узгодити постачання із попитом на продукт за часовий період близько 1 року. Незважаючи на те що план, як правило, охоплює 1 рік, він коригується (удосконалюється) іноді щомісячно. У деяких організаціях сукупний план може складатися лише на 3 місяці, або ж на 18 місяців, що узгоджується із часом здійснення виробництва або надання послуг. [4:95]

Системи планування потреби матеріалів можуть стикуватися з різними типами обліку, але вони особливо пристосовані до оцінки залежного попиту сировини, компонентів та комплектуючих одиниць, що використовуються для виробництва кінцевого продукту чи послуги. Облік незалежного попиту займається кінцевими продуктами, деталями, що використовуються для ремонту, товарами інших найменувань, потреби яких прямо диктуються ринком. Нині у США концепція планування потреби в матеріалах починає застосовуватися у сервісних організаціях.

Операційна система є передумовою виробництва організацією товарів чи послуг.

Операційна система - повна система виробничої діяльності організації.

Система виробничої діяльності підприємства складається з трьох функціональних підсистем:

· переробна підсистема;

· підсистема забезпечення;

· підсистема планування і контролю.

Переробна підсистема є основною складовою частиною виробничої системи і здійснює функцію перетворення вхідних затратних ресурсів (енергія, інформація, капітал, матеріали, праця) на вихідні прибуткові результати (товари, послуги). Під час перероблення ресурсів відбувається зміна їх форми. внутрішніх властивостей, місць розташування, додається вартість живої та уречевленої праці. На виході процесу виробництва результати перероблення можуть бути як позитивні (якість товарів або послуг, прибуток, зайнятість населення), так і негативні (технологічні дефекти, витрати, безробіття).

Усі перетворення ресурсів у переробній підсистемі здійснюються суворо відповідно до прийнятої технології, під якою у широкому значенні розуміють поєднання кваліфікаційних навиків, обладнання, інфраструктури, інструментів і технічних знань, необхідних для здійснення бажаних перетворень у матеріалах, інформації або людях. [5:490]

Завдання і технологія тісно пов'язані між собою. Виконання завдання передбачає використання конкретної технології як засобу перетворення матеріалу, що надходить, на форму, яку отримаємо на виході. За своєю суттю технологія є способом, який дає можливість здійснити перетворення вхідних ресурсів на бажаний вхідний продукт.

Для університету основними результатами діяльності є вироблення і розповсюдження знань через науково-дослідну і педагогічну діяльність професорсько-викладацького складу серед студентської молоді.

На вході в переробну підсистему надходять: матеріали, зокрема папір і канцелярські товари, капіталовкладення, інвестовані в аудиторії, лабораторії, кабінети, меблі, обладнання. Інформація про досягнення у різних галузях науки надходить із різноманітних друкованих джерел через відвідування бібліотек, проведення методичних і наукових семінарів на засіданні кафедри, підтримання професійних контактів з колегами інших навчальних закладів на науково-практичних конференціях. Необхідна енергія подається від комунальних служб для освітлення, опалення і кондиціонування університетських приміщень, а також для роботи різного обладнання.[3:225]

Підсистема забезпечення

Ця підсистема не пов'язана безпосередньо з виробництвом „виходів", але вона виконує необхідні функції забезпечення безперебійної ритмічної роботи контролюючої підсистеми на підставі інформації про стан її діяльності.

Підсистема забезпечення складається з трьох функціональних підсистем нижчого порядку:

· підсистеми технічної підготовки виробництва нових продуктів (послуг);

· підсистеми технічного обслуговування виробничої підсистеми у процесі її функціонування;

· підсистеми ресурсного забезпечення виробничих процесів.
Підсистема виробничої підготовки виробництва здійснює функції

науково-експериментального пошуку, конструкторського розроблення і технологічного проектування та освоєння нових конкурентоспроможних виробів.

Підсистема технічного обслуговування виробництва передбачає виготовлення робочого ті вимірювального інструменту а оснащення, проведення ремонтних робіт та модернізацію устаткування, виконання транспортних та складських операцій.

Підсистема ресурсного забезпечення підтримує на необхідному рівні виробничий процес запасами матеріалів, енергії інформації та людськими здібностями.[6:58]

В університеті підсистема забезпечення складається з бібліотеки, обчислювального центру, ремонтно-експлуатаційної служби, адміністративно-господарської частини, науково-дослідної частини, книжкових кіосків, кафетеріїв, друкарні, видавництва, міліції університетського містечка тощо.

Функція, яка вважається частиною підсистеми забезпечення в одній установі, може бути складовою частиною переробної підсистеми в іншій організації. Так, наприклад, в університеті друкарня виконує функцію обслуговування, а в комерційному підприємстві вона може бути основною переробною підсистемою.

Підсистема планування та контролю

Ця підсистема отримує від переробної підсистеми інформацію про стан системи, виконання графіка випуску продукції та незавершене виробництво і рівень запасів. Інформація надходить із внутрішнього середовища: про мету. структуру, завдання, технологію і людей, політику керівництва, основні напрямки діяльності та інші внутрішні параметри.

Внутрішня інформація про змінні - це відомості про ситуаційні фактори всередині підприємства. Оскільки підприємства є системами, створеними людьми, то внутрішні змінні переважно є результатом управлінських рішень. Так, у процесі планування керівництво розробляє цілі і доводить їх до структурних підрозділів підприємства. Цей процес є потужним механізмом координації підприємницької діяльності, тому що вказує підрозділам підприємства, до чого вони повинні прямувати. [2:65]

Підсистема планування і контролю має опрацювати весь великий обсяг доволі складної інформації і видати рішення (накази, плани, розпорядження тощо), як саме повинна працювати переробна підсистема. Прийняті конкретні рішення переважно містять планування виробничих потужностей, диспетчеризацію, управління матеріально-технічними запасами, контроль якості.[5:525]

4. Досвід операційного управління виробництвом фірми „Тойота"

Система управління виробництвом фірми „Тойота" розроблена і впроваджена на багатьох фірмах Японії у 80-х роках XX ст. Хоча основна мета системи полягає у зниженні витрат виробництва, вона також сприяє прискоренню обертання капіталу (відношення обсягу продажу до загальної вартості основного капіталу) і підвищенню ефективності роботи фірми загалом.

Стратегічно організація виробництва в японській промисловості зорієнтована на організацію ідеї „ викорінення усього зайвого " у виробництві. До категорії „зайвого" належить усе те, що не приносить доходу. Японські менеджери виходять із того, що збагачується не той, хто багато заробляє, а той, хто мало витрачає. Тобто вони зосереджують свої зусилля на тому, щоб ліквідувати всяку діяльність, без якої на підприємстві можна обійтися без збитку для справи. Розв'язуючи цю проблему, японці послідовно вивчають причини різних надлишків у процесі виробництва і виробляють методи для їх ліквідації. Тут варто звернути увагу на те, що боротьба за раціоналізацію організації виробництва в Японії - це не разова, а постійна засада роботи. Ця базисна стратегія заснована, з одного боку, на системному підході до організації виробництва, з іншого - на залученні до його реалізації усього виробничого персоналу - від робітника до директора.

Система „Тойота" навіть у періоди сповільненого спаду виробництва може забезпечити прибуток за рахунок скорочення витрат виробництва оригінальним способом - повною ліквідацією зайвих матеріальних запасів і надлишкової робочої сили. Ця система заснована на двох класичних системах:

1. системі Ф.Тейлора (наукове управління виробництвом);

2. системі Г.Форда (організація складання продукції на конвеєрній лінії при масовому виробництві).

Тут необхідно зазначити відмінність європейського і японського підходів до організації виробництва. Європейські компанії, які зайняті масовим випуском продукції, при організації виробництва виходять із того, щоб випередити конкурента за рахунок точнішого обліку стандартних вимог. Вони орієнтуються на масового середнього покупця.

Такий підхід ґрунтується на монопольному становищі виробника і принципі „не хочеш - не бери, візьмуть інші". Японці ж стратегічно зорієнтували організацію свого виробництва на інші цілі, які більш точно і повно відповідають соціально-економічним потребам людини. Наприклад, девіз „Тойоти": „Ми можемо зробити такий автомобіль, який Ви хочете" - і це не просто гасло. Фірма досягає пристосування усіє виробничої системи до запитів ринку, орієнтується на конкретного споживача. Тут природно виникає запитання: як можна поєднати два такі, здавалося б, протилежні підходи: масовий випуск і орієнтацію на окремого споживача? Річ у тому, що масове виробництво ґрунтується на випуску доволі вузького асортименту продукції великими партіями, а орієнтація на конкретного споживача потребує виготовлення широкої асортиментної гами продукції малими партіями. [6:34]

Основна ідея системи „Тойота" - раціональний метод організації виробництва, який сприяє повній ліквідації непотрібних елементів виробництва. Основне завдання системи - виготовляти необхідні деталі в певний момент часу і необхідній кількості. Реалізація цієї концепції дає можливість ліквідувати непотрібні запаси комплектних вузлів, агрегатів і готових виробів.

Отже, мета системи - скорочення витрат виробництва, але вона може бути досягнута лише за умови реалізації таких окремих цілей:

· оперативне регулювання обсягу й номенклатури виробництва, що дає можливість постійно пристосовуватися до щоденного коливання попиту щодо кількості та номенклатури продукції;

· забезпечення великої кількості продукції на всіх етапах виробництва, що гарантує доставку тільки бездефектних деталей для подальших операцій;

· активізація людського фактора для досягнення наміченої мети, тому що систему обслуговують люди.

Концепція системи „Тойота" передбачає гнучке використання робочої сили, що означає зміну кількості зайнятих робітників залежно від попиту на продукцію, також творче мислення і впровадження новаторських ідей. [4:94]

Висновки

Для практичного реалізування перелічених раніше ідей керівництво фірми „Тойота" застосовує такі методи:

1. систему „Канбан" для забезпечення ритмічного функціонування системи виробництва „точно в зазначений час";

2. методи „вирівнювання" виробництва продукції, пристосованого до змін попиту;

3. скорочення часу пере налагоджування устаткування хтя скорочення загального часу виробничого процесу;

4. нормування робіт для забезпечення збалансованості виконання виробничих операцій;

5. раціональне розміщення виробничого обладнання, використання універсально підготовлених робітників-багатоверстатників для реалізації концепції гнучкого використання робочої сили;

6. удосконалення діяльності гуртків якості і системи заохочення раціоналізаторських пропозицій, що скорочує чисельність робочої сили і стимулює моральний фактор;

7. впровадження системи візуального контролю для реалізації концепції автономного контролю якості продукції на кожному робочому місці.

Література

1. Василенко, Ткаченко. Виробничий менеджмент

2. Завадський И.С. Менеджмент

3. Курочкін А.С. Операційний менеджмент

4. Плоткін Я.Л., Пащенко І.Н. Виробничий менеджмент

5. Хміль Ф.І. Менеджмент. К., 2003

6. Хміль Ф.І. Менеджмент. К., 1999

Дата добавления: 2014-01-04