Матриця аналізу взаємодії СЗГ

СЗГ, які одержують	СЗГ, які поставляють
	СЗГ 1	СЗГ 2	СЗГ З	СЗГ 4	СЗГ 5	Сумарна залежність
СЗГ 1	-
СЗГ 2		-
СЗГ З			-
СЗГ 4				-
СЗГ 5					-
Сумарний внесок						-

Матриця побудована на основі експертних оцінок щодо тісноти взаємодії СЗГ, що «поставляють» і «що одержують», які визначаються відповідно до етапів виробничого або управлінського процесу.

На підставі аналізу матриці можна зробити висновки щодо виведення з портфеля окремих СЗГ. До виведення належать перш за все ті СЗГ, які сильно залежать від інших (максимальна сума по рядках) і менше за все важливі для інших (мінімальна сума по стовпцях). Для прийняття остаточного рішення необхідна додаткова інформація (наприклад, про частки ринку кожної СЗГ, її прибутковість та ін.).

Література:

1. Ансофф И. Стратегическое управление.- М.: Экономика, 1989.- 520 с.

2. Герасимчук В. Г. Розвиток підприємства: діагностика, стратегія, ефективність.- К.: Вища пік., 1995.- 266 с

3. Герасимчук В. Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: Навч. посіб.- К.: КНЕУ, 2000. - 360 с

4. Шершньова 3. С, Оборська С. В. Стратегічне управління: Навч. посіб.- К.: КНЕУ, 1999.- 384 с

МОДУЛЬ 2.

ВИДИ СТРАТЕГІЙ ПІДПРИЄМСТВА, УМОВИ ЇХ ЗАСТОСУВАННЯ

Тема 7. Стратегія диверсифікації діяльності підприємства

7.1. Передумови впровадження стратегії диверсифікації і форми входження підприємства в нові галузі

Більшість компаній починає свою діяльність як невеликі вузькоспеціалізовані підприємства, що обслуговують місцевий або регіональний ринок. З часом, розширюючи свої виробничі і номенклатурні можливості, підприємство прагне вийти на географічно нові ринки. Глибина проникнення може варіювати залежно від рівня рентабельності. До тих пір, поки підприємство отримує прибуток, використовуючи можливості однієї галузі, немає ніякої необхідності проводити диверсифікацію.

Тобто диверсифікація не повинна ставати пріоритетною до тих пір, поки підприємство не вичерпає всіх можливостей для зростання у своїй сфері діяльності. Але як тільки потенціал для зростання починає скорочуватися, стратегічно вірними будуть або проведення більш агресивної політики з метою збільшення частки ринку, або диверсифікація в інші сфери діяльності.

Вибір диверсифікації припускає вирішення питання, яким чином і в якому масштабі її здійснювати. Підприємство може диверсифікуватися як в споріднену, так і в абсолютно нову для нього галузь; як у незначних масштабах, так і у великих обсягах; поширюючи свою активність як в одну або дві нові великі сфери діяльності, так і у велику кількість дрібних. І якщо диверсифікація досягнута, то керівництво може поставити на порядок денний питання про згортання тих видів діяльності, які більше не є привабливими.

Підприємства, які концентруються на одному виді бізнесу, можуть досягти значних результатів, довгі роки функціонуючи без якої-небудь диверсифікації. Вузькоспеціалізованою є діяльність таких компаній, як Coca-Cola, McDonald's, Xerox та ін.

Дата добавления: 2014-01-04