Форма для проведення SWOT-аналізу

Чинники	Оцінка середовища	Оцінка підприємства
Можливості	Загрози	Сильні сторони	Слабкі сторони
Короткострокові	Довгострокові	Короткострокові	Довгострокові	Короткострокові	Довгострокові	Короткострокові	Довгострокові
Які залежать від підприємства: 1.1 1.2 …
Які не залежать від підприємства: 1.1 1.2 …

Якщо керівництво підприємства не знає його сильних і слабких сторін, не уявляє собі зовнішніх можливостей і не здогадується про можливі загрози, воно неспроможне розробити стратегію, що відповідає стану підприємства. Тому SWOT-аналіз є необхідним компонентом стратегічної оцінки цього становища.

Література:

1. Азоев Г. Л., Челноков А. П. Конкурентные преимущества фирмы.- М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2000.- 256 с.

2. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. -2-е изд., перераб. и доп.- М.: Гардарики, 2003.- 296 с.

3. Гераеимчук В. Г. Розвиток підприємства: діагностика, стратегія, ефективність.- К.: Вища пік., 1995.- 266 с

4. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций.- М.: ИНФРА-М, 2000.- 288 с

5. Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: Дело, 1992.- 702 с.

6. Пономаренко В. С. Механизм управления предприятием: стратегический аспект / В. С. Пономаренко, Е. Н. Ястремская, В. М. Луцковский и др.- X.: Изд-во ХГЭУ, 2002.- 252 с.

7. Портер М. Международная конкуренция: Пер. з англ. / Под ред. и с предисл. В. Д. Щетинина.- М.: Междунар. отношения, 1993.- 896 с.

8. Шершньова 3. С, Оборська С. В. Стратегічне управління: Навч. посіб.- К.: КНЕУ, 1999.- 384 с.

Тема 6. Стратегії бізнесу

6.1. Стратегічний набір підприємства, його складові

Діяльність підприємства має багатоплановий характер. У зв'язку з цим слід вказати на необхідність існування певного переліку взаємозв'язаних стратегій, які являють собою «стратегічний набір». Стратегічний набір - це система стратегій різного типу, що розробляються підприємством на певний відрізок часу і відображають специфіку функціонування й розвитку підприємства, а також рівень його претензій на місце і роль у зовнішньому середовищі.

Основними вимогами до стратегічного набору є [4]:

■ орієнтація на досягнення реальної взаємозв'язаної мети;

■ ясність змісту і розуміння необхідності застосування певного набору стратегій;

■ гнучкість і динамічність стратегічного набору;

■ баланс рівноваги між прибутковими і витратними, основними і компенсаційними стратегіями;

■ ієрархічний характер, оскільки можна виділити загальну стратегію, товарні стратегії окремих підрозділів, ресурсні та функціональні стратегії;

■ надійність, яка передбачає його всебічну обґрунтованість.

Слід зазначити, що не може бути двох однакових стратегічних наборів, які розробляють підприємства, навіть якщо вони належать до однієї і тієї ж галузі. Це пояснюється умовами функціонування кожного з підприємств, особливостями адаптації мікросередовища підприємства до вимог зовнішнього оточення, а також ступенем активності впливу керівництва на формування середовища функціонування організації в цілому. Не існує двох однакових підприємств, тому не може бути двох однакових стратегічних наборів.

Обґрунтований стратегічний набір - це набір, який є правильним для даного підприємства і якого можна досягти за допомогою наявного потенціалу й певних зусиль щодо його нарощування для забезпечення конкурентоспроможності підприємства на тривалий період.

Процес побудови стратегічного набору - це діяльність, яка здійснюється на всіх рівнях управління (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Ієрархія стратегічного набору підприємства

Виділяють такі стратегії:

■ загальні для підприємства в цілому;

■ загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямами;

■ функціональні для кожної з функціональних підсистем підприємства;

■ ресурсні для забезпечення досягнення стратегічних орієнтирів загального, функціонального і товарного типів;

■ для кожного з напрямів діяльності організації (як щодо виробництва різних товарів, так і щодо надання різних послуг).

Загальні стратегії, що розробляються на рівні вищого керівництва, визначають головні напрямки розвитку підприємства. Для забезпечення їх реалізації необхідно розробити стратегії підтримки, до яких відносяться ресурсні та функціональні стратегії (розробляються на рівні функціональних підрозділів) і товарні стратегії (розробляються на рівні виробничих підрозділів).

Для створення ефективного стратегічного набору кожну його складову необхідно формулювати із залученням фахівців, що знаходяться в тих підсистемах і підрозділах, які розвиватимуться на основі обраних стратегій. Таким чином забезпечується ефективна координація різноспрямованих стратегій, які входять в стратегічний набір, і виконання заходів, розроблених для їх реалізації.

Ефективно сформований стратегічний набір відображає досягнутий рівень розвитку підприємства, а також особливості й умови подальшого руху відповідно до обраних стратегій. Для поліпродуктових підприємств розробляється також корпоративна стратегія, яка складається з дій, що впроваджуються для затвердження позицій компанії в різних галузях промисловості.

6.2. Загальні стратегії

Сутність вироблення і реалізації стратегії полягає у виборі потрібного напряму розвитку з численних альтернатив, починаючи від загальної стратегії і закінчуючи функціональними стратегіями й окремими програмами, а також зосередженні виробничо-господарської діяльності у відповідному напрямку.

Залежно від ознаки класифікації розрізняють такі види стратегій [3]:

згідно з ієрархією: корпоративна, загальна, конкурентна, функціональна, операційна;

за функціональними ознаками: стратегія маркетингу, фінансова, виробнича, соціальна, організаційних перетворень та ін.;

за термінами реалізації: довго-, середньо- і короткострокова;

за напрямами можливого розвитку підприємства: інтенсивного, інтегрованого, диверсифікованого зростання;

згідно з роллю організації в конкурентній боротьбі: стратегія лідера, претендента на лідерство, послідовника, новачка;

згідно із стадіями економічного розвитку підприємства: зростання (наступальна), стабілізації (наступально-захисна), скорочення (захисна);

за ступенем глобалізації охоплення ринку: стратегія інтернаціоналізації, диверсифікації, сегментації;

за ознакою наступальних дій: «партизанська війна», випереджаючі удари, захоплення вільного простору та ін.;

відповідно до галузевої орієнтації: стратегія в нових; галузях, у галузях на стадії зрілості, в галузях на стадії стагнації або спаду, в роздроблених галузях, на міжнародних ринках;

згідно з експортно-імпортною політикою: прямого і непрямого експорту, виробництва за рубежем, імпорту.

Найбільш поширені стратегії, що використовуються в бізнесі, називаються загальними (базовими). В літературі наводяться різні класифікації загальних стратегій. Проте все різноманіття загальних стратегій можна звести до чотирьох основних типів:

1) стратегія зростання (різними темпами);

2) стратегія стабілізації;

3) стратегія виживання;

4) стратегія скорочення.

Розрізняють стратегію зростання й обмеженого зростання.

Стратегія зростання базується на збільшенні масштабів діяльності підприємства і вимагає стійких конкурентних переваг, є високоефективною на швидко зростаючих ринках. Стратегія зростання здійснюється шляхом значного щорічного підвищення рівня коротко- і довгострокових цілей над рівнем показників попереднього року.

Зростання може бути внутрішнім і зовнішнім. Внутрішній розвиток (інтенсивне зростання) має на увазі досягнення підприємством більш високих результатів у сферах діяльності, що існують у межах базового ринку. Стратегія інтенсивного зростання передбачає підвищення результатів діяльності шляхом удосконалення бізнесу, що існує, та використання прихованих «внутрішніх» резервів, характеризується розширенням асортименту товарів і обсягом їх випуску.

Зовнішнє зростання може бути виражене у формі вертикального і горизонтального зростання у суміжних галузях. Тобто зовнішнє зростання передбачає розвиток підприємства шляхом експансії за рахунок інтеграційних процесів у межах індустріального ланцюжка (інтеграційне зростання), а також освоєння нових сфер бізнесу поза межами основної діяльності (диверсифікаційне зростання).

Стратегію обмеженого зростання можна розглядати як стратегію стабільності у зв'язку з тим, що для неї характерне встановлення цілей від досягнутого рівня, скоригованого з урахуванням рівня інфляції.

Стратегія стабільності - це зосередження на існуючих видах діяльності, а також, як правило, збереження товарного асортименту, який реалізується на традиційних ринках збуту. Основна мета даної стратегії - зберегти наявні конкурентні позиції і досягти фінансових результатів за рахунок підтримки конкурентних переваг.

Стратегія стабілізації спрямована на припинення падіння збуту продукції і пожвавлення виробничо-господарської діяльності підприємства. Передбачає вирівнювання обсягу продажу, прибутку, інших показників з наступним їх підвищенням і перехід у подальшому до етапу зростання. Основними фазами її здійснення є: економія ресурсів, ревізія витрат, консолідація (визначення термінів і швидкості пожвавлення діяльності), пожвавлення і стабілізація [2].

Стратегія виживання і досі має особливе значення для підприємств України, оскільки застосовується в умовах економічної кризи при реструктуризації та реорганізації внутрішнього середовища підприємства. Ця стратегія орієнтована на відносно короткі періоди часу. Основними цілями стратегії виживання є:

■ пристосування (адаптація) до ринку, що формується;

■ відмова від неефективних методів господарювання, що вичерпали себе;

■ забезпечення стабільності господарської діяльності;

■ збереження ресурсного потенціалу, особливо колективу високопрофесійних фахівців і управлінців.

До характерних рис стратегії виживання відносяться:

■ захисний характер діяльності підприємства;

■ з одного боку, потреба в швидких, рішучих, скоординованих діях, з другого - обережність і реалістичність у прийнятті рішень;

■ жорстка централізація управління, концентрація влади;

■ недовгостроковість дії у зв'язку з тим, що така ситуація не відповідає інтересам працівників, акціонерів, керівництва.

Основні дії підприємств у процесі реалізації стратегії виживання спрямовані на зміни в системі управління, виробничо-господарській і фінансовій діяльності.

Стратегії цілеспрямованого скорочення (відступу) застосовуються у разі, коли підприємство потребує перегрупування сил після тривалого періоду зростання або у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спади і кардинальні зміни в економіці. До цієї групи стратегій відносяться: ліквідація, «збір урожаю», скорочення і переорієнтація, дезінтеграція.

Підприємства можуть впроваджувати і комбіновану стратегію, яка включає декілька загальних стратегій. Особливо це поширено на великих диверсифікованих підприємствах, які активно функціонують в декількох галузях. Так, підприємство може продати або ліквідувати одне з своїх виробництв, а натомість придбати одне або декілька інших. У такому випадку матиме місце поєднання двох загальних стратегій - скорочення і зростання.

Будь-яке підприємство орієнтується на розвиток і з початку свого функціонування вибирає стратегію зростання. В результаті впливу зовнішніх і внутрішніх чинників підприємство змушене коректувати свою діяльність і поставлені цілі. Теорією і практикою менеджменту доведено доцільність використання концепції життєвого циклу підприємства (ЖЦП) при виборі загальних стратегій [4].

Життєвий цикл підприємства (становлення, прискорене зростання, уповільнене зростання, зрілість, спад, припинення діяльності) може тривати від декількох місяців до декількох років залежно від типу підприємства. Життєвий цикл підприємства передбачає етапи піднесень, стабільної роботи, і якщо тривалий час не здійснюється модернізація, реконструкція, технічне переозброєння або не оновлюється асортимент продукції, що випускається, то наступає спад, який може бути перерваний реструктуризацією, санацією або завершитися добровільною ліквідацією чи банкрутством.

Таким чином, загальна стратегія підприємства та етапи його життєвого циклу тісно взаємозв'язані. З одного боку, за допомогою реалізації відповідної стратегії здійснюється управління ЖЦП. Керівництво може визначити подальшу долю підприємства шляхом вибору загальної стратегії (зростання, стабілізації або скорочення). З другого боку, вибір загальної стратегії прямо залежить від його життєвого циклу, який формується під впливом життєвих циклів галузі, технології, продукції, персоналу і т. ін. Відповідно до теорії життєвих циклів реально існуючих систем їх етапи проходять послідовно, що необхідно враховувати при розробці стратегії.

Загальна стратегія підприємства повинна враховувати не тільки бажання, але й можливості розвитку, які з'ясовуються в ході стратегічного аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища. Базою для обґрунтування можливостей реалізації обраної загальної стратегії є конкурентні переваги підприємства в цілому й окремих його підрозділів. Крім того, для впровадження будь-якої загальної стратегії розвитку підприємства в цілому необхідна система стратегій, які розробляються на інших рівнях ієрархії та забезпечують реалізацію загальної стратегії.

6.3. Стратегії підтримки

Загальна стратегія підприємства повинна бути підкріплена функціональними, ресурсними і товарними стратегіями, які утворюють стратегічний набір.

Загальні стратегії визначають параметри стратегічного набору, що висуває високі вимоги до їх обґрунтованості і можливості реалізації. З другого боку, стратегії підтримки (функціональні, ресурсні і товарні) забезпечують досягнення загальних стратегій, що зумовлює необхідність їх ретельного вивчення з позицій взаємодії і взаємовпливу.

Функціональна стратегія - це тип забезпечуючої стратегії, яка позначає напрям руху функціональної служби (або відділу) в рамках загальної стратегії підприємства, тобто функціональна стратегія є більш вузькою в порівнянні із загальною стратегією [4].

Поняття функціональної стратегії відображає проникнення стратегічного мислення на більш низькі рівні управління, які знаходяться під прямим контролем вищого керівництва. Роль її полягає в підтримці загальної стратегії і конкурентоспроможності підприємства.

Процес розробки функціональних стратегій здійснюється відповідними підрозділами, а оскільки кожна служба має своє бачення шляхів досягнення поставленої мети, то перед керівниками вищої ланки виникає проблема координації роботи й узгодження стратегій окремих служб як між собою, так і з загальною стратегією підприємства.

Виділяють такі основні функціональні стратегії, які необхідно розробляти на підприємстві: стратегія маркетингу (окремо, звичайно розробляється цінова стратегія), фінансова стратегія, стратегія НДДКР, виробництва, стратегія загального управління. Доцільно також розробляти стратегію організаційних змін, соціальну та екологічну стратегії.

Перелік функціональних стратегій визначається характером загальної і конкурентної стратегії, масштабами підприємства, специфікою товару й особливостями внутрішнього середовища підприємства.

Будь-яка функціональна стратегія, тобто стратегія розвитку окремої функціональної підсистеми, повинна розроблятися з урахуванням таких чинників:

■ ролі й змісту діяльності по кожній функції;

■ впливу конкретної функції на досягнення стратегічних цілей підприємства і місії в цілому;

■ межі функцій і сфери «перехресних інтересів»;

■ переваг і недоліків у розвитку окремих функцій, сильних і слабких місць в їх взаємодії;

■ наявності або відсутності вузькофункціонального підходу, конфліктів у вирішенні загальних проблем підприємства;

■ збалансованості між тенденціями розвитку підприємства і компетенцією фахівців, їх професіоналізмом.

Урахування цих чинників і вимог в ході розробки функціональних стратегій дозволить сформувати високоефективний функціональний потенціал підприємства.

Однією з основних цілей стратегічного управління є поставка і забезпечення раціонального розподілу ресурсів підприємства між напрямами його діяльності та їх ефективне використання для якнайкращого досягнення стратегічних цілей. Ресурсне забезпечення процесу розробки і реалізації стратегічних рішень підприємства ґрунтується на здійсненні ресурсних стратегій.

Ресурсна стратегія - це тип забезпечуючої стратегії, в якій визначається стратегія поведінки підприємства в зоні стратегічних ресурсів, форми і методи поставок, політика створення запасів, систем розподілу і поповнення ресурсів [4].

Зона стратегічних ресурсів (ЗСР) - це сегмент ринку, де діє певна сукупність підприємств-постачальників, які можуть забезпечити виробництво товарного асортименту підприємства і сприяти його ритмічному функціонуванню [1]. Кожне підприємство працює з різними ЗСР, перелік яких обумовлюється особливостями його зовнішнього і внутрішнього середовища. Основними групами ресурсів є: матеріально-сировинні, трудові, енергетичні, інформаційні, фінансові, техніка і технологія.

Реалізація ресурсних стратегій спрямована на формування необхідного стратегічного потенціалу підприємства, оскільки кількість ресурсів, співвідношення і спрямованість їх використання визначають основні його характеристики. Даний тип стратегії істотно залежить від ситуації на ринках, які поставляють ті або інші ресурси. Зараз спостерігається інтенсивна пропозиція різних ресурсів. Тому основну увагу в ресурсних стратегіях приділяють вибору найпривабливіших ринків, які б характеризувалися широким набором варіантів «ціна - якість», поєднанням взаємодоповнюючих ресурсів, географічною різноманітністю і т. ін.

Товарна стратегія займає провідне місце серед забезпечуючих стратегій, оскільки за їх рахунок підприємство може здійснювати відтворювальний процес. Слід мати на увазі, що для споживача немає незамінних товарів, послуг, підприємств і продавців. Найважливішими для нього є власні потреби. Для виробника цільовим орієнтиром є можливість продовження свого бізнесу в довгостроковій перспективі.

Існують так звані споживацько-орієнтований і виробничо-орієнтований підходи до характеристики продукції, яка випускається підприємством [4]. Відповідно до споживацько-орієнтованого підходу продукт або послуга - це фізичний прояв їх здатності задовольнити потреби і побажання певної групи споживачів. Даний підхід допомагає підприємству з достатнім рівнем гарантії своєчасно передбачати і реагувати на зміни в попиті, розробляючи відповідні товарні стратегії.

Виробничо-орієнтований підхід акцентує увагу перш за все на можливостях виробництва певного продукту. За радянських часів на підприємствах майже повністю ігнорувалася необхідність перетворення продукту в товар, тобто не враховувався попит покупців для розвитку виробництва. В ринковій економіці домінує споживацько-орієнтований підхід, але і роль виробничо-орієнтованого підходу не можна недооцінювати. Таким чином, для розробки товарних стратегій слід використовувати як ринкові, так і виробничі характеристики.

Існують два різновиди товарних стратегій:

1) інноваційні - базуються на виробленні принципово нових продуктів і послуг, пов'язані з великими витратами і високим ступенем ризику;

2) імітаційні стратегії - базуються на розробці модифікацій існуючих товарів з внесенням елементів ринкової новизни.

Критерії вибору продуктово-товарних стратегій можна розділити на дві основні групи:

ринкові - місткість ринку, прогноз попиту, конкурентна позиція підприємства на ринку, частка ринку, рівень цін і прибутковості в галузі, існуючі та потенційні конкуренти і товари-замінники, вплив на попит сезонних і циклічних чинників, характер бар'єрів входу і виходу тощо;

виробничі - можливі обсяги виробництва, потреба в інвестиціях, рівень і строки окупності проектів, рівень патентного захисту, можливий рівень витрат, рівень ефективності виробництва і т. ін.

Тобто в процесі розробки продуктової стратегії кожне підприємство має ретельно вивчити ринок, критично оцінивши своє становище на ньому. Цей аналіз може включати такі кроки:

■ встановлення сегментів ринку (існуючих і потенційних) та їх географічної території;

■ оцінка подій, які відбувалися у минулому на даних сегментах;

■ оцінка тенденцій розвитку (скорочення) ринків.

Тому при розробці товарної стратегії одне з ключових місць відводиться стратегічній сегментації і визначенню стратегічних зон господарювання (СЗГ). Згідно з визначенням І. Ансоффа, стратегічна зона господарювання - це окремий сегмент ринку, на який підприємство має або хоче отримати вихід.

Вибір стратегічних зон господарювання базується на аналізі їх потенційних характеристик. Перший крок полягає у визначенні зони й оцінці перспектив будь-якого конкурента в цій зоні. Другий крок - розробка відповідної номенклатури продукції і розподіл відповідальності між структурними підрозділами за роботу в обраній зоні. Для цього в зоні виділяють стратегічні господарські центри (СГЦ), які відповідають за розробку і реалізацію стратегії усередині зони. Стратегічні господарські центри є напрямком або групою напрямків виробничо-господарської діяльності з чітко вираженою спеціалізацією, своїми конкурентами, ринками тощо. Кожний СГЦ повинен мати свою власну генеральну мету, порівняно незалежну від мети інших центрів.

Монопродуктові підприємства діють на одному сегменті ринку. Поліпродуктові мають різні напрямки діяльності, для кожного з яких розробляється своя продуктова стратегія. Розширення напрямків діяльності є результатом процесу диверсифікації, тобто проникнення в нові сфери діяльності з метою зміни, доповнення або заміни продукції, що вже випускається. В такій ситуації при встановленні нових напрямків діяльності використовується «портфельно-орієнтований підхід».

Поняття «портфель» в розширеному тлумаченні використовується для позначення якої-небудь групи господарських підрозділів. Метою «портфеля» є досягнення конкурентних переваг, які можна реалізувати за наявності різних напрямків діяльності. «Портфельно-орієнтований підхід» передбачає визначення цілей «портфеля» підприємства, сфери діяльності, переліку основних стратегічних зон господарювання, ступеня і виду диверсифікації «портфеля», бажаного рівня балансу між різними СЗГ у «портфелі» підприємства.

Баланс між різними стратегічними зонами господарювання залежить від рішень, що приймаються керівництвом підприємства щодо більшого або меншого їх взаємозв'язку. Координуючи різні напрямки діяльності під час формування «портфеля», підприємство має нагоду підвищити свою конкурентоспроможність за рахунок взаємо-доповнення, синергізму, що дає додаткові переваги, яких неможливо досягти, якщо «стратегічний портфель» є простою сумою окремих планів розвитку наявних стратегічних зон господарювання.

Потенційне значення концепції синергізму, або взаємозв'язку, полягає в тому, що вона допомагає забезпечити більш (або не менш) високу рентабельність капіталовкладень при комбінації СГЦ, ніж у тих випадках, коли вони управляються роздільно. Чим вище очікувана нестабільність і жорсткість конкуренції, тим більше значення синергізму для досягнення успіху [1],

Джерелом синергізму може бути використання одних і тих самих виробничих потужностей або загальнофірмових служб, наприклад, служби НДДКР, яка розробляє нову продукцію для всіх СЗГ або загальної збутової мережі. Джерелом синергізму може служити також взаємодоповнення, коли певні прийоми, застосовані одним підрозділом (наприклад, виробничим), доповнюють прийоми управління іншим (скажімо, збутовим). Взаємозв'язок не відіграє ніякої ролі в ситуації, коли фірма бореться за виживання, а також у конгломератах, які вважають за краще обійтися взагалі без взаємозв'язку різних сфер своєї діяльності (підприємства з непрофільною диверсифікацією).

Таким чином, синергія формується за рахунок взаємопідтримки і взаємодоповнення різних бізнес-напрямків, окремих підсистем виробничо-управлінської системи підприємства, а також із залученням партнерів ззовні. Аналіз взаємозв'язку і взаємопідтримки окремих СЗГ можна здійснювати за допомогою такої матриці {табл. 6.1) [1].

Характер взаємозв'язку може бути різним: реалізація єдиної ідеї, сумісне створення продукції, використання однієї системи ремонтного обслуговування підприємств і т. ін. Характер підтримки розглядається з двох позицій: ідеї і стратегії, а також продукція і послуги, що передаються від однієї СЗГ до іншої.

Таблиця 6.1

Дата добавления: 2014-01-04