Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Аналіз стратегічного потенціалу підприємства


5.1. Системний функціональний аналіз внутрішнього стану підприємства

5.2. Джерела і способи діагностики. Декомпозиція функцій та цілей підприємства

 

5.1. Системний функціональний аналіз внутрішнього стану підприємства

 

Без повної і найточнішої діагностики стану внутрішнього середовища підприємства, визначення його сильних і слабких сторін та розробка стратегії немислимі.

Внутрішнє середовище підприємства – це підсистеми, елементи і фактори, що визначають внутрішній стан, можливість і, значною мірою ефективність діяльності підприємства, його сильні і слабкі сторони.

Діагностика внутрішнього середовища означає оцінку стану підсистем і елементів цього середовища, їх взаємодію і системний вплив на рівень виробництва, його ефективність і конкурентоспроможність підприємства, та виявлення його сильних і слабких сторін.

Підприємство є складною системою. Це означає, що воно як система є не просто сумою складових (підсистем і елементів), а їх діалектичною єдністю, тобто має взаємопов’язаним і взаємообумовленим цілим, що в результаті взаємодії інші якості, ніж його складові – підсистеми і елементи.

Підсистема – це складова системи, що має свою специфіку, і саме тому її можна розглядати як самостійну систему зі складовими елементами, що її утворюють.

Елементи підсистеми, взаємодіючи з системою, іншими підсистемами і між собою, виступають інтегрованими сприятливі або несприятливі умови факторами, що формують певні для внутрішнього середовища і впливають на досягнення місії і цілей підприємства.

Отже, підприємство є системою, що теж складається з підсистеми: виробництво, збут, фінанси, маркетинг та ін. Підсистема виробництво, в свою чергу, включає елементи: потужність, обладнання, технології, постачання, організація виробництва, якість, підрозділи тощо.

Виділення в складі системи підсистем і елементів називають декомпозицією системи.

Декомпозиція системи залежить:

а) від типу системи (сільськогосподарське підприємство, переробне підприємство, сервісне підприємство і т. ін.);



б) від мети діагностики (для формулювання місії і цілей підприємства, для оцінки конкурентоспроможності тощо);

в) від методики аналізу тощо.

Загальні критерії декомпозиції підсистем:

- Суттєвий вплив на цілі і кінцеві результати системи;

o Відображення інтегрованого впливу своїх елементів;

o Зв’язок із загальносистемними характеристиками, які мають вплив на досягнення цілей за допомогою усієї системи;

o Необхідність створення підсистем за тими ознаками, що чітко проявляють функціональний зв’язок між підсистемами і системою в цілому;

o Функції підсистеми реалізуються лише через взаємодію з іншими підсистемами і елементами.

Загальні критерії декомпозиції елементів: наявність структуротворчих властивостей у підсистемі (наприклад, елемент «потужність підприємства» є складовою підсистеми «виробництво» і, в свою чергу, поділяється на елементи нижчого рівня: потужності основного виробництва, потужності допоміжного і обслуговуючих виробництв тощо); наявність властивостей, які використовуються для характеристики підсистеми і є умовою для зарахування елементу до підсистеми (наприклад, для елементу потужність такими властивостями можна вважати рівень і ступінь використання, нестачу чи резерви потужності тощо); підпорядкування їх умовам функціонування підсистеми і зміна у процесі її розвитку або внаслідок управлінського впливу; конкретна форма існування визначається цілями системи і підсистеми, тобто її ознакою є структурна автономність; функція елементу реалізується виключно через взаємодію з іншими елементами та підсистемами; залежність взаємодії з іншими елементами і підсистемами від ступеня упорядкованості взаємозв’язків між ними.

Таким чином, щоб діагностувати підприємство, необхідно провести аналіз його внутрішнього середовища системно, з урахуванням не тільки стану елементів і підсистем, а й виявленням їх взаємозв’язків та інтегрованого впливу на можливості досягнення стратегічних цілей (див. додаток З).

Результатом діагностики внутрішнього стану підприємства мають стати уявлення про його сильні і слабкі сторони, його потенціал. Сильні сторони є базою підприємства для конкурентної боротьби, для розробки і реалізації стратегії. Їх слід зміцнювати.

Слабких же сторін потрібно рішуче позбуватись. Сильні і слабкі сторони виявляють при порівнянні з підприємствами-конкурентами.

 

5.2. Джерела і способи діагностики

 

З метою проведення діагностики підприємства користуються наступними основними джерелами вихідних даних:

Статут підприємства;

Штатний розпис;

Дані про виробничу структуру;

Дані про організаційну структуру управління;

Всі види планів підприємства і підрозділів (стратегічні, середньострокові, оперативні – квартальні, місячні, декадні, тижневі, добові);

Всі види звітності підприємства і підрозділів (оперативна, статистична, податкова тощо);

Діючі інвестиційні та інші проекти;

Документація вищестоящих органів та вихідна документація;

Фіксовані накази і розпорядження керівників підприємства, рішення його органів;

Нормативні документи, закони, підзаконні акти та інші документи, що регламентують діяльність даного підприємства (положення про підприємство і підрозділи, правила внутрішнього розпорядку, посадові інструкції, правила, процедури, норми і нормативи, схема документообороту, карти, діаграми та інші документи);

Схеми інформаційних потоків;

Первинні бухгалтерські документи і регістри;

Матеріали ревізій, перевірок;

Матеріали власних спостережень (опитування, анкетування, фотографування тощо).

Оскільки внутрішнє середовище є системою, його аналіз теж проводять системно. Адже система – не просто сума її елементів, а ціле, що має інші якості, ніж складові елементи.

Отже, якщо елементи аналізувати окремо, можна прийти до неправильних висновків.

Звідси способи системного аналізу наступні:

1. Цільовий аналіз – системний аналіз з точки зору цілей підприємства за допомогою побудованого „дерева цілей”.



2. Функціональний аналіз – системний аналіз з точки зору виконуваних робіт, заходів, функцій за допомогою „дерева робіт (функцій)».

3. Функціонально-цільовий аналіз – системний аналіз одночасно як завдань (цілей), так і заходів (функцій) щодо їх виконання (досягнення) за допомогою побудовано-го змішаного графіка.

4. Проблемний аналіз – системний аналіз з точки зору основних проблем, кожна з яких аналізується і подається в такій послідовності: проблема > цілі її розв’язання > функції, заходи, яких слід вжити для розв’язання проблеми даного рівня і одночасно для розв’язання проблеми вищого (пріоритетного) рівня на „дереві проблем».

Користуватись можна будь-яким із наведених способів, залежно від ситуації. Але при цьому слід пам’ятати, що складні функції і цілі необхідно декомпонувати (виділити, розкласти) на складові за певними правилами. Декомпозицію проводять доти, доки цілі і функції на останньому рівні декомпозиції не стануть відповідати двом вимогам:

- виконання кожної декомпонованої функції (завдання) можна доручити конкретному структурному підрозділу підприємства або виконавцю;

- -ступінь виконання кожної декомпонованої функції (завдання) можна виміряти за допомогою певного показника (критерію).

Як приклад, покажемо основні варіанти декомпозиції складного завдання (цілі, функції) при функціонально-цільовому аналізі. Такими варіантами можуть бути наступні.

1. Декомпозиція з точки зору об’єкта управління відповідно до виробничого процесу підприємства:

- за рівнями в організаційній структурі підприємства (об’єднання – завод – цех – дільниця – бригада – робоче місце);

- за ресурсами (земля, основні засоби, оборотні засоби, трудовий потенціал, енергія тощо);

- за етапами виробничого циклу (заготівлі і постачання – виробництво – складування – реалізація);

за типом виробництва (масове – серійне –індивідуальне);

- за етапами життєвого циклу товару (розробка і вихід на ринок – розвиток – зрілість – насичення і спад);

- - за етапами життєвого циклу підрозділів підприємства (ство-рення – ріст, розширення – зрілість – спад – реорганізація або стабілізація чи банкрутство);

- - за варіантами заходів по досягненню цілей підприємства (зниження витрат по статтях, зростання якості і т.д.);

- - за послідовністю заходів по досягненню цілей (закладення якісних характеристик при проектуванні – формування якості в процесі виробництва – підвищення якості засобами пакування тощо).

2. Декомпозиція з точки зору суб’єкта управління:

а) відповідно до етапів циклу управління:

- визначення цілей управління;

- проектування чи нормування;

- планування;

- організація виконання;

- стимулювання;

- облік;

- звітність;

- контроль;

- аналіз;

- регулювання;

б) відповідно до етапів економічного циклу:

- встановлення відхилень від нормативних показників;

- удосконалення нормативних показників;

- коректування виробництва;

в) відповідно до рівнів суб’єктів управління:

- виробничо-диспетчерський відділ об’єднання;

- виробничо-диспетчерський відділ заводу;

- виробничо-диспетчерський відділ цеху тощо.

Можливі і інші варіанти декомпозиції і відповідно діагностики внутрішнього стану підприємства.

Надзвичайно важливим напрямом аналізу внутрішнього середовища є перевірка системності показників виконання певних функцій чи досягнення цілей. Йдеться про безумовне дотримання правила, згідно з яким показники оцінки виконання певних функцій чи цілей нижчого рівня слід визначати чи змінювати таким чином, щоб вони сприяли виконанню функцій і досягненню цілей більш пріоритетного, вищого рівня.

При аналізі результатів діагностики треба мати на увазі, що:

а) для виявлення та оцінки проблеми використовують, як правило, функціонально-цільовий аналіз;

б) для пошуку шляхів розв’язання проблеми – причинно-наслідковий аналіз.

В цілому для діагностики і аналізу внутрішнього середовища підприємства застосовують всі відомі методи економічних досліджень:

- статистично-економічний, розрахунково-конструктивний, абстрактно-логічний, економіко-математичний, балансовий;

- статистичне спостереження, групування, порівняння, розрахунку середніх, відносних величин та індексів, виділення головної ланки, зважування, аналогії, евристичний, графічний, використання нормативів, індукції і дедукції, аналізу і синтезу, сходження від абстрактного до конкретного, системно-структурний прийом, прийоми формалізації, моделювання, програмування, прогнозування тощо.

Крім того, застосовують специфічні методи і методологічні концепції функціонального аналізу: концепцію життєвого циклу товару, криву досвіду, модель „продукт-ринок», концепцію сегментації ринку, економії на масштабах, цінову модель капітальних активів, операційного та фінансового важелів і т.д.

Зрештою, успіх функціонального аналізу буде залежати від глибини знань, отриманих при освоєнні курсів економіко-математичних методів, економетрії, статистики, аналізу, економіки, організації і планування підприємства, маркетингу, менеджменту, фінансів та інших економічних дисциплін.

Результатом аналізу внутрішнього середовища має стати усвідомлення стратегічних проблем і слабких сторін підприємства. При цьому слід мати на увазі, що дані поняття не тотожні.

Слабкі сторони підприємства означають невідповідність його внутрішнього середовища конкурентному середовищу. Тобто слабкість підприємства визначається в порівнянні з конкурентами.

Стратегічні проблеми підприємства означають невідповідність між його цілями і дійсним станом справ в усіх сферах, включаючи і слабкі сторони. Тобто поняття „стратегічні проблеми» значно ширше ніж „слабкі сторони». Отже, комплексний аналіз внутрішнього середовища підприємства передбачає, поряд з виявленням слабких сторін, діагностику стратегічних проблем в цілому, встановлення їх причин і можливостей розв’язання.

Найбільш повну схему такого аналізу стратегічних проблем запропонував японський консультант Р.Омае.

Розв’язання стратегічних проблем і забезпечення таким чином стратегічних цілей та конкурентних переваг лімітується наявністю стратегічних ресурсів підприємства. Тобто їх діагностика займає центральне місце у вивченні внутрішнього середовища.

Стратегічні ресурси – це засоби, що становлять продуктивні сили і виробничі відносини на підприємстві (трудовий потенціал, предмети праці, засоби праці, природні ресурси, земля, рівень НТП, відносини власності, розподілу і споживання тощо), які лімітують параметри стратегічного плану, зокрема, його цілі.

До стратегічних ресурсів, отже, відносять: кадрові, фінансові, технічні, технологічні, організаційні, управлінські, інформаційні та засоби виробництва (фізичні активи) і виробничі відносини.

Стратегічні ресурси поділяють на матеріальні і нематеріальні. Матеріальні– це фізичні та фінансові активи, що відображаються в активі балансу підприємства (основні засоби, запаси, грошові кошти тощо). Всі інші – нематеріальні ресурси, які, по-суті, є якісною характеристикою стратегічного ресурсного потенціалу: техніко-технологічний рівень виробництва, кадровий потенціал, інноваційний та організаційно-інформаційний потенціал, навіть такі поняття як ноу-хау, торгова марка, імідж тощо.

Використовуючи найрізноманітніші методи економічних досліджень, глибоко аналізують згадані стратегічні ресурси на предмет їх відповідності стратегічним цілям і стратегії, що пропонується.

 


6. СТРАТЕГІЇ БІЗНЕСУ (КОНКУРЕНТНІ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА)

 

6.1. Поняття про конкурентні стратегії підприємства

6.2. Характеристика загальноприйнятих конкурентних стратегій

6.3. Оцінка конкурентоспроможності продукції і підприємства

6.4. Формування конкурентної стратегії: етапи і складові процесу

 

6.1. Поняття про конкурентні стратегії підприємства і їх види

 

Корпоративна (портфельна, загальна) стратегія підприємства визначає основні напрямки діяльності, такі комбінації СОБ підприємства, в яких воно буде намагатися досягти своїх цілей. Постає питання: а як забезпечити конкурентні переваги в кожній СОБ, щоб досягти таким чином головних цілей? Відповідь дає конкурентна стратегія, яка конкретизує і визначає шляхи реалізації корпоративної стратегії, визначає підходи, за допомогою яких підприємство буде діяти в кожній стратегічній області бізнесу. Її ще називають діловою, бізнесовою, стратегією конкурентоспроможності або стратегією завоювання конкурентних переваг.

Тобто, якщо корпоративна стратегія показує що робити, якими видами діяльності буде займатися підприємство, то конкурентна стратегія вказує ЯК треба робити, щоб досягти конкурентних переваг, а, значить, і успіху у кожній. І якщо корпоративна (портфельна) стратегія є загальною СОБ стратегією всього підприємства, то , як зазначив Портер, універсальної конкурентної стратегії підприємства не існує. Конкурентна стратегія може існувати лише як план окремого бізнес-напрямку, окремої СОБ підприємства. У мультибізнесовому підприємстві, виходить, може бути кілька конкурентних стратегій. І кожна показує як завоювати сильні довгострокові конкурентні позиції в конкретній СОБ.

Співвідношення корпоративної і конкурентної стратегії діалектичне. З одного боку конкурентна стратегія конкретизує корпоративну, забезпечує її реалізацію і розміщена за рангом нижче від неї. Але, з другого боку, бувають ситуації коли перш ніж прийняти рішення змінювати чи не змінювати корпоративний портфель бізнесів, варто спочатку розробити конкурентні стратегії і переконатись чи не може підприємство вирішити свої товарно-ринкові проблеми без зміни портфеля.

Адже оскільки диверсифікація/інтернаціоналізація досить ризиковані і потребують значних затрат, то варто спочатку добре поміркувати і пошукати можливостей розв’язання виниклих проблем на шляху посилення конкурентних позицій без зміни бізнес-портфеля. Таким чином:

Конкурентна стратегія – це спосіб отримання стійких конкурентних переваг в кожній СОБ підприємства шляхом конкурентної боротьби, задоволення різноманітних і мінливих потреб покупців краще, ніж це роблять конкуренти. Вона конкретизує і визначає шляхи реалізації корпоративної стратегії,

6.2. Характеристика загальноприйнятих конкурентних стратегій

 

Існують такі стратегічні стратегії:

- Стратегія лідерства за витратами. Конкурентна стратегія лідерства за витратами найбільш прийнятна тоді, коли на ринку багато споживачів, які достатньо активно реагують на ціни. Вона спрямована на зниження витрат по всьому ланцюгу цінностей підприємства, на всіх етапах та напрямах його виробництва і обігу. Її завдання: створення стійкої переваги над конкурентами у витратах.

- Стратегія широкої диференціації. Стратегія широкої диференціації є способом завоювання конкурентних переваг шляхом розширення споживчих якостей товару понад ті, якими володіє конкурент. Застосування стратегії диференціації стає можливе у міру того, як диференціюються, урізноманітнюються запити споживачів, які уже не обмежуються стандартним, хоч і дешевим товаром (послугою).

- Стратегія оптимальних витрат. Стратегія оптимальних витрат - це стратегія, яка ніби об’єднує позитивні якості попередніх і орієнтована на надання покупцям найбільше цінностей за їхні гроші. Йдеться про одночасну орієнтацію як на низькі витрати (дешеву продукцію), так і на дещо кращі характеристики та привабливість товару. Ідея полягає у створенні підвищеної цінності, що перевищує очікування покупців по всіх параметрах товару (якість, характеристики, привабливість, обслуговування) з одночасним переконанням споживачів у розумності ціни за таку цінність.

- Стратегія ринкової ніші (сфокусована стратегія). На відміну від стратегії лідерства за витратами і диференціації, стратегія фокусування передбачає глибоку спеціалізацію підприємства, його окремих СОБ. Мета – краще обслуговувати покупців даного цільового сегмента. Стратегія ринкової ніші (сфокусована стратегія) означає глибоку спеціалізацію підприємства, його окремих СОБ, зосередження їх зусиль або на одному із сегментів ринку, або на певній групі товарів, або на окремій групі покупців, або на низьких витратах.

- Стратегія упередження. Стратегія упередження найбільш часто використовується у галузях, що знаходяться на початкових стадіях свого життєвого циклу і полягає у створення потенціалу випередження, який не завжди зможуть нейтралізувати конкуренти.

 

8.3. Оцінка конкурентоспроможності продукції і підприємства

 

Перш ніж приступити до розробки конкурентних стратегій, досить скрупульозно вивчають середовище підприємства, зокрема конкурентне. Після оцінювання конкурентного середовища, приступають до діагностики конкурентноздатності підприємства. Але це можна зробити лише виконавши попередньо оцінку конкурентоспроможності продукції підприємства. Адже конкурентоспроможність продукції – це успіх підприємства в умовах ринку.

І, до речі, розв’язувати проблему конкурентоспроможності продукції потрібно впродовж всього її життєвого циклу аж до старіння.

Основними складовими конкурентоспроможності товару є:

- Комплекс його властивостей, що приваблюють споживача:

а) якість,

б) технічний рівень,

в) дизайн, тара і ін.

- Ціна товару і витрати споживача на його експлуатацію.

- Стан даного ринку, його вимоги, переваги споживачів.

- Відмінність товару за властивостями від аналогічного, що виробляють конкуренти.

- Час і місце продажу.

Методи оцінювання конкурентоспроможності продукції:

1. Диференціальний – базується на використанні одиничних показників конкурентоспроможності продукції (технічних та економічних). За ними важко судити про конкурентоспроможність продукції однозначно.

2. Комплексний – базується на використанні групових та інтегральних показників.

3. Змішаний– базується на спільному використанні одиничних та комплексних показників: а) найважливіші показники використовуються як одиничні, б) інші одиничні показники об’єднуються у групи, для кожної з яких визначають груповий показник, в) на основі отриманих групових та одиничних показників і оцінюють конкурентоспроможність продукції.

Конкурентоспроможність підприємства – це його комплексна порівняльна характеристика, яка відбиває ступінь переваг над підприємствами-конкурентами по сукупності оціночних показників діяльності на певних ринках, за певний проміжок часу.

Тобто, конкурентоспроможність можна оцінювати шляхом порівняння конкурентних позицій кількох підприємств на певному ринку.

При цьому обов’язковою вимогою є порівнянність оціночних параметрів, а саме:

а) технології,

б) потенційних можливостей обладнання,

в) рівня персоналу,

г) системи управління,

д) рівня інновацій,

е) стану комунікацій,

є) рівня маркетингової політики,

ж) експортно-імпортних можливостей та інших параметрів.

Найважливішими параметрами-характеристиками конкурентоспроможності підприємства, факторами, що впливають на неї є:

1. Конкурентоспроможність продукції.

2. Здатність до адаптації в умовах змін зовнішнього середовища. Швидка ж адаптація забезпечується комплексом технічних, технологічних, інтелектуальних, організаційних та економічних характеристик.

Між показниками конкурентоспроможності підприємства і конкурентоспроможності продукції існують: взаємозв’язок і взаємозалежність. Це означає, що конкурентоспроможність продукції суттєво впливає на конкурентоспроможність підприємства, а остання у свою чергу в значній мірі визначає конкурентоспроможність продукції.

Конкурентоспроможність підприємства у свою чергу визначає конкурентностійкість підприємства.

Конкурентностійкість підприємства – це стабільність становища на ринку в часі одного виробника щодо іншого, або – це потенційні можливості підприємства з випуску конкурентоспроможної продукції.

Методи визначення конкурентоспроможності підприємства:

1. Методи, побудовані на основі теорії міжнародного поділу праці (теорія порівняльних переваг). Виявляють порівняльні переваги підприємства, які б забезпечили нижчі витрати ніж у конкурентів.

2. Методи побудовані на основі теорії ефективної конкуренції:

а) структурний підхід до визначення конкурентоспроможності підприємства – за рівнем монополізації, тобто за рівнем концентрації капіталу, за бар’єрами входу у галузь тощо;

б) функціональний підхід – мається на увазі, що конкурентоспроможність підприємства вища там, де краще організовано виробництво, збут, управління фінансами і таке інше.

3. Методи, побудовані на основі теорії рівноваги фірми і галузі А.Маршалла та теорії факторів виробництва. Звідси рівновага – це відсутність бажання у підприємства змінювати обсяги виробництва, переходити у інший стан. А відтак критерієм конкурентоспроможності підприємства є наявність на підприємстві факторів виробництва, що можуть бути використані з вищою ніж у конкурентів продуктивністю. (Показники у межах теорії рівноваги: відносна вартість ресурсів, обладнання, процентна ставка за кредити, відносна зарплата тощо).

4. Методи, що побудовані на залежності конкурентоспроможності підприємства від якості продукції, або якості і ціни. Чим вища якість і нижча ціна товару, тим вища його конкурентоспроможність (формула 8.1), а, значить, і конкурентоспроможність підприємства.

5. Оцінка за якістю продукції методом складання профілів, аналогічно складанню профілю підприємства при оцінці його середовища. Лише в даному разі замість показників середовища оцінюють різні критерії задоволення споживачів.

6. Матричні методи, побудовані на ЖЦТ.

7. Метод інтегральної оцінки, де інтегральний показник конкурентоспроможності підприємства містить два критерії: ступінь задоволення потреб споживачів і ефективність виробництва.

 

8.4. Формування конкурентної стратегії: етапи і складові процесу

 

Провівши грандіозну аналітичну роботу, вивчивши середовище підприємства і здійснивши SWOT-аналіз, визначивши цілі і розробивши корпоративну стратегію підприємства, приступають до формування конкурентної або ділової стратегії для кожної стратегічної одиниці бізнесу (СОБ). Формування конкурентної стратегії достатньо трудомісткий процес. Він має свої етапи, свою структуру, свою логіку і діалектику. Всі етапи і складові процесу перебувають у взаємозв’язку і взаємообумовленості (рис. 8.3).

Приступаючи до формування конкурентної стратегії конкретного підрозділу (СОБ), спочатку аналізують його теперішню і потенційну стратегічні зони господарювання (СЗГ) (див. рис. 8.3). Зокрема, скрупульозно вивчають конкурентне середовище в якому діє і буде діяти підрозділ (1), вивчають і прогнозують поведінку конкурентних сил в СЗГ: конкурентів, постачальників, покупців, потенційних конкурентів, товарівсубститутів і т.д.

Крім того, визначають можливі перспективи росту і рентабельності (2), на основі фактичних досягнень найбільш успішних конкурентів в даній області бізнесу (не обов’язково досяжних для нашої СОБ). Якщо такий аналіз зроблений в ході розробки портфельної стратегії, ним можна скористатися. А ще, аналізуючи середовище СОБ, тобто його СЗГ, роблять відбір можливих видів конкурентних стратегій, які в найближчі 5-7 років можуть забезпечити успіх у даній області бізнесу (3). Це можуть бути або стратегія лідерства за витратами, або стратегія оптимальних витрат, або диференціації, або фокусування, або стратегія упередження тощо. Але при цьому слід сконцентруватись на майбутніх стратегіях успіху, а не на традиційній стратегії СОБ.

Проаналізувавши середовище СОБ, його СЗГ, діагностують його позиції і можливості. Зокрема, визначають поточну конкурентоспроможність і поточну конкурентну стратегію підрозділу (4), уточнюють цілі СОБ і враховують цілі підприємства в цілому (5), оцінюють сильні сторони і можливості підрозділу з врахуванням його слабких сторін та загроз зовнішнього середовища (6). При цьому йдеться про прогнозування майбутніх позицій СОБ. Коли виявиться, що поточна конкурентна стратегія (4) зможе забезпечувати успіх і на перспективу (3), оскільки в середовищі перерив частих змін не прогнозується, то майбутні можливості прораховуються методом екстраполяції (7). Далі аналіз середовища СОБ і його положення об’єднується (8). При першому способі об’єднання, цілі СОБ накладаються на перспективи зовнішнього середовища, щоб визначити наскільки привабливою буде вибрана зона господарювання з точки зору досягнення цілей СОБ і підприємства в цілому. При другому способі – порівнюють обрані на перспективу види конкурентних стратегій (3) з поточною стратегією підприємства (4). Це робиться для того, щоб вияснити, що чекає підрозділ в разі збереження стратегії і можливостей. Цей спосіб представляють як екстрапольована стратегічна позиція, про що вже йшлося (7). Слід відмітити, що для спільного аналізу ринку і позиції підрозділу, для визначення конкурентної позиції і альтернативних конкурентних стратегій, з успіхом можна застосовувати відомі матричні методи: БКГ, Мак-Кінсі, АДЛ і інші.

При проведенні об’єднаного аналізу ринкового середовища і конкурентної позиції підрозділу, беруться до уваги, крім названого, також матеріали SWOT-аналізу підприємства (9), поточні заходи по збереженню конкурентних переваг (10), зрозуміло – сформована уже корпоративна стратегія підприємства (11), а також враховуються можливості функціональних служб господарства (12). Результатом об’єднаного аналізу має стати визначення привабливої конкурентної позиції СОБ (13) і, нарешті, відбувається формулювання відповідної конкурентної (ділової) стратегії підрозділу (14). Оскільки події у конкурентному середовищі можуть розвиватися за різними сценаріями (оптимістичним, песимістиним, оптимальним), а, відтак, і результативність сформульованої конкурентної стратегії буде різною, наступним кроком має стати моделювання імовірних сценаріїв розвитку подій (15) і оцінка конкурентоспроможності СОБ за кожного сценарію щодо обраної стратегії (16). Тут же визначають потребу в інвестиціях за кожного сценарію розвитку (17).

Нарешті, оцінивши сформульовану конкурентну стратегію і потребу в інвестиціях на її впровадження та підтримку за різних сценаріїв розвитку конкурентного середовища, приймають остаточне рішення (18аб). Якщо воно негативне (18б), повертаються до об’єднаного аналізу і починають повторну роботу по формуванню ділової стратегії. Якщо ж сформульована стратегія всіх і в усьому влаштовує (18а), її затверджують, на основі неї і корпоративної стратегії формують свої стратегії функціональні підрозділи (19), а конкурентна стратегія доводиться до виконавців і починається серйозна робота менеджерів по організації виконання, контролю і коректуванню (при необхідності).


7. СТРАТЕГІЯ ДИВЕРСИФІКАЦІЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

 

7.1. Поняття про диверсифікацію діяльності підприємства

7.2. Умови і причини диверсифікації підприємства

7.3. Варіанти і критерії диверсифікації

 

7.1. Поняття про диверсифікацію діяльності підприємства

 

До початку формування стратегії як економічної науки, що припадає на другу половину XX ст., поведінку на ринку обґрунтовувала мікроекономіка. Згідно її фундаментальних гіпотез єдиним критерієм покупця є ціна, а товари чи послуги не диференційовані. Слід відмітити, що такі уявлення дійсно були вірними для розвинутих країн, особливо у першій половині XX ст.

Оптимальна стратегія успіху підприємства була проста: мінімізація витрат, що давала можливість продавати товар по нижчій ціні, ніж продавав конкурент. І оскільки це приводило до оптимізації долі ринку підприємства, таку стратегію називали стратегією ринкової долі або ринкової позиції.

Але вже у другій половині XX ст. чинники ринкового успіху помітно змінились. Відбулось насичення ринку і покупців уже не завжди влаштовував стандартний товар навіть по найнижчій ціні. Проявили себе групи покупців зі специфічними потребами: різними смаками, різним соціальним статусом, різними купівельними можливостями тощо. Задоволення значно ширшої гами потреб стало критичним фактором успіху. А однією з найважливіших конкурентних стратегій стала стратегія диференціації товару.

Тобто гіпотеза мікроекономіки про недиференційований товар на цьому етапі уже втратила смисл. Стратегію диференціації товару, на наш погляд, можна сформулювати наступним чином.

Стратегія диференціації товару є конкурентною стратегією, направленою на розширення асортименту товару (послуг), створення нових товарів з метою задоволення потреб всіх основних груп покупців шляхом вдосконалення технології виробництва.

Аналогічно у другій половині XX ст. втрачає домінуюче значення і друга гіпотеза мікроекономіки, за якою ціна є єдиним критерієм поведінки покупця. Досвід почав засвідчувати, що покупки здійснюються швидше під впливом іміджу товару (послуги). До того ж підприємства помітили, що перевагами і смаками споживачів можна управляти, що при допомозі грамотної реклами і умілого просування товару створюються нові потреби. В результаті ще однією важливою конкурентною стратегією стала диференціація ринку або диференціація іміджу товару.

Стратегія диференціації ринку, отже, - це конкурентна стратегія, направлена на формування нових потреб споживачів на нові товари підприємства шляхом ціленаправлених маркетингових заходів, особливо рекламних по створенню певного іміджу товару.

Оскільки, починаючи з другої половини XX ст., явища диференціації як товару так і ринку спостерігаються одночасно, їх спільний прояв вимагає проведення нової, уже корпоративної стратегії, яка називається диверсифікацією діяльності підприємства. Тобто диверсифікація починає виступати способом зміни напрямку його розвитку. Причому одним із головних способів на сучасному етапі, що характеризується значною турбулентністю середовища діяльності підприємств.

Поняття диверсифікації застосовується при формулюванні портфельної стратегії як один із чотирьох її компонентів, а саме – як вектор росту або напрямок майбутньої сфери діяльності підприємства.

Диверсифікація діяльності підприємстваозначає обновлення (диференціацію) і товару, і ринку підприємства одночасно, вихід за межі основного бізнесу, яким підприємство займалось досі, проникнення в нові галузі та сфери економіки.

Якщо вектор росту спрямований на розвиток ринку, то йдеться про формування попиту на нові товари підприємства і вибирається напрямок діяльності підприємства – розвиток маркетингу. Якщо ж вектор росту вказує на розвиток товару, то йдеться про створення нового товару і вибирається напрямок – зміна технології. Якщо ж вектор росту спрямований одночасно і на обновлення ринку, і на обновлення товару, тобто вибирається стратегія диверсифікації, то загальний напрямок простежується слабкіше ніж у попередніх двох випадках, оскільки одночасно вдосконалюються і маркетингова діяльність і технологія виробництва.

Тобто, як уже зазначалось, диверсифікація означає (переважно) вихід за межі основного бізнесу, яким підприємство займалось досі, проникнення в нові галузі та сфери економіки.

Здійснюватись вона може як через створення нових підприємств, так і шляхом скуповування з існуючих або злиття з ними. В результаті відбувається перехід від односторонньої виробничої структури (спеціалізації) до багатопрофільного виробництва.

Для прикладу, на початку 90-х років XX ст. серед 500 найбільших корпорацій США 90 % існували у формі багатогалузевих концернів, тобто були диверсифікованими. Переважна більшість із них мала у своєму складі підприємства в середньому 11 галузей, а наймогутніші – 30-50 галузей.

За великим рахунком диверсифікація, як порівняно нове явище, покликана до життя науково-технічною революцією, а саме необхідністю пристосування бізнесу до швидких структурних змін, посилення конкурентної боротьби внаслідок насичення ринку. В цих умовах диверсифікація використовує переваги комбінування, проникнення в нові прибуткові галузі.

І, головне, – стабілізує бізнес, робить його менш вразливим до спадів у тих чи інших галузях, оскільки, володіючи підприємствами в різних сферах економіки, диферсифіковане підприємство має змогу компенсувати спад збуту на ринку одних товарів його зростанням на інших. Завдяки цьому диверсифіковані підприємства більш стійкі та конкурентноздатні ніж вузькоспеціалізовані. Вони мають можливість переливати капітал у найприбутковіші галузі. Отже диверсифікація – це організаційно-економічний фактор підвищення ефективності виробництва.

Таким чином, значення диверсифікації діяльності підприємства в розробці і здійсненні його портфельної стратегії достатньо помітне. З одного боку, диверсифікація – один із важливих напрямків діяльності підприємства, тобто вказує, які конкретно стратегічні одиниці бізнесу і в яких стратегічних зонах господарювання будуть працювати в майбутньому. З другого боку, диверсифікація в значній мірі забезпечує стратегічну гнучкість портфеля підприємства, оскільки задоволення широкого кола потреб і застосування кількох технологій не допустить ситуації, коли несподівані зміни в одній із СОБ можуть привести до серйозних руйнівних наслідків в інших.

Отже диверсифікація, визначаючи частково з якими СОБ підприємство збирається працювати і як ці СОБ будуть зв’язані між собою, до певної міри разом з іншими компонентами визначає портфельну стратегію.

 

7.2. Умови і причини диверсифікації підприємства

 

Якщо немає гострої необхідності, менеджери підприємства, як правило, зосереджуються виключно на розв’язанні оперативних та адміністративних господарських проблем. І спонукають їх повернутися лицем до розгляду стратегічних проблем суттєві фактори – зміни в умовах діяльності, в середовищі підприємства.

Тобто, суттєві зміни умов на ринках чи в технологіях виробництва вимагають адекватних змін стратегічного портфеля підприємства, здійснення корпоративної стратегії диверсифікації.

Зміни середовища бувають або поступовими, або ж переривчастими. Поступовиминазивають такі зміни, які відбуваються логічно і потребують відносно незначних змін у початковому портфелі. Приклад поступових змін – розширення ринку на якийсь регіон або деяке поліпшення існуючої технології. Такі зміни дехто називає логічним прирощенням або ж еволюційним процесом змін.

Переривчастими називають такі зміни, які не відповідають історичній логіці розвитку даного підприємства і являють собою значним відхиленням хоча б в одному історичному векторі росту – задоволенні ринкових потреб, технології чи географії ринків. Основним показником переривчастості є ступінь відходу підприємства від ринку на якому воно спеціалізувалось, від технології, на якій основане виробництво продукції і від географічних, економічних, соціальних та інших позицій. А вже зміни даного показника викличуть зміни в культурі, організаційній структурі управління, в системі мотивацій, що також засвідчать переривчасті зміни. Словом, йдеться про суттєві неочікувані зміни середовища підприємства.

Чим викликаються такі зміни, що стають причиною необхідності диверсифікації?

До середини XX ст. в країнах з ринковою економікою, як уже зазначалося, зміни середовища були поступовими, оскільки ринок ще насичувався і економіка розвивалася по висхідній, без різких переривчастих скачків. І відділи розробок чи розвитку ринку на підприємствах адекватно реагували на поступові, еволюційні зміни середовища, успішно з ними справлялися. Зміни були переважно передбачуваними.

Хоча вже і в цей період достатньо рідко, але відбувались більш різкі зміни в технології, в структурі потреб, в географії ринків. Тобто проблема переривчастості то виникала, то пропадала. Суттєві зміни у зовнішньому середовищі спонукали підприємства, як правило, із значним запізненням міняти стратегію. Після переорієнтації, знову на довгі роки менеджери повертались до оперативних питань використання потенціалу нової стратегії, а зміни залишалися поступовими аж до нових значних зрушень. Стратегічне мислення як наука ще не сформувалося. Така тимчасова увага до стратегічних проблем, що чергувалася з достатньо тривалими періодами зосередження на оперативних і адміністративних проблемах вже тоді наносила відчутної шкоди, оскільки необхідність у стратегічних змінах, у диверсифікації усвідомлювалася після значного падіння обсягів продаж і прибутків, тобто після суттєвих втрат.

В другій половині XX ст. ситуація ще більше ускладнилася. Зміни в технології, в структурі потреб (попит в основних галузях наситився), в географії ринків стали регулярними. В більшості галузей чергування стратегічних переривчастих змін і тривалого періоду оперативної діяльності відійшло в історію. Зміни середовища стали переривчастими і відбуваються так швидко, що підприємства змушені постійно моніторити своє середовище, виявляючи стратегічні розриви і вживаючи відповідних заходів. Один із таких заходів – диверсифікація. Переривчасті зміни викликали необхідність її проведення. Відбувся перехід до переважно стратегічного планування і управління.

В наші дні, коли зміни технології, структури потреб, географії ринків змінюються з небувалою швидкістю, з метою уникнення загрози банкрутства, переважна більшість підприємств в розвинутих країнах зрозуміли значення стратегічного менеджменту і успішно його застосовують, широко використовуючи і диверсифікацію, як засіб стабілізації виробництва.

На жаль, в Україні розуміння необхідності розробки стратегії на підприємствах ще не прийшло. Стратегічні рішення, зокрема і про диверсифікацію діяльності підприємства приймають спонтанно, з великим запізненням, несучи неймовірні втрати відповідно і рішення про диверсифікацію теж приймаються спонтанно, нерідко тоді, коли вже щось поправити важко, а то і неможливо.

Таким чином, причин, що спонукають диверсифікацію діяльності підприємства, багато. Але основним мотивом є співвідношення його цілей і можливостей. Виходячи з цього можна виділити великі групи причин.

Перша. Підприємство не досягає цілей в рамках наявного бізнес -портфеля. Тут можливі два варіанти:

1. Якщо аналіз можливостей засвідчує, що навіть після диверсифікації підприємства цілі не будуть досягнутими, це означає, що вони завищені і їх переглядають в сторону зменшення.

2. Якщо ж можливості відповідають цілям, але наявна структура бізнес-портфеля не забезпечує їх досягнення, тоді вдаються до диверсифікації.

При цьому враховуються причини нижчого порядку:

- насичення ринку і, відповідно, суттєве зниження попиту, посилення конкуренції;

- старіння товару підприємства;

- втрата гнучкості, яка проявляється:

o у звуженні ринку (непропорційно велика доля продаж, що припадає на одного покупця);

o появі нових технологій (обмежена власна технологічна база).

Друга велика група причин диверсифікації підприємства має місце тоді, коли його можливості перевищують цілі. Якщо появляються можливості поставити більш високі цілі підприємство диверсифікується. Тут також є причини нижчого порядку:

- сума прибутку, що залишається, недостатня для виконання планів по розширенню поточної діяльності, хоча підприємство успішно рухається до поставлених цілей, має добрі можливості для розширення виробництва;

- диверсифікація дасть можливість отримувати більші прибутки, ніж просте розширення виробництва, хоча досягаються поточні цілі. Така ситуація може скластися в наступних випадках:

- коли ефект диверсифікації великий настільки, що перекриває неминуче зниження синергізму;

- коли керівництво підприємства не зважає на синергізм (у випадку конгломерації) або синергетичні переваги простого розширення над диверсифікацією незначні;

- коли підприємство розробило нові додаткові товари.

Третя група причин диверсифікації має місце там, де керівники не співставляють цілі з можливостями, діють спонтанно, диверсифікація для них самоціль, а не засіб досягнення цілей. В цілому таке має місце, коли приступають до негайних практичних дій без достатньої інформації, діють наосліп, за принципом „добре там, де нас нема».

Таким чином, якщо цілі ідеально не співпадають з можливостями підприємства і не завищені, тобто не вимагають перегляду в напрямку зниження, підприємство має велику свободу дій по використанню можливостей для досягнення вищих цілей в т.ч. і при допомозі диверсифікації. Ступінь цієї свободи залежить від ставлення керівництва підприємства до ризику, який притаманний диверсифікації. А тому консервативні менеджери підуть на диверсифікацію лише у випадку, коли матиме місце перша група причин. В усіх інших випадках ризикувати вони не будуть, при наявності можливостей підуть шляхом простого розширення, а не диверсифікації.

Навпаки, підприємливі, ризиковані керівники підуть на ризик, тобто на диверсифікацію, при першій же можливості досягти вищих цілей і постійно готові розглядати варіанти диверсифікації при наявності будь-якої причини із трьох перерахованих груп.

Крім всього іншого, диверсифікація стимулюється також існуючим антимонопольним законодавством, яке обмежує горизонтальну експансію підприємств, що загрожує монополізацією галузі і поблажливо ставиться до вертикальної експансії, що базується на диверсифікації діяльності. Її наслідком є багатогалузеве підприємство, частка якого на окремому ринку не сягає критичних значень, тобто не створює монопольного становища.

 

7.3. Варіанти і критерії диверсифікації

 

Диверсифікація стосується портфельної стратегії, суттю якої є формування набору основних напрямків видів діяльності підприємства (конкурентна стратегія, як відомо, шукає способи успішної діяльності в кожному із цих напрямків і видів діяльності).

Досвід ринкових країн засвідчує, що на зміну складу портфеля бізнесів підприємства йшли не зразу і неохоче, навіть в умовах різких змін середовища. Спочатку кілька років намагалися стабілізувати зниження прибутків і скорочення збуту при допомозі таких заходів, як звільнення значної кількості працівників, скорочення запасів, зниження витрат, ведення цінових війн. І оскільки це не допомагало, вдавалися врешті до модифікації бізнес-портфеля. Тобто переходили до застосування диверсифікації лише тоді, коли остаточно переконувалися, що в рамках існуючого портфеля вирішити назрілі проблеми неможливо. І починався важкий пошук варіантів його зміни. Цей досвід повинен стати уроком для українських новобранців ринкової економіки.

Отже першим поштовхом до диверсифікації стало насичення ринку і скорочення попиту в 1950-60-х роках XX ст. другим – поява нових технологій, приміром транзисторних, електроніки. Нарешті, ще одним поштовхом для зміни бізнес-портфеля стала можливість розширення діяльності за межі історичного бізнесу підприємства.

Зміна бізнес-портфеля підприємства має дві альтернативи: або вектором росту є перехід до нових областей бізнесу в існуючому географічному середовищі, що називається диверсифікацією, або ж вектором росту обирається нова географія, що називається інтернаціоналізацією бізнесу.

Диверсифікація може відбуватися за наступними варіантами:

Перший – коли диверсифікація зв’язана з потребами споживачів. Вона являє собою освоєння нової для підприємства технології з метою продовжити обслуговування традиційного ринку. Прикладом може служити зміна радіолампової технології на транзисторну або хіміко-молекулярної технології на біотехнологію у фармацевтиці.

Такий варіант розвитку диверсифікації може здійснюватись або ж шляхом купівлі уже існуючої фірми з новою технологією, або ж створення нового виробництва, спираючись на внутрішні джерела. Другий шлях – власний розвиток нової для підприємства технології – вкрай важкий і складний. Нерідко, запровадивши продукцію з новою технологією, підприємство втрачало лідерство у галузі.

Другий варіант диверсифікації зв’язаний з технологією і полягає у застосуванні традиційної технології підприємства для задоволення нових потреб. Приклад – поширення електроніки у машинобудуванні. Здійснюється або шляхом поглинання (приміром, автомобільна кампанія поглинає електронну), або шляхом внутрішнього розвитку через вихід на нові ринки.

Третій варіант диверсифікації - перехід в область, не пов’язану з поточним бізнесом підприємства, до нових технологій чи потреб ринку. Таку диверсифікацію називають ще конгломератною диверсифікацією. Вона здійснюється, як правило, шляхом придбання фірми. Тобто створюється новий конгломерат, який об’єднує підприємства багатьох галузей, які не пов’язані між собою технологічним ланцюгом. Ці підприємства діють як самостійні і лише фінансово та адміністративно залежать від головного офісу конгломерату.

Приймаючи рішення про диверсифікацію підприємства, вибираючи певні її варіанти, менеджери і власники переймаються бажанням досягти або синергізму, або ж гнучкості.

Прихильники критерію синергізму вибирають диверсифікацію, зв’язану або з новими потребами, або ж з новими технологіями. Названі варіанти диверсифікації менше ніж конгломератна диверсифікація відхиляються від звичайної діяльності підприємства, від її внутрішніх можливостей, а, отже, здатні повніше використати ефект синергізму.

Відповідно таку диверсифікацію називають синергетичною. Прихильники критерію гнучкості підприємства вибирають конгломератну диверсифікацію, вважаючи, що конгломерат володіє вищою конкурентною стійкістю завдяки гнучкості.

Між прихильниками синергетичної і конгломератної диверсифікації і досі тривають суперечки. Перші стверджують, що конгломерати не оправдують себе з точки зору суспільної ефективності, оскільки не мають синергетичних ефектів, що приводили б до зниження цін, ізолюються при цьому від конкуренції. Прихильники конгломерації, в свою чергу, стверджують, що синергетична диверсифікація приводить до того, що підприємства, які раніше працювали в різних галузях, після об’єднання уніфікують технологію, управління, тощо і, внаслідок перебування уже в одному середовищі, стають більш стратегічно вразливими. І це дійсно нерідко має місце, оскільки потенційний синергізм не завжди переростає у реальний внаслідок того, що окремі менеджери ігнорують додаткові зусилля для досягнення останнього.

Як прогнозує І. .Ансофф, на перспективу збережуться обидва критерії диверсифікації. Комерційна логіка вибиратиме за критерій синергетичну диверсифікацію, а особисті амбіції стимулюватимуть конгломерацію.

Альтернативою диверсифікації є інтернаціоналізація, тобто розширення бізнесу за рамки поточної географії. Найбільший синергетичний ефект має лише один із варіантів інтернаціоналізації, коли підприємство експортує свої традиційні товари (послуги). Однак, таке було можливим лише на ранніх етапах інтернаціоналізації (після Другої світової війни). Всі інші варіанти більш ризиковані ніж диверсифікація, так як кожен із них є по суті двох-етапним відходом від поточного бізнесу підприємства. Приміром, інтернаціоналізація, зв’язана з потребами, приводить до подвійних труднощів: входу на новий ринок і необхідності розробки нової технології.

Тобто інтернаціоналізація більш складна і дорожча ніж диверсифікація. А диверсифікація, внаслідок радикального відходу від минулого досвіду підприємства, ризикованіша.

<== предыдущая лекция | следующая лекция ==>
Оцінювання зовнішнього середовища підприємства | Стратегия проникновения

Дата добавления: 2014-01-04; Просмотров: 2563; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



ПОИСК ПО САЙТУ:


Рекомендуемые страницы:

Читайте также:
studopedia.su - Студопедия (2013 - 2021) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление
Генерация страницы за: 0.056 сек.