Различные определения контроллинга причины возникновения

В современной экономической литературе приводится достаточно много разнообразных определений контроллинга.

Контроллинг - руководящая концепция эффективного управления фирмой и обеспечения ее долгосрочного существования. Э. Майер

Контроллинг - управление прибылью.

Контроллинг - функция, организованная в поддержку руководству. П. Хорват

В последние годы усиливается акцент определения контроллинга как системы информационного обеспечения для системы эффективного управления фирмой.

Контроллинг нельзя отождествлять с функцией контроля, т.к. последняя выполняет лишь незначительную частную функцию контроллинга.

Контроллинг выполняет важнейшую функцию поддержки системы управления и занимается:

• планированием и постановкой цели (глобальных и локальных стратегий);

• сбором, анализом внутренней и внешней информации;

• целенаправленным управлением, координацией и контролем.

Сравнивая и анализируя содержание определений, со всей очевидностью можно утверждать, что

Контроллинг – это комплексная система, объединяющая управленческий учет, планирование, разработку бюджетов, а также анализ и контроль отклонений фактических результатов деятельности от плановых, поддержку принятия оптимальных управленческих решений.

Контроллинг можно представить систематическим, развивающим используемые им традиционные бухгалтерские, аналитические и другие приемы и способы, и проблемным, позволяющим выработать действенные управленческие решения как оперативного, так и стратегического характера. Обе эти части тесно связаны между собой.

Причины, обусловившие появление контроллинга – новой концепции информации и управления, состоят в необходимости гарантированного существования предприятия и приспособлении его к развитию рынков и внешней среды.

Основная конечная цель любой организации – получение максимальной прибыли от реализации продукции (работ, услуг). Цель контроллинга – организовать процесс управления таким образом, чтобы достичь все цели, которые ставит руководство предприятия.

Отметим, что истоки контроллинга заложены в период формирования государственного управления в средние века. При дворе английского короля уже в XV веке существовала должность с названием “countollor”. В обязанности этого ответственного лица входили документирование и контроль денежных и товарных потоков.

На предприятиях контроллинг стал зарождаться в США в конце XIX века. Однако, первые ростки контроллинга оставались незамеченными долгое время и получили свое развитие только с 20-х годов XX века. Главной причиной рождения и формирования контроллинга как системы является промышленный рост в США в конце XIX - начале XX века, который вызвал усложнение процессов учета, планирования, контроля и управления.

В период - великой депрессии - руководство многих компаний пришли к пониманию необходимости формирования системы внутреннего планирования, учета и контроля.

Особую роль в развитии системы контроллинга сыграл Controllers Institute of America, созданный в 1931 году. В 50-х годах контроллинг стал распространяться во многих странах Европы. Особый подход формируется к контроллингу в Германии. Идеи контроллинга во многие страны Европы пришли из практики его применения на дочерних предприятиях американских компаний.

Важно заметить, что и в Германии, и в Австрии, и во Франции первое время к контроллингу относились весьма критически. Это было связано с неправильным пониманием задач и функций контроллинга.

Со временем пришло понимание контроллинга, который был объективно высоко оценен во многих странах, а Германия стала постепенно становиться центром формирования и развития контроллинга.

Целью контроллинга является реализация глобальных и локальных целей (стратегий) предприятия. При этом высшей целью является сохранение стабильности и успешное развитие предприятия. Из вышесказанного можно сделать вывод, что цель контроллинга - производная от целей самого предприятия.

3. Задачи и функции, контроллинга. Цель системы контроллинга определяет основные ее задачи и функции.

Задачи контроллинга:

1. Создание информационной системы поддержки принятия управленческих решений на базе данных, поступающих из бухгалтерского, производственного и управленческого учетов.

2. Планирование деятельности предприятия.

3. Оперативный контроль деятельности всех структурных подразделений и всей организации в целом.

4. Координация деятельности системы управления организацией.

Поскольку цели организации зависят от множества факторов, например, желания руководителя, деятельности конкурентов и иных факторов внешней и внутренней среды, то в определенные моменты времени цели перед организацией могут стоять абсолютно разные. Поэтому функций контроллинга может быть огромное количество. Перечислим основные.

Функции контроллинга:

1. Сбор и обработка информации на разных «ярусах» системы управления, необходимой для принятия управленческих решений и планирования деятельности организации.

2. Формирование системы стратегического и оперативного планирования и поиск информации для осуществления данного процесса.

3. Координация управленческой деятельности по достижению поставленных целей.

4. Разработка методов контроля по реализации планов (бюджетов).

5. Ведение контроля по реализации планов (бюджетов).

6. Сбор, обработка информации в ходе и после реализации плана, ее анализ и предоставление руководству организации для принятия управленческих решений.

7. Исследование тенденций развития предприятия в условиях рыночной экономики.

Более подробную классификацию задач контроллинга определяют немецкие экономисты.

1. Генеральное целевое планирование:

• анализ и контроль внутренней и внешней среды;

• выработка альтернативных локальных целей и стратегий;

• многовариантное планирование;

• система показателей системы планирования и контроллинга.

2. Оперативное планирование:

• планирование и контроль программы;

• имитационное моделирование;

реинжиниринг бизнеса.

3. Стратегическое планирование:

• портфельные матрицы;

• инвестиционные планы и проекты;

• инновационные планы;

• расчеты ФСА (функционально-стоимостного анализа);

• анализ и контроль внешней и внутренней среды;

• разработка и корректировка локальных и в некоторых случаях глобальных стратегий;

4. Финансовый и управленческий учет:

• анализ эффективности производства;

• анализ платежеспособности;

• анализ рентабельности;

• анализ ROI;

анализ производственного результата.

5. Сбыт. Производство. Снабжение:

• реинжиниринг;

• функционально-стоимостный анализ;

• покрытие издержек;

• управление ассортиментной политикой;

• анализ безубыточности.

6. Ревизия и другие штабные функции:

• планирование и контроль по местам возникновения затрат;

• внутренний аудит.

Для решения поставленных задач выделяют оперативный и стратегический контроллинг.

Тема2. Инструменты контроллинга

Вопросы темы:

1. Оперативный анализ и инструменты оперативного управления

1.1. ABC-анализ.

1.2. XYZ-анализ.

2. Стратегический анализ и инструменты стратегического контроллинга

2.1. Собственное производство – поставки со стороны

1. Главные задачи контроллинга — планирование, контроль и регулирование. Посредством планирования определяют курс на следующий хозяйственный год.

Эффективная отчетность позво­ляет осуществлять более точный контроль в течение хозяйствен­ного года и проводить анализ причин отклонений. Следует опре­делить необходимые мероприятия и изучить их возможные пос­ледствия.

Регулирование направлено на поддержание принятого курса. Таким образом, планирование, контроль и регулирование всегда связаны между собой в замкнутом контуре управления.

Методы и инструменты оперативного анализа должны систематически использоваться в течение всего хозяйственного года. На многих мелких и средних предприятиях сначала нужно позаботиться о том, чтобы этими методами и инструментами овладели руководители всех уровней.

Центральное место в системе оперативного контроллинга занимает управление прибылью. При помощи инструментов оперативного анализа руководители всех уровней получают возможность принимать более обоснованные решения для достижения установленных краткосрочных целей деятельности предприятия.

Оперативный анализ и соответствующие инструменты управления являются базой оперативного контроллинга Чем лучше и последовательнее используются отдельные инструменты, тем более действен контроллинг на предприятии.

1.1. АВС-анализ. ABC-анализ является важным инструментом, используемым на предприятии для определения ключевых моментов и приоритетов. В контроллинге ABC-анализ имеет особое значение, поскольку позволяет проводить целенаправленные и экономичные мероприятия.

ABC-анализ позволяет сравнивать величины в натуральном и стоимостном выражении На многих предприятиях небольшие натуральные величины имеют большие стоимостные характеристики Если руководители всех уровней будут интенсивно выявлять эти величины, то можно быстро достичь хороших результатов.

В области материально-технического обеспечения речь идет о выделении деталей и поставщиков. В области производства интерес представляют постоянные затраты В области сбыта наибольшее внимание следует уделить продуктам и клиентам.

Задача руководителей предприятия заключается в определении приоритетов Для этого нужна классификация задач, процессов, материалов, поставщиков, групп продуктов, областей продаж и групп клиентов. Рассмотрим сущность АВС-анализа.

Анализ связан с широко распространенным в экономике явлением, известным как правило “80 – 20”, которое впервые открыл и обосновал итальянский экономист Вильфредо Парето (1897г.).

Применительно к логистике правило “80 – 20” интерпретируется следующим образом:

1) 80% грузов по стоимости произведенных в год закупок предприятием составляют около 20% всей номенклатуры;

2) 80% стоимости товара определяется 20% входящих в него компонентов;

3) 80% ежедневного объема продукции производиться за 20% рабочего времени;

4) 80% стоимости запасов дают 20% наименований хранимых на складе запасов...

Суть метода АВС состоит в том, что в соответствии с целью анализа структуры МП выбирается классификационный признак. Ранжируется МП в порядке убывания этого классификационного признака. Например, при классификации входящих материальных потоков по объему произведенных в год закупок вся номенклатуру приобретаемых видов сырья и материалов располагается в порядке убывания стоимости их годового потребления. Затем в группу А относят все наименования в списке, начиная с первого, сумма стоимостей которых составляет 75-80% от суммарной стоимости всех потребленных за год материальных ресурсов. Опыт показывает, что обычно в эту группу попадает 10-20% всей номенклатуры.

К группе В относится примерно треть наименований ресурсов (около 30%), сумма стоимостей которых составляет 10-15%.

Остальные позиции номенклатуры (а это оставшаяся половина ресурсов ~ 50%), суммарная стоимость которых составляет лишь 5-10%, относятся к группе С.

Таким образом вся номенклатура закупок поступающих на предприятие делится на три группы: A, B, C. Естественно, начинать наводить порядок нужно с самой немногочисленной по количеству, но значительной по стоимости группы А.

Реализацию метода можно представить в виде следующих шагов.

Первый шаг: Определить объекты анализа: Клиент, Поставщик, Товарная группа/подгруппа, Номенклатурная (ассортиментная) единица, и т.п.

Второй шаг: Определить параметр, по которому будет проводиться анализ объекта: Средний товарный запас, руб.; Объем продаж, руб.; Доход, руб.; Количество единиц продаж, шт.; Количество заказов, шт. и т.п.

Третий шаг: Сортировка объектов анализа в порядке убывания значения параметра.

Четвертый шаг: Расчет величин: а) доли параметра от общей суммы параметров выбранных объектов; б) доли пункта а) с накопительным итогом.

Пятый шаг: Определение групп А, В и С.

Группа А – объекты, сумма долей с накопительным итогом которых, составляет первые 50 % от общей суммы параметров.

Группа В – следующие за группой А объекты, сумма долей с накопительным итогом которых, составляет от 50 % до 80 % от общей суммы параметров.

Группа С – оставшиеся объекты, сумма долей с накопительным итогом которых, составляет от 80 % до 100 % от общей суммы параметров.

Рассмотрим применение этого метода на примере.

Пример1. Провести ABC анализ для торговой фирмы. Исходная информация дана, в млн.руб.

№ покупателя	Объем продаж за январь	Объем продаж за февраль	Объем продаж за март
	4 560	4 370	4 390
	2 300	4 578	5 600
	3 789	2 700	3 600
	2 100
	3 400	4 100	4 572
	1 367		1 124
Всего продаж	20 146	20 457	25 238

Решение. Первый шаг: Объектом анализа является клиент (покупатель).

Второй шаг: Параметр, по которому будет проводиться анализ – объемы продаж, в млн.руб., за первый квартал.

Третий шаг: Сортируем строки таблицы в порядке убывания значений объемов продаж покупателям за первый квартал.

В результате получим следующую таблицу.

№ покупателя	Объем продаж за январь, млн.руб.	Объем продаж за февраль, млн.руб	Объем продаж за март, млн.руб	ИТОГО за 1 квартал
	4 560	4 370	4 390	13 320
	2 300	4 578	5 600	12 478
	3 400	4 100	4 572	12 072
	3 789	2 700	3 600	10 089
	1 367		1 124	3 478
	2 100			3 135
				2 022
				1 574
				1 565
				1 320
				1 311
				1 269
				1 260
Всего продаж	20 146	20 457	25 238	65 841

Четвертый шаг: Рассчитаем величины: а) доли объемов продаж за 1 квартал для каждого покупателя от общей суммы продаж торговой фирмы; б) доли пункта а) с накопительным итогом.

Пятый шаг: Определим группы А, В и С по долям объемов продаж за 1 квартал для каждого покупателя от общей суммы продаж торговой фирмы с накопительным итогом. Группа A – более 50%, группа B – около 80%, остальные покупатели входят в группу С. Получим следующую таблицу.

Итоговая таблица ABC анализа

№ покупателя	Итого за 1 квартал	Доли объемов продаж за 1 квартал, %	Накопительный итог	Результаты ABC анализа
	13 320	20,23	20,23	A
	12 478	18,95	39,18	A
	12 072	18,34	57,52	A
	10 089	15,32	72,84	B
	3 478	5,28	78,12	B
	3 135	4,76	82,88	B
	2 022	3,07	85,96	C
	1 574	2,39	88,35	C
	1 565	2,38	90,72	C
	1 320	2,00	92,73	C
	1 311	1,99	94,72	C
	1 269	1,93	96,65	C
	1 260	1,91	98,56	C
		1,30	99,86	C
		0,14	100,00	C

1.2. XYZ анализ. Наибольший эффект применение ABC анализа дает в комбинации с другим, менее известным методом XYZ-анализа.

Метод XYZ позволяет произвести разделение тех же ресурсов предприятия, например, сырья и материалов, готовой продукции но в зависимости от характера их потребления и точности прогнозирования изменений в их потребности.

К группе X относятся ресурсы, которые характеризуются стабильной величиной потребления, незначительными колебаниями в их расходе и высокой точностью прогноза.

Группу Y – составляют ресурсы, потребность в которых характеризуется известными тенденциями (например, сезонными колебаниями) и средними возможностями их прогнозирования.

К Z относятся ресурсы, которые потребляются нерегулярно, точность их прогнозирования невысокая.

Исходной информацией метода являются результаты деятельности предприятия (фирмы), канала распределения и др. за предыдущий период (год, квартал и т.д.).

Основная идея XYZ анализа состоит в группировании объектов анализа по мере однородности анализируемых параметров (по коэффициенту вариации). Формула для расчета коэффициента вариации:

K=(∑(x_i – a)²/n)^1/2)/a)∙100%

где х_i — значение параметра по оцениваемому объекту за i-тый период,

a — среднее значение параметра по оцениваемому объекту анализа, n — число периодов.

Эта формула представляет собой отношение стандартного отклонения вариационного ряда к его среднеарифметическому значению. Чем больше значение стандартного отклонения, тем дальше от среднеарифметического значения находятся анализируемые значения. Стандартное отклонение - это абсолютная мера рассеивания вариантов ряда. Коэффициенты вариации 20% и 0,2% позволяют понять, что во втором случае значения анализируемых параметров значительно меньше отличаются от среднеарифметического значения.

Реализацию метода можно представить в виде следующих шагов.

Первый шаг: Определить объекты анализа: Клиент, Поставщик, Товарная группа/подгруппа, Номенклатурная единица, и т.п

Второй шаг: Определить параметр, по которому будет проводиться анализ объекта: Средний товарный запас, руб.; Объем продаж, руб.; Доход, руб.; Количество единиц продаж, шт.; Количество заказов, шт., и т.п.

Третий шаг: Определить период и количество периодов, по которым будет проводиться анализ: Неделя, Декада, Месяц, Квартал/Сезон, Полугодие, Год.

Четвертый шаг: Определить коэффициент вариации для каждого объекта анализа.

Пятый шаг: Отсортировать объекты анализа по возрастанию значения коэффициента вариации.

Шестой шаг: Определить группы X, Y, Z.

Группа X – объекты, коэффициент вариации значение по которым не превышает 10%.

Группа Y – объекты, коэффициент вариации по которым составляет 10% - 25%.

Группа Z – объекты, коэффициент вариации по которым превышает 25%.

Пример2. Провести XYZ анализ, исходная информация – пример 1.

Решение. Первый шаг: Объектом анализа является клиент (покупатель).

Второй шаг: Параметр, по которому будет проводиться анализ – объемы продаж, в млн.руб.

Третий шаг: Период: 3 месяца – январь, февраль, март.

Четвертый шаг: Определить коэффициент вариации для каждого покупателя.

Пятый шаг: Отсортировать покупателей по возрастанию значения коэффициента вариации. Получим таблицу.

№ покупателя	Объем продаж за январь	Объем продаж за февраль	Объем продаж за март	Среднее значенее	Среднее квадратич. отклон.	Коэф. вар-ции, %	XYZ
	4 560	4 370	4 390	4 440	104,40	2,35	X
					51,98	9,96	X
					84,50	12,54	Y
	3 400	4 100	4 572	4 024	589,68	14,65	Y
					66,91	15,82	Y
	1 367		1 124	1 159	192,45	16,60	Y
	3 789	2 700	3 600	3 363	581,90	17,30	Y
					111,36	26,51	Z
	2 300	4 578	5 600	4 159	1689,37	40,62	Z
					16,80	55,39	Z
					269,68	61,29	Z
					216,18	75,68	Z
					401,27	76,48	Z
					379,75	86,90	Z
	2 100			1 045	915,66	87,62	Z

Наложением результатов XYZ–анализа на данные ABC-метода получаем 9 групп покупателей

	A	B	C
X			13
Y		7, 14, 15
Z	2		3, 4, 5, 8, 10, 11, 12

Покупатели 1, 9, 2 требуют наибольшего внимания с логистической точки зрения, для них необходимо тщательное планирование потребности ресурсов, нормирование расхода, скрупулезный (ежедневный) учет и контроль, постоянный анализ отклонений от запланированных показателей. Причем для покупателя 1 следует рассчитывать оптимальный размер закупок. А для покупателя 2 эффективнее использовать систему снабжения по запросам с обязательным расчетом величины страхового запаса.

Для ресурсов покупателям 13, 6, 3, 4, 5, 8,10, 11, 12 применяются укрупненные методы планирования.

Дата добавления: 2014-01-04