Оптимальная программа продаж и производства в стоимостном выражении

Оптимальная программа продаж и производства в часах

Выпуск за час загрузки узкого места

Сумма покрытия за час загрузки узкого места

Продукт	Сумма покрытия за единицу, у.е./шт	Время изготов­ления единицы	Сумма покрытия за час загрузки узкого места
Продукт А	40 у.е./шт	: 0,5 ч/шт	80 у.е.
Продукт В	12 ДМ/шт	: 0,1 ч/шт	120 у.е.
Продукт С	30 ДМ/шт	: 0,4 ч/шт	75 у.е.
Продукт D	17 ДМ/шт	: 0,2 ч/шт	85 у.е.

Новый ранжированный ряд продуктов с учетом наличия узкого места имеет следующий ряд:

ранг 1 продукт В

ранг 2 продукт D

ранг 3 продукт А

ранг 4 продукт С

Затем для каждого продукта рассчитывается количество вы­пуска за час загрузки узкого места:

Продукт А	1,0 ч	: 0,5 ч/шт	=		шт./ч
Продукт В	1,0 ч	0,1 ч/шт	=		шт./ч
Продукт С	1,0 ч	0,4 ч/шт	=	2,5	шт/ч
Продукт D	1,0 ч	0,2 ч/шт	=		шт/ч

В следующих двух таблицах представлена оптимальная программа прода­жи и производства с учетом имеющихся мощностей в узком месте в размере 1500 ч.

Продукт В	5000 шт	2 шт /ч =	500 ч
Продукт D	4000 шт.	10 шт/ч =	800 ч
Продукт А	400 шт.	2,5 шт./ч =	200 ч
Располагаемая мощность в узком месте	1500 ч

Продукт	Количество единиц продукции	Сумма покрытия, у.е./шт.	Итоговая сумма покрытия, у.е.
В D А			60 000 68 000
Достижимая итоговая сумма покрытия	144 000

Таким образом, можно произвести максимально возможное для продажи количество продуктов В и D, а продукта А вместо возможных 2000 шт. - только 400 шт. Продукт С как самый худ­ший по рангу вообще не должен больше производиться. Такая структура продуктовой программы обеспечит достижение итого­вой суммы покрытия в размере 144 000 у.е.

Формирование программы продаж и производства без учета существующего узкого места в произ­водстве привело бы к снижению дохода.

Тема 6. Комиссионное вознаграждение торговых представителей

на базе сумм покрытия

Вопросы темы

1. Сравнение комиссионных вознаграждений торговых представителей

на базе сумм покрытия и выручки

2. Расчет комиссионных вознаграждений на основе сумм покрытия

Действенность всех мероприятий по маркетингу и сбыту ре­шающим образом зависит от выбора системы оплаты труда ре­гиональных торговых представителей. Только при хорошей мо­тивации сотрудник последовательно стремится к достижению четко определенных целей деятельности предприятия и мар­кетинговых целей.

На многих предприятиях региональные торговые представи­тели до сих пор получают комиссионные вознаграждения в про­центах от оборота (выручке). Такой подход к расчету комиссионных приво­дит к тому, что труд работников оплачивается по достигнутому обороту независимо от того, какие результаты получило предпри­ятие на его основе.

В региональных торговых пред­ставительствах недовольны системой оплаты труда, основанной на процентах с оборота. Мотивируемые таким образом работники любой ценой делают обороты, не обращая внимания на доход­ность. В экстремальных ситуациях случается, что предпринима­тель платит своему торговому представителю комиссионные с оборота, например в размере 5% за продажу продукции, которая уже не приносит предприятию прибыли.

За счет уступок по цене, дополнительно предоставляемых ски­док и других специальных условий продажа определенных про­дуктов может приносить убыток. В случае действия комиссионных в процентах от оборота торговый представитель получает за эту продажу по-прежнему такое же вознаграждение, поскольку за базу взят оборот, а не сумма покрытия. Тем самым предприниматель поощряет еще и ошибочные действия своего регионального тор­гового представителя. Поэтому необходимо заменить комис­сионные вознаграждения на базе оборота комиссионными на базе сумм покрытия. Тогда в выигрыше за счет экономии и более высокой продуктивности будет как предприятие, так и регио­нальный представитель.

Предприятия должны сконцентрировать усилия на своих дей­ствительно сильных сторонах. Имеющиеся ресурсы необходимо использовать более целенаправленно. Требуется более сильная ориентация работников сбыта на доходность. Это приведет к чис­тке продуктовой программы. Оптимизация доходности часто оз­начает одновременный отказ от оборота по тем продуктам, кото­рые не дают достаточной суммы покрытия.

Давление на региональные торговые представительства пос­тоянно возрастает. Становится очевидным, что регулирование их деятельности на основе линейной функции оборота и системы оплаты труда на базе оборота не ведет к улучшению рентабель­ности предприятия. В случае комиссионных с оборота работники не знают, продажу каких продуктов необходимо форсировать, а продажу каких следует исключать из программы реализации.

Для оценки сущес­твующей системы оплаты труда целесообразно составить опрос­ные листы. При этом необходимо использовать имеющиеся у пред­приятия ноу-хау и привлекать экспертов со стороны.

Такой порядок работы оказывает существенное влияние на качество, действенность и признание новой системы оплаты тру-. да в региональных торговых представительствах, которые также должны участвовать в проведении анализа.

На многих предприятиях анализ выявил противоречие между це­лями предприятия и практикуемыми системами оплаты труда. Причи­на заключается в том, что на многих предприятиях усовершенствова­на постановка целей, а системы оплаты труда в торговых представи­тельствах не приведены в соответствие с этим процессом.

С учетом целей предприятия можно разработать четкие требования к новой системе оп­латы труда:

1) надежное управление региональными торговыми предста­вительствами с учетом целей предприятия и конкретно маркетин­говых целей;

2)высокий уровень самоуправления сотрудников этих торго­вых представительств;

3)простая и понятная всем участникам система, несмотря на
ее ориентацию на высшие цели и дифференцированное регули­рование;

4)культивирование предпринимательского типа мышления и
действий торговых представителей;

5)справедливое вознаграждение собственных достижений;

6)лучшая мотивация за счет более высоких доходов;

7)преимущества как для предприятия, так и для торговых пред­
ставительств благодаря более сильной ориентации на доходность,

8)ограничение количества влияющих факторов в системе,

9)возможность оказывать влияние и осуществлять контроль
за действием отдельных факторов;

10) соблюдение по возможности большей справедливости в
оплате.

Кроме того, необходимо выбирать и оценивать отдельные крите­рии. Оценка может проводиться при помощи балльной шкалы от 1 до 9.

Можно предложить следующий каталог критериев для оценки системы оплаты труда

1) идентичность целей предприятия и региональных торговых
представительств,

2) выполнение регулирующей функции по отношению к продуктам, целевым группам покупателей, объемам заказов;

3) стратегическая ориентация региональных торговых представительств;

4) значительное увеличение оборота;

5) увеличение долей рынка;

6) снижение административно-управленческих расходов;

7) обеспечение кратко- и долгосрочного повышения результативности;

8) усиление привлекательности видов деятельности, которые
не сразу приводят к заключению торговой сделки;

9) увеличение доходов торговых представительств;

10)совершенствование взаимодействия внешних и внутренних служб сбыта,

11)привлечение новых клиентов;

12)внедрение новых продуктов;

13)снижение числа неплатежей;

14)быстрота проведения специальных мероприятий;

15)улучшение структуры продуктовых групп;

16)улучшение структуры покупателей;

17)сотрудничество работников региональных торговых пред­ставительств между собой;

18) обслуживание традиционных клиентов;

19)обслуживание трудных клиентов;

20)продажа продуктов, требующих интенсивного консультирования.

Каждое предприятие должно выбрать наиболее важные для руководства критерии Можно взвешивать критерии по важности.

Дата добавления: 2014-01-04