Серия стандартов качества ISO 9000 и концепция всеобщего управления качеством

Серия стандартов качества ISO 9000	Концепция всеобщего управления качеством
Утверждает базовое качество, не допускающее его снижение ниже общепризнанного	Утверждает конкурентное качество, стимулирующее превышение стандартного
Сфокусирована на возможностях производителя (поставщика)	Сфокусирована на потребностях покупателя (потребителя)
Утверждает пределы необходимости и достаточности совершенствования товара (услуги) на текущий момент	Утверждает отсутствие пределов совершенствования товара (услуги) на перспективу
Предполагает поддержание стабильного качества на достигнутом уровне в пределах данной серии стандартов	Предполагает непрерывное повышение уровня качества, отталкиваясь от достигнутого компанией и конкурентами
Сфокусирована на технической стороне качества, процедурах и инструкциях	Сфокусирована на прочих сторонах качества, в том числе отношениях персонала и потребителей
Регламентирует действия по контролю и поддержанию качества всем персоналом компании	Стимулирует действия по контролю и поддержанию качества всем персоналом компании
Предполагает повышение качества силами специализированных подразделений и организаций	Предполагает повышение качества усилиями всех и каждого сотрудника компании
Имеет различия по отраслям и сферам деятельности	Носит универсальный (всеобщий) характер

Методология TQM выходит далеко за пределы собственно менеджмента качества. «Все, о чем мы сейчас говорим, не укладывается в традиционные рамки понятия о качестве», – утверждает Брайн Джойнер, руководитель американской консалтинговой фирмы «Джойнер Ассошиэйтс Инк.». Он предложил именовать такой подход «менеджментом четвертого поколения»*.

В 90-е годы 20 столетия усилилось влияние общества на предприятия, а предприятия стали все больше учитывать интересы общества. Это привело к появлению стандартов ИСО 14000, устанавливающих требования к системам менеджмента с точки зрения защиты окружающей среды и безопасности продукции.

Сертификация систем качества на соответствие стандартам ИСО 14000 становится не менее популярной, чем на соответствие стандартам ИСО 9000. Существенно возросло влияние гуманистической составляющей качества. Усиливается внимание руководителей предприятий к удовлетворению потребностей своего персонала.

Так в автомобильной промышленности был сделан свой важный шаг. Большая тройка американских автомобильных компаний разработала в 1990 году (1994 год – вторая редакция) стандарт OS-9000 «Требования к системам качества». И хотя он базируется на стандарте ИСО 9001, его требования усилены отраслевыми (автомобилестроительными), а также индивидуальными требованиями каждого из членов Большой тройки и еще пяти крупнейших производителей грузовиков.

Внедрение стандартов ИСО 14000 и OS-9000, а также методов самооценки по моделям Европейской премии по качеству – главное достижение этого этапа.

Решающее влияние на современную теорию и практику обеспечения качества начиная с четвертого этапа оказали работы таких всемирно известных специалистов, как Э. Деминг, Дж. Джуран, Ф. Кросби, А. Фейгенбаум, К. Исикава, Г. Тагути. Эти работы легли в основу профессиональной концепции качества. Учения великих специалистов качества носят философский характер, ибо главные принципы и подходы к решению проблемы качества в этих учениях сформулированы не столько в форме прикладных императивов (безусловных требований), сколько в наблюдениях, обобщениях и рекомендациях.

У. Эдварс Деминг (1901 – 1993) – всемирно известный ученый в области математической статистики и менеджмента. Он является разработчиком метода статистического контроля процессов, основанного на анализе несоответствий, обнаруженных в исходных материалах, деталях и готовых изделиях.

В 1982 году в США была издана книга Деминга «Качество, продуктивность, конкурентоспособность», в которой его взгляды были изложены в виде 14 постулатов менеджмента, которые он считал необходимыми для достижения качества в организации и которые разрабатывались им в течение 20 лет:

1. Постоянной целью предприятия должно быть улучшение качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг.

2. Принять новую установку (философию), состоящую в абсолютной недопустимости несоответствий.

3. Исключить зависимость от массового контроля качества.

4. Прекратить практику закупок, руководствуясь только низкой ценой.

5. Улучшать каждый процесс.

6. Обучать всех работников, в том числе администрацию.

7. Учреждать новые методы руководства.

8. Изгонять страх.

9. Разрушать барьеры между отделами.

10. Отбросить лозунги и призывы, не подкрепленные соответствующими действиями и средствами.

11. Исключить количественные нормы для рабочих и количественные показатели для администрации.

12. Устранять барьеры, мешающие людям гордиться своей квалификацией.

13. Поощрять образование и самосовершенствование.

14. Четко устанавливать обязательства руководства высшего звена в области качества.

Таким образом, его основная мысль заключается в том, что причиной неэффективности и плохого качества является сама система, а не работники. Обязанностью руководства является корректировка этой системы для достижения желаемых результатов.

Все 14 постулатов Деминга представляют собой взаимосвязанный комплекс. Отказ хотя бы от одного из них может отрицательно сказаться на остальных. Постулаты Деминга ломают традиционное представление о качестве как о компромиссе интересов заказчика и производителя. Принципы Деминга ориентируют компании на длительную и устойчивую работу. Они побуждают менеджеров создавать условия для постоянного совершенствования деятельности предприятия, выдвигая на первое место интересы и стремления человека. Суть этой философии выражена в следующих словах: «Дорога к качеству бесконечна». Ставя задачу удовлетворения потребителя, Деминг показывает, что чем выше качество, тем дешевле оно обходится. Им предложена схема (рис. 2), демонстрирующая влияние качества на экономику производства, получившая название «цепная реакция Деминга» – наглядное свидетельство того, что уменьшение затрат, повышение производительности и успешное функционирование компании на рынке есть естественное следствие улучшения качества.

Деминг способствовал тому, что в работах по обеспечению качества стал широко применяться цикл управления У. Шухарта (сокращенное название цикла управления – PDCA). Развернув известную характеристику управления, данную Ф. Тейлором (планируй – делай – проверяй), Шухарт предложил циклическую модель, делившую управление на 4 основных стадии: планирование (Plan), реализация (Do), проверка (Check) и корректирование (Action). Метод Шухарта, который вошел в обиход под названием «цикла Деминга», особенно широко распространился в Японии, где специалисты дополнили его стадиями целеполагания и обучения кадров (наиболее характерным является применение цикла Деминга в работе кружков качества как организационно-методического средства, способствующего решению производственных проблем). Цикл PDCA показан на рис. 3.

	Улучшение качества		Снижение затрат		Повышение производительности
	Снижение цены		Расширение рынка		Удержание ранка
	Обеспечение работой и увеличение объема работ		Возврат капиталовложений

Рис. 2. «Цепная реакция» Деминга

Демингом сформулированы пять «смертельных болезней», которыми страдает американская администрация и которые фатально ведут к неуспеху:

· потеря постоянства цели;

· ориентация на сиюминутные выгоды;

· ежегодные оценки деловых качеств;

· смена руководителями высшего звена места работы;

· ориентация компаний исключительно на очевидные количественные показатели.

Рис. 3. Циклическая модель управления качеством PDSA

Джозеф М. Джуран (1904) первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством. Им разработана знаменитая «спираль качества» (спираль Джурана) – вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством и послужившая прообразом многих появившихся позже моделей.

Джуран рассматривал качество как пригодность к исполнению. Он также верил, что приблизительно 80% дефектов качества поддаются контролю менеджмента, таким образом руководство несет ответственность за исправление этих дефектов. Он описывает управление качеством как триаду, состоящую из планирования качества, контроля качества и совершенствования качества. Согласно Джурану, планирование качества необходимо для разработки производственных процессов, которые способны отвечать стандартам качества. Контроль качества необходим, чтобы знать, когда требуется корректировка. Совершенствование качества поможет найти лучшие методы работы. Ключевым элементом философии Джурана является обязанность руководства постоянно совершенствовать качество.

Джуран является автором концепции AQI (Annual Quality Improvement) – концепции ежегодного улучшения качества. Улучшение качества, считает Джуран, – это повышение уже достигнутых результатов работы в области качества, связанное со стремлением человека установить новый рекорд. В философии менеджмента непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений. Главное внимание в концепции AQI сосредотачивается на стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах.

Основными принципами AQI являются:

· планирование руководством улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия;

· разработка мероприятий, направленных на исключение и предупреждение ошибок в области управления качеством;

· переход от администрирования (приказов сверху) к планомерному управлению всей деятельностью в области качества, включая совершенствование административной деятельности.

Для реализации концепции AQI на предприятии разрабатывается комплекс мероприятий, предусматривающий:

· составление ежегодной программы улучшения качества;

· разработку методов улучшения качества, его измерения и оценки;

· обучение статистическим методам и их внедрение в практику;

· совершенствование организации работ в административной сфере.

Джураном сформулированы основы экономического подхода к обеспечению качества. Если большинство специалистов до Джурана освещали лишь конкретные виды применения стоимостного анализа, то он впервые классифицировал затраты на обеспечение качества, выделив четыре основных категории затрат:

· предупредительные затраты;

· оценочные затраты;

· издержки вследствие внутренних отказов;

· издержки внешних отказов.

Ф. Кросби – один из признанных в мире американских авторитетов в области качества. Наиболее широкую известность получили следующие 14 принципов Кросби, определяющие последовательность действий по обеспечению качества на предприятиях:

1. Четко определить ответственность руководства предприятия в области качества.

2. Сформировать команду, которая будет претворять в жизнь программу обеспечения качества.

3. Определить методы оценки качества на всех этапах его формирования.

4. Организовать учет и оценку затрат на обеспечение качества.

5. Довести до всех работников предприятия политику руководства в области качества, добиваться сознательного отношения персонала к качеству.

6. Разработать процедуру корректирующих воздействий при обеспечении качества.

7. Внедрить программу бездефектного изготовления продукции (систему «ноль дефектов»).

8. Организовать постоянное обучение персонала в области качества.

9. Организовать регулярное проведение Дней качества (Дней «нулевых дефектов»).

10. Постоянно ставить цели в области качества перед каждым работником предприятия.

11. Разработать процедуры, устраняющие причины дефектов.

12. Разработать программу материального поощрения работников за выполнение требований в области качества.

13. Создать целевые группы, состоящие из профессионалов в области качества.

14. Начать все сначала (повторить цикл действий на более высоком уровне исполнения).

Анализ принципов Кросби показывает, что они носят ярко выраженный поведенческий характер. В них превалируют социально-психологические аспекты деятельности.

Кросби является идеологом системы ZD («ноль дефектов»). Он верит, что любой уровень дефектов слишком высок и что руководство должно внедрять программы, которые помогают организации двигаться к соответствующей цели. Среди некоторых из его ключевых положений следующие:

· руководство высшего звена должно демонстрировать свою приверженность качеству и желание оказывать поддержку для достижения хорошего качества;

· менеджмент должен быть настойчивым в своем стремлении достичь хорошего качества;

· руководство должно четко заявить, чего оно хочет в отношении качества и что должны делать рабочие, чтобы этого достичь;

· делать все правильно с самого начала.

Изучая вопросы стоимостной оценки качества, Кросби высказал знаменитый афоризм: «За качество не платят». Идея, лежащая в основе его концепции «бесплатного качества», заключается в том, что затраты на плохое качество намного больше, чем это традиционно считается; они настолько велики, что совершенствование качества скорее сберегает, чем расходует деньги, – совершенствование более чем окупает себя.

Из этого следует, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его отсутствие, что должно быть предметом постоянного контроля и анализа. Кросби доказывает, что повышение качества не требует больших затрат, так как на деле повышение качества одновременно повышает и производительность, поскольку одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, с переработкой некачественной продукции, с предотвращением возврата продукции потребителем.

Кросби предложил способ оценки степени компетентности предприятия в решении проблемы качества. Для этой цели он использовал шесть параметров:

· отношение руководства предприятия к проблеме;

· статус отдела качества на предприятии;

· способы рассмотрения проблемы качества;

· уровень расходов на качество в процентах от общего оборота предприятия;

· меры по повышению качества;

· реальное положение с качеством на предприятии.

Кросби разработал таблицу оценок каждого параметра в баллах в зависимости от ряда критериев, характеризующих его состояние. Чем ближе фактическое значение параметров к табличному, тем выше степень зрелости предприятия в области качества. Кросби предлагает целую систему таблиц, графиков, с помощью которых можно установить применительно к конкретным условиям деятельности отдельного предприятия те оптимальные действия, которые приведут к улучшению положения в области качества.

Кросби является автором модели оценки лидера и степени зрелости руководителей разного уровня. Один из способов этой оценки – составление «модели эффективного лидера», которая учитывает показатели «оперативной зрелости» (умение выполнять поставленные задачи) и «психологической зрелости» (умение контактировать и руководить людьми).

Арманд В. Фейгенбаум в 60-х годах сформулировал концепцию комплексного управления качеством, которая в 70-е годы стала новой философией в области управления предприятием.

Главным положением этой концепции является мысль о всеохватности управления качеством, которое должно затрагивать все стадии создания продукции и все уровни управленческой иерархии предприятия при реализации технических, экономических, организационных и социально-психологических мероприятий. Сейчас проблемы качества настолько усложнились, утверждал Фейгенбаум, что они могут быть успешно решены, только если будет сформирована новая организационная структура. Эти проблемы «переросли» существующую организационную структуру.

Для того чтобы комплексное управление качеством было эффективным, его следует проектировать и осуществлять на ранних стадиях создания продукции. Требования к выполнению работ при комплексном управлении целесообразно устанавливать в фирменных стандартах. Качество должно планироваться. На предприятии необходим строгий учет затрат на качество. По утверждению Фейгенбаума, комплексное управление качеством – это стиль руководства, порождающий новую культуру управления предприятием.

Фейгенбаумом сформулированы четыре «смертных греха» в подходах к качеству, которые следует учитывать, чтобы усилия при реализации программ по качеству не оказались напрасными.

Первый грех заключается в поощрении программ, основывающихся на «провозглашении лозунгов» и на поверхностных изменениях. Второй грех состоит в том, что выбираются программы, которые в первую очередь ориентированы на рабочих («синих воротничков») и не учитывают важной роли инженерных служб («белых воротничков»). Третий грех – нежелание признать, что постоянного уровня качества не существует (уровень качества должен непрерывно подниматься). Четвертый грех, наиболее фатальный, – заблуждение, касающееся автоматизации, которая сама по себе не является последним словом в повышении качества (по мнению Фейгенбаума, существует принципиальное различие между попытками построить качество на роботизации и созданием на его базе программ, основанных на человеческом факторе).

Каору Исикава (1915 – 1990) – выдающийся японский специалист в области качества, находился под сильным влиянием идей Деминга и Джурана, хотя он внес свой собственный большой вклад в управление качеством. Деятельность Исикавы не отделима от истории управления качеством в Японии.

Исикава – автор японского варианта комплексного управления качеством, наиболее характерными его чертами являются:

· всеобщее участие работников в управлении качеством;

· введение регулярных проверок функционирования системы качества;

· непрерывное обучение кадров;

· широкое внедрение статистических методов контроля.

По инициативе Исикавы в Японии, начиная с 1962 года, начали развиваться кружки по контролю качества, которые вовлекают рабочих в совершенствование качества.

Исикава ввел в мировую практику новый оригинальный графический метод анализа причинно-следственных связей, получивший название схемы («рыбной кости») Исикавы и вошедший в состав семи простых инструментов контроля качества.

Генити Тагути (1924) развил идеи математической статистики, относящиеся, в частности, к статистическим методам планирования эксперимента и контроля качества.

Методы Тагути представляют собой один из принципиально новых подходов к решению вопросов качества. Главное в философии Тагути – это повышение качества с одновременным снижением расходов. Согласно Тагути, экономический фактор (стоимость) и качество анализируются совместно. Оба фактора связаны общей характеристикой, называемой функцией потерь. Методология Тагути опирается на признание факта неравноценности значений показателя внутри допуска. Функция потерь качества является параболой с вершиной (потери равны нулю) в точке наилучшего значения (номинала), при удалении от номинала потери возрастают и на границе поля достигают своего максимального значения – потери от замены изделия. При анализе рассматриваются потери как со стороны потребителя, так и со стороны производителя. Методы Тагути позволяют проектировать изделия и процессы, чувствительные к влиянию так называемых «шумов», то есть переменных факторов, вызывающих разброс значений параметров, которые трудно, невозможно или дорого изменить. С экономической точки зрения, любые, даже самые малые «шумы» уменьшают прибыль, поскольку при этом растут производственные издержки и затраты на гарантийное обслуживание. Такую устойчивость принять называть робастностью (от англ. robust – крепкий, устойчивый). Тагути акцентирует внимание на этапах, предшествующих проектированию изделия, поскольку именно на них решается задача достижения робастности.

Заслуга Тагути заключается в том, что он сумел найти сравнительно простые и убедительные аргументы и приемы, которые сделали планирование эксперимента в области обеспечения качества реальностью.

Идеи Тагути в течение 30 лет составляли базу инженерного образования в Японии. В США эти методы стали известны в 1983 году после того, как «Форд Мотор» впервые начал знакомить с ними своих инженеров. Невнимание к методам Тагути – одна из причин серьезного отставания от Японии многих производственных компаний США и Европы.

Подводя итог сказанному, важно подчеркнуть, что эволюция научной мысли и практических разработок в области обеспечения качества продукции, прошедшая семь исторических этапов, испытывала воздействие развития производительных сил общества и прогрессивных научных идей. Заметное влияние на работы в области обеспечения качества оказали достижения в таких областях знаний, как менеджмент, общая теория систем, кибернетика, социология, психология, педагогика, квалиметрия, стандартизация, математическая статистика и другие. Вместе с тем наряду с наукой большой вклад в развитие работ по обеспечению качества продукции внесла и конкретная мировая практика промышленных предприятий.

Сложность и специфичность обеспечения качества продукции предопределили выделение проблемы в самостоятельную область знаний. Формирование современных представлений о принципах и методах обеспечения качества продукции связано с именами таких выдающихся ученых как Деминг, Джуран, Кросби, Фейгенбаум, Исикава, Тагути. Их работы носят и философский и прикладной характер и свидетельствуют о необходимости искать решение проблем в каждом отдельном случае, сообразуясь с теорией и здравым смыслом.

Поиск оптимальных путей обеспечения качества продукции, приемлемых для всего мирового сообщества, обусловил разработку и широкое внедрение концепции международных стандартов ИСО серии 9000.

Дата добавления: 2014-01-04