Сравнение подходов к качеству

Принципы управления качеством продукции в фирмах США. До начала 50-х годов 20 века качество товаров, производимых в США, оставалось низким. Единственный вопрос, над которым задумывались производители, касался лишь возможных объемов выпуска продукции.

Низкое качество продукции требовало до 20–25% дополнительных затрат среднестатистического американского предприятия на устранение дефектов своей продукции. Другими словами, до 25% всех работников предприятия ничего не производили – они лишь переделывали то, что было неправильно (некачественно) сделано с первого предъявления.

Многие специалисты считали, что низкое качество является главным тормозом роста производительности труда и конкурентоспособности американской продукции. По мнению экспертов, «повысить уровень качества или оказаться в проигрыше – другой альтернативы для американской промышленности не существует».

Какие же меры предполагались для достижения поставленной цели? Было решено уделить внимание решению следующих проблем:

1) мотивация рабочих;

2) кружки качества;

3) статистические методы контроля;

4) повышение сознательности служащих и управляющих;

5) учет расходов на качество;

6) программа повышения качества;

7) материальное стимулирование.

В 1967 году был принят закон о создании национальной комиссии по безопасности изделий, выпускаемых американской промышленностью. Подписывая этот закон, президент Л. Джонсон сообщил следующие цифры: ежегодно 100 тысяч человек терпят ранения или увечья из-за дефектов электрокосилок; 30 тысяч человек получают шок и ожоги из-за негодных штепселей и удлинителей; массовый брак наблюдается при выпуске цветных телевизоров (74% проданных телевизоров возвращалось), фотоаппаратов (50% брака), магнитофонов (35% брака), обуви (28% брака).

В 1972 году был принят закон «О безопасности потребительских товаров».

Начиная с 1980 года в стране проводилась массированная кампания по обучению прямо на рабочих местах способам повышения качества и обнаружения дефектов. Поставщики также предприняли попытки обучить соответствующим образом свой персонал.

В этот же период в США были изданы две книги Э. Деминга: «Качество, производительность и конкурентоспособность» и «Выход из кризиса». В данных монографиях изложена философия Деминга, знаменитые «14 пунктов», которые легли в основу всеобщего качества.

В США стали четче представлять себе проблему качества. Были привлечены огромные капиталовложения в разработку новых технологий и видов продукции, налажены отношения между рабочими и управляющими, строящиеся на общей заинтересованности в повышении качества продукции и качества работы, что создало предпосылки для технической революции. Краеугольным камнем революции в области качества стало удовлетворение требований заказчиков (потребителей).

В настоящее время контроль качества продукции на предприятиях США является составной частью производственного процесса и направлен не столько на выявление дефектов или брака в готовой продукции, сколько на проверку качества изделия в процессе его изготовления. Такой подход к контролю предполагает проведение испытаний по мере готовности отдельных частей продукта (в особенности это касается сложных видов оборудования, в частности, комплектного). Усиление контроля качества в значительной степени связано с ориентацией производства на конкретного потребителя.

Контроль качества в масштабах фирмы возложен на центральную службу контроля качества (или обеспечения качества), в функции которой входит разработка:

· качественных показателей по всем видам выпускаемой продукции,

· методов проверки качества и порядка проведения испытаний,

· анализ рекламаций и порядок их регулирования,

· выяснение причин возникновения дефектов и брака и условий их устранения.

Служба контроля осуществляет свою деятельность в тесном контакте с соответствующими службами в производственных отделениях, а также с заводскими службами контроля качества (или ОТК). Центральная служба контроля может осуществлять проверку качества сырья и материалов, технологического процесса, организации контрольных испытаний, правил приемки, применяемых заводской службой качества или ОТК, а иногда и выборочно производить проверку качества продукции, уже прошедшей технический контроль. Одной из важнейших функций центральной службы контроля является планирование и координация всей работы в области обеспечения качества, установление необходимых связей между службами контроля качества в производственных отделениях предприятий. Через центральную службу контроля осуществляется централизация управления в области совершенствования качества выпускаемой продукции, что является одним из важнейших условий развития ТНК в современных условиях.

Таким образом, контроль призван обеспечить проверку исполнения управленческих решений на всех уровнях управления фирмой на соблюдение установленных нормативов и условий хозяйственной деятельности фирмы.

Основные принципы управления качеством в фирмах США можно обобщить следующими положениями.

1. Работа, направленная на повышение качества, должна выступать обязательной составной частью стратегии фирмы.

Процесс повышения качества осуществляется на основе разработки контрольных программ. Например, фирма «Ксерокс» с начала 1980-х годов начала проводить в жизнь специально разработанную стратегическую программу всеобщего обеспечения качества под девизом «Лидерство через качество». Для реализации этой цели была перестроена вся деятельность фирмы. Был создан специальный центр управления качеством, который координировал и направлял работу в этой области. За два года реализации этой программы качество сборочных операций возросло на 63%, надежность продукции – на 20%, издержки производства снизились на 20%.Повышение качества продукции обеспечило возможность на 10% увеличить долю рынка.

Успех компании «Ксерокс» во многом обусловлен также целенаправленной работой управленческого персонала компании, которому удалось создать единый механизм управления качеством. В частности, фирмой были разработаны свои критерии оценки эффективности работы в области качества, которые нашли выражение в следующих показателях: количество дефектов на сто готовых изделий (для потребителей); процент оборудования, установленного без дефектов.

2. В управлении качеством главное не контроль, а бездефектная работа.

Высокое качество продукции, как показывает опыт, обеспечивается главным образом путем налаживания бездефектного производства, а не через контроль уже готовой продукции. Предполагается, что все возможные дефекты устраняются на промежуточных стадиях изготовления продукта, а не в готовом изделии. Использование такой системы позволяет ликвидировать возможные потери времени и материалов, резко сократить расходы на аппарат управления, обнаруживать дефекты в ходе производства и устранять их сразу же на месте, обеспечить работу всех подразделений при минимальных затратах.

В основу такого подхода к управлению качеством была положена разработанная в японских фирмах система «Канбан» («точно в срок»). Суть ее состоит в том, что материалы и детали должны поступать на каждое рабочее место точно в тот момент, когда в них есть необходимость, а не храниться в больших количествах возле каждого рабочего места. Внедрение этой системы потребовало четко отлаженного механизма и ответственности каждого работника на своем рабочем месте, а также преодоления сопротивления управленцев, которые не привыкли работать без заделов и запасов сырья и материалов.

3. Поставщики должны быть партнерами.

Спецификой американских фирм является наличие не одного, а нескольких конкурирующих между собой субпоставщиков одних и тех же деталей или полуфабрикатов. С целью сокращения объемов материальных запасов фирмы производители конечной продукции вынуждают своих субпоставщиков держать у себя эти запасы, не уменьшая их объемов. Поскольку стоимость их хранения и транспортировки все равно включается в издержки производства и отражается на цене конечного изделия, эффективность производства от этого не повышается.

Новым во взаимоотношениях американских фирм со своими субпоставщиками является:

· привлечение субпоставщиков к совместной работе на самых ранних этапах создания продукта;

· заключение с субпоставщиками долгосрочных контрактов на поставку частей, деталей, полуфабрикатов;

· обучение субпоставщиков новым методам управления, таким как «работа с колес», «поставка точно в срок».

Например, «Форд» и «Ксерокс» примерно в два-три раза сократили число своих субпоставщиков, а с оставшимися заключили долгосрочные контракты на два-три года. Тесные контракта с ограниченным числом субпоставщиков позволяют повысить надежность поставок, снизить затраты на входной контроль, устранять на месте брак в поставленных деталях.

4. Повышение квалификации.

Постоянное повышение квалификации работников – неизменное требование практически во всех американских, японских и западноевропейских фирмах, причем оно непосредственно включает вопросы управления качеством продукции. Например, американская фирма «Вестингауз» организовала специальный «колледж качества», где проходили подготовку в области управления качеством продукции 20 тысяч работников, объединенных в 2 тысячи кружков качества. Это помогло фирме увеличить ежегодно на протяжении трех последних лет производительность труду на 7% в год, а за 10 лет удвоить объем производства без привлечения дополнительных ресурсов.

Внимание со стороны законодательной и исполнительной власти к вопросам повышения качества национальной продукции – новое явление в экономическом развитии страны. Одна из главных задач общенациональной кампании за повышение качества – добиться реализации на деле лозунга «Качество – прежде всего». Под этим лозунгом ежегодно проводятся месячники качества, инициатором которых стало Американское общество по контролю качества – ведущее в стране научно-техническое общество, основанное в 1946 году и насчитывающее в настоящее время 53 тысячи коллективных и индивидуальных членов.

Конгресс США учредил национальные премии имени М. Болдриджа за выдающиеся достижения в области повышения качества продукции, которые с 1987 года ежегодно присуждаются трем лучшим фирмам.

Принимаемые меры, направленные на постоянное повышение качества продукции, не замедлили сказаться на ликвидации разрыва в уровне качества между Японией и США, что усилило конкурентную борьбу на мировом рынке.

Анализируя американский опыт в области качества продукции, можно отметить следующие характерные его особенности:

· жесткий контроль качества изготовления продукции с использованием методов математической статистики;

· внимание к процессу планирования производства по объемным и качественным показателям, административный контроль за исполнением планов;

· совершенствование управления фирмой в целом.

Основные принципы управления качеством в фирмах Японии. Изделия многих стран мира теряют преимущество в качестве перед японскими, и причина тому, новый подход к качеству, взятый на вооружение японскими корпорациями. Этот подход известен под названием «тотальное управление качеством».

Опыт Японии показывает, что повышение качества – работа, которая никогда не заканчивается. В 1945 году японская промышленность была полностью разрушена. Однако, в начале 50-х годов местные специалисты, пройдя обучение у авторитетных американских ученых по управлению качеством Э. Деминга и Дж. Джурана, стали успешно применять эти знания у себя на родине.

Был внедрен так называемый «цикл Деминга», связанный с проектированием, производством, сбытом продукции, анализом и вытекающими из его результатов изменениями для повышения уровня качества – цикл PDCA «планирование – выполнение – проверка – корректирующее воздействие» («plan – do – check – action»).

В Японии активно использовались контрольные карты для управления технологическим процессом. Авторский гонорар от книги лекций Деминга был использован для учреждения премий его имени. Золотые медали Деминга присуждаются с 1951 года как частным лицам, так и предприятиям. Все это создает атмосферу, в которой управление качеством рассматривается как орудие руководства. На передовых японских фирмах с наибольшей полнотой и последовательностью внедрены комплексный подход и принципы системного управления качеством.

Считается, что японский подход к управлению качеством обладает рядом отличительных черт. Однако сравнительный анализ показывает, что теоретические положения имеют универсальный характер и в этом смысле они интернациональны. Системы управления качеством трех зарубежных стран, где эти концепции наиболее полно и правильно реализованы на практике, сходны по своему характеру. Сам механизм внедрения и развития систем также универсален.

Отличительными элементами японского подхода к управлению качеством являются:

1) ориентация на постоянное совершенствование процессов и результатов труда во всех подразделениях;

2) ориентация на контроль качества процессов, а не качества продукции;

3) ориентация на предотвращение возможности допущения дефектов;

4) тщательное исследование и анализ возникающих проблем по принципу восходящего потока, то есть от последующей операции к предыдущей;

5) культивирование принципа «Твой потребитель – исполнитель следующей производственной операции»;

6) полное закрепление ответственности за качество результатов труда за непосредственным исполнителем;

7) активное использование человеческого фактора, развитие творческого потенциала рабочих и служащих, культивирование морали «Нормальному человеку стыдно плохо работать».

Основная концепция «японского чуда» – совершенная технология, будь то технология производства, управления или обслуживания. На фирмах широко применяются вычислительная и микропроцессорная техника, новейшие материалы, автоматизированные системы проектирования, статистические методы (причем последние полностью компьютеризированы).

В последние годы характерной особенностью системы управления качеством является включение в ее состав связей с потребителями и поставщиками.

Пути решения проблемы дальнейшего повышения качества руководители фирм видят в сотрудничестве, взаимном доверии поставщиков, производителей и потребителей. Главное – обязательное установление причин ненадлежащего качества, независимо от того, где они будут обнаружены – у поставщика или у потребителя, и реализация совместных мероприятий по устранению выявленных причин в максимально короткие сроки.

В «тотальном управлении качеством» проблема выбора между качеством с одной стороны и количеством и ценой с другой решается однозначно – качество играет ведущую роль, и при любых решениях заведомо отвергаются те, которые могут повлечь ухудшение качества. При разработке изделия исходным моментом служит не цена, а именно качественные характеристики, уровень которых задается с существенным опережением мировых образцов.

Следует отметить, что качество, которого требуют от разработчиков, – это не только технические параметры, но и технологичность конструкции, обеспечивающая высокое качество изделий на этапе серийного производства.

Тотальное управление качеством, используемое в японских компаниях, подразумевает, прежде всего, перераспределение ответственности за качество в рамках компании. В частности, признано, что отделение ответственности за качество от ответственности за производство – дело, в конечном счете, бесперспективное. Поэтому японские корпорации провозгласили всеобщую ответственность за качество. При этом главная ответственность лежит на руководителях производства, от директоров предприятия до начальников участка и групп, и замыкается на непосредственном исполнителе – рабочем.

Как же реализуется принцип «тотальное управление качеством»?

1. Контроль производственного процесса. Это стандартное требование любой системы управления качеством. Однако в японской практике речь идет о всеобщем контроле производственного процесса.

2. Наглядность измерений показателей качества. На японских предприятиях наглядные стандарты развешаны повсюду. Они поясняют рабочим, администрации и посторонним посетителям, какие показатели качества проверяются, каковы текущие результаты проверки, какие программы повышения качества находятся в процессе реализации, кто получил премии за качество и так далее.

3. Соблюдение требований к качеству. Руководство предприятия доводит до производственных подразделений и каждого работающего, что на первом месте стоит качество, а объем производства – на втором, и строго соблюдает эти принципы.

4. «Принцип желтой кнопки». Тесно связан с третьим принципом. На многих японских конвейерах и поточных линиях против каждого рабочего места расположена желтая кнопка, нажатием которой останавливается весь конвейер (линия).

Это сделано для того чтобы рабочий, обнаружив брак на предыдущей операции, остановил конвейер и возвратил изделие или узел к виновнику. На многих заводах фамилия виновника простоя высвечивается на большом табло в цехе. Психологический эффект такой «наглядной агитации» очень велик. Действенность ее превосходит материальные стимулы, а наделение рабочего функциями контроля предыдущей технологической операции способствует персонализации ответственности за качество, что чрезвычайно важно, особенно в условиях поточного производства.

5. Самостоятельное исправление ошибок. Рабочий или бригада, допустившие брак, сами его исправляют.

6. 100%-ная проверка продукции. Это означает, что контролю подлежит каждое изделие, а не выборка из партии. Этот принцип применяется к контролю готовой продукции и так, где это возможно, – к комплектующим узлам и деталям.

7. Поэтапное улучшение качества. Для того чтобы на практике реализовать целостный подход к решению проблемы, многие корпорации разрабатывают общефирменные программы управления качеством.

Типичная программа предусматривает решение следующих управленческих задач:

· ориентация персонала на бездефектное производство, поскольку, как показали исследования социологов, управление качеством по показателям предельно допустимого уровня брака содержит в себе компромиссную психологическую установку и отрицательно влияет на результаты;

· жесткий постадийный метрологический контроль технологического процесса и сплошной статистический анализ данных, регулируемых контрольно-измерительными приборами;

· формализация процедура планирования работ по повышению качества в зависимости от фактических показателей брака;

· формулировка причин брака и установление последовательности мероприятий по их устранению;

· обязательное включение курса по повышению качества в программы подготовки и переподготовки персонала;

· организация групп качества на предприятии, охватывающих все службы и функциональные категории занятых;

· конкретизация общих целей управления качеством самими специалистами и рабочими;

· обоснование приоритетности и этапности работ по повышению качества (например, первые 20% усилий должны приносить 80% ожидаемого совокупного эффекта);

· ориентация системы материального стимулирования и кадровой политики на поощрение работы без брака.

Что делают службы технического контроля, если основная ответственность за контроль качества передана производственным подразделениям? Они и содействуют всему процессу управления качеством. Эти службы помогают установить причины возникновения дефектов, следят за внедрением усовершенствований, соблюдением технологической дисциплины, вместе с отделом закупок контролируют производство на предприятиях-поставщиках и осуществляют руководство процессом обучения и подготовки кадров в области контроля качества. Производственники обращаются в эти службы с просьбами о проведении более сложных или требующих специальных технических знаний проверок.

Факторы, способствующие высокому качеству выпускаемой продукции:

1. Порядок на рабочем месте. Рабочие места на предприятиях Японии являются образцом чистоты и порядка.

2. Неполная загрузка мощностей.

Это:

· помогает обеспечивать выпуск продукции в соответствии с дневным графиком;

· делает возможным временные остановки поточных линий, связанные с решением проблем качества;

· исключает возможность излишней интенсификации труда, перегрузки оборудования, тем самым предотвращается возникновение брака вследствие спешки.

3. Ежедневная проверка оборудования. Это позволяет в значительной степени предотвратить возникновение брака.

4. Активное участие инженерно-технического и научно-исследовательского персонала в технологической подготовке производства. Соотношение числа инженеров и производственных рабочих в японских фирмах почти в 2 раза превышает аналогичный показатель в компаниях США. При этом большая часть инженеров размещается на заводах. Например, в компании «Хитати сейсанусе» на заводах трудится 2/3 занятых в ней ученых и специалистов, в «Ниппон уэнки» – 90% инженерного персонала. Неудивительно поэтому, что до 40% оборудования, установленного на японских фирмах, спроектировано, улучшено либо модифицировано непосредственно на фирме усилиями собственных инженеров. Тем самым удается достичь наибольшей технологичности производства.

Важнейшей предпосылкой успешной работы по качеству является подготовка и обучение персонала. В Японии неоднократно подчеркивалось, что начинать процесс обучения следует с высшего руководящего звена. Целесообразнее делать это силами привлекаемых консультантов по качеству. Общие сведения о деятельности по качеству, даваемые в процессе обучения, должны сочетаться с конкретными примерами и рекомендациями. Считается, что каждой фирме лучше составить собственную программу обучения, задав при этом необходимые цели.

Лидерство во внедрении и распространении концепции тотального управления качеством должно принадлежать высшему руководству компании. Это правило становится единой и универсальной основой успеха.

Обучение рабочих осуществляется, как правило, их непосредственными руководителями – мастерами, начальниками участков. Обучение мастеров, начальников участков и цехов состоит из 6-дневного теоретического курса и 4-месячной практической деятельности. Процесс обучения обязательно заканчивается аттестацией с привлечением специалистов. Результаты аттестации вывешиваются на рабочих местах. Допускается аттестация до трех раз. Работник, не прошедший аттестацию в третий раз, считается профессионально непригодным для работы на данном рабочем месте.

Важнейшее направление повышения качества – совершенствование организации и технологии производства. Этим целям служат «кружки качества», получившие широкое распространение на японских предприятиях. Формирование кружков проводится на добровольной основе. Заседание кружков еженедельное – единственный вид непроизводственной деятельности, разрешенной в рабочее время. Лозунги кружков качества: «Качество определяет судьбу предприятия»; «Что сегодня кажется прекрасным, завтра – устареет»; «Думай о качестве ежеминутно».

На японских предприятиях для персонала разработана программа участия в обеспечении качества, получившая название «пять нулей». Она сформулирована в виде коротких правил-заповедей:

· не создавать (условия для появления дефектов);

· не передавать (дефектную продукцию на следующую операцию);

· не принимать (дефектную продукцию с предыдущей операции);

· не изменять (технологические режимы);

· не повторять (ошибок).

Эти правила детализированы для каждого этапа подготовки производства и собственно производства и доведены до каждого работника.

Таким образом, главное в отношении к качеству в Японии:

· широкое внедрение научных разработок в области управления и технологии;

· высокая степень компьютеризации всех операций управления, анализа и контроля за производством;

· максимальное использование возможностей человека, для чего принимаются меры по стимулированию творческой активности (кружки качества), воспитанию патриотизма к своей фирме, систематическому и повсеместному обучению персонала.

Управление качеством в Европе. Если в США и Японии на протяжении многих лет реализуются программы повышения качества, проводится активная политика в вопросах качества, осуществляется долгосрочное планирование качества, то в Европе, за редким исключением, управление качеством ограничивалось, по существу, контролем качества.

В течение 80-х годов 20 века повсюду в Европе наблюдалось движение к повышению качества продукции, работ и услуг, а также к усовершенствованию самого обеспечения качества. Широко внедрялись системы качества на основе стандартов ИСО серии 9000. Это привело к более последовательной позиции по вопросам качества, более надежным поставкам и более стабильному уровню качества в целом.

Необходимо отметить целенаправленную деятельность стран Западной Европы по созданию единого европейского рынка, выработке общих требований и процедур, способных обеспечить эффективный обмен товарами и рабочей силой между странами. Важное место в этой деятельности занимают специальные ассоциации или организации, осуществляющие координацию в масштабах региона. В процессе подготовки к открытому общеевропейскому рынку, провозглашенному с 1 января 1993 года, были выработаны единые стандарты, общие подходы к технологическим регламентам, гармонизированы национальные стандарты на системы качества, созданы на основе стандартов ИСО серии 9000, введены в действие их европейские аналоги EN серии 29000.

Большое значение в Западной Европе придается сертификации систем качества на соответствие стандартам, созданию авторитетного европейского органа по сертификации в соответствии с требованиями стандартов EN серии 45000. Указанные стандарты должны стать гарантиями высокого качества, защитить миллионы потребителей от низкосортной продукции, стимулировать производителей к новым достижениям в области качества.

В последние годы качество стало фактором обеспечения конкурентоспособности продукции европейских стран. Для реализации данной стратегии потребовались:

1) единые законодательные требования;

2) единые стандарты;

3) единые процессы проверки фирмы на соответствие требованиям общего рынка.

В 1985 году образованы Европейский координационный совет по испытаниям и сертификации и Европейский комитет по оценке и сертификации систем качества. В состав комитета входят организации по сертификации Австрии, Бельгии, Великобритании, Германии, Португалии, Греции, Ирландии, Испании, Италии, Норвегии, Голландии, Финляндии, Франции, Швейцарии и Швеции. Главная задача комитета – полностью, с наименьшими затратами, удовлетворить запросы миллионов потребителей единого европейского рынка.

В сентябре 1988 года президенты 14 крупнейших западноевропейских фирм подписали соглашение о создании Европейского фонда управления качеством (ЕФУК). Область его деятельности обхватывает следующие направления:

1) поддержка руководства западноевропейских компаний в ускорении процесса обеспечения качества для достижения преимуществ в конкурентной борьбе;

2) стимулирование, и где это необходимо, помощь всем сегментам западноевропейского сообщества в деятельности по улучшению и укреплению культуры европейского качества.

ЕФУК совместно с Европейской организацией по качеству учредил Европейскую премию по качеству, которая, начиная с 1992 года, присуждается лучшим фирмам.

Отличительные особенности европейского подхода к решению проблем качества:

· законодательная основа для проведения всех работ, связанных с оценкой и подтверждением качества;

· гармонизация требований национальных стандартов, правил и процедур сертификации;

· создание региональной инфраструктуры и сети национальных организаций, уполномоченных производить работы по сертификации продукции и систем качества, аккредитацию лабораторий, регистрацию специалистов по качеству и т.д.

Особенности западного (США и Европа) и восточного (Япония) подходов к качеству отражены в таблице 3.

Таблица 3

Западный подход (США и Европа)	Восточный подход (Япония)
1. Качество основывается на низком уровне цен	1. Качество основывается на низком уровне дефектов
2. Первая цель – прибыль, качество – категория случайная	2. Первая цель – качество, прибыль не замедлит последовать
3. Вопросы качества покупатели должны согласовывать с поставщиком	3. Соглашение с требованиями покупателя по вопросам качества
4. Общие идей на счет качества	4. Строгая политика качества к каждому предмету

Дата добавления: 2014-01-04