Теория жизненного цикла П.Херси и К.Бланшара

Рис. 17.6 -Модель руководства Херси и Бланшара.

Эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей». Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Зрелость не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. В зависимости от выпол­няемой задачи, отдельные лица и группы проявляют различный уровень зрелости. Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведе­ние, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными задани­ями. На основании этой субъективной оценки руководитель и определяет сравнительную зрелость конкретного лица или группы.

Имеются четыре стиля лидерства (рис.17.6), которые соответст­вуют конкретному уровню зрелости исполнителей:

1. Стиль S1 (давать указания) требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую — на человеческие отноше­ния. Подходит для подчиненных с низким уровнем зрелости (Ml). Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

2. Стиль S2 (продавать) подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости (М2). Таким образом, руководитель выби­рает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. 6 то же время руководи­тель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответствен­ность.

3. Стиль S3 (участвовать) характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (МЗ). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень — на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчинен­ные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руко­водитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их боль­шему участию и причастности.

4. Стиль S4 (делегировать) характеризуется высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддерж­ка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

Модель принятия решений руководителем Врума—Йетгона

Рис. 17.7 -Модель принятия решения руководителем Врума-Йеттона.

Модель концентрирует внимание на процессе принятия решений. Имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений. Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решений (AI и АН), затем идет консультативный (CI и СИ), и, наконец, завершается полным участием (Gil). Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы.

Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, разработаны семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные — руководитель», а также модель дерева решений. Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Эти вопросы приведены в верхней части рис. 17.7. Первые три вопроса относятся к каче­ству решения, а последние четыре — к факторам, ограничивающим согласие подчи­ненных.

Чтобы определить, который из этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений (рис. 17.7.). Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.

Выводы:

1. Лидерство – способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения цели.
2. Существует три подхода к определению факторов эффективного лидерства: с позиции личных качеств, поведенческий, ситуационный.
3. Цель подхода к лидерству с позиции личных качеств – выявить личностные характеристики эффективных руководителей, чтобы можно было развить их в человеке, и сделать из него эффективного руководителя. Однако человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных качеств.
4. Согласно поведенческому подходу к лидерству эффективность руководителя определяется поведением по отношению к подчиненным, т.е. стилем руководства (лидерства).
5. Ситуационный подход основан на влиянии ситуационные факторов, в различных ситуациях руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному.

Литература:

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело 2004.

гл. 17 «Лидерство: стиль, ситуация и эффективность».

Дата добавления: 2014-01-04