Лекция 17. Стиль менеджмента, имидж (образ) менеджера

Цель лекции:

- ознакомить с лидерством как самостоятельной деятельностью руководителя.

Задачи лекции:

- определить понятие лидерства;

- раскрыть подходы к лидерству;

- объяснить теории лидерства.

План:

1. Лидерство как самостоятельная деятельность руководителя и основные подходы к лидерству.

2. Теории поведенческого подхода к лидерству.

3. Теории ситуационного подхода к лидерству.

1. Лидерство как самостоятельная деятельность руководителя и основные подходы к лидерству.

Лидерство – способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения цели.

Существует три подхода к определению факторов эффективного лидерства:

1. Подход с позиции личных качеств. Цель – выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерства (теории великих людей) лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Если эти качества выявить, можно развить их в человеке, и он станет эффективным руководителем. К сожалению, несмотря на сотни исследований, ученые не пришли к единому мнению о наборе качеств лидера. Стогдилл сделал комплексный обзор исследований в этой области и обнаружил, что результаты исследований противоречивы. Лидеры, как правило, отличаются уровнем интеллекта, знаниями, ответственностью, социальным статусом, активностью, но в разных ситуациях эффективные руководители проявляют различные качества, а значит человек не становится руководителем только благодаря тому,что он обладает некоторым набором личных качеств.

2. Поведенческий подход. Эффективность руководителя определяется не личными качествами, а поведением по отношению к подчиненным, т.е. стилем руководства (лидерства). Основной недостаток подхода заключался в предположении, что существует оптимальный стиль руководства, но в последствии ученые пришли к выводу, что необходим ситуационный подход, что оптимальный стиль руководства меняется в зависимости от ситуации. Стиль руководства – привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать влияние на них и побудить их к достижению целей организации.

3. Ситуационный подход. Ни подход с позиции личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить полной зависимости между личностными качествами, поведением и эффективностью руководителя. Личные качества и поведение являются компонентами успеха. Но главную роль играют ситуационные факторы, такие как потребности и личные качества подчиненных, характер заданий, требования и воздействия среды, имеющаяся информация. Исследования показали, что в различных ситуациях, нужно выбирать различные способы руководства, а значит, руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному, в различных ситуациях.

2. Теории поведенческого подхода к лидерству.

Исследования К.Левина.

Исследовал авторитарное, демократичное и либеральное руководство. Пришел к следующим выводам.

Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя, низкой мотивацией, отсутствием группового мышления, большой агрессивностью к руководителю и к другим подчиненным, покорным поведением подчиненных, но выполняется больший объем работы, чем при других стилях руководства.

Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием работников в управлении, распределением ответственности, объем выполняемой работы меньше чем при автократичном стиле.

Либеральной руководство характеризуется полной свободой подчиненных в определении своих целей, принятии решений и контроле за своей собственной работой, минимальным участием руководителя, объем выполненной работы уменьшается, качество работы снижается.

Таким образом, авторитарное руководство обеспечивает более высокую продуктивность, но более низкую удовлетворенность работников, чем при демократичном руководстве.

Теория «Х» и теория «Y» Д.МакГрегора.

Автократичный лидер в управлении авторитарен, обладает достаточной властью, полностью централизует полномочия, навязывает свою волю исполнителям и не дает им свободу принятия решений, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. Когда вместо угроз используются поощрения – это благосклонный автократ. Представления автократичного руководителя о подчиненных описывается теорией «Х»:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Демократичный руководитель децентрализует полномочия, предоставляет подчиненным свободу в принятии решений и выполнении заданий, использует заключительный контроль, в основном играет роль связующего звена между группами. Представления демократичного руководителя о подчиненных описывается теорией «Y»:

1. Труд – естественный процесс. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к целям организации, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением целей.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал человека используется лишь частично.

Стили лидерства Л.Лайкерта:

Сравнивал группы с высокой и низкой производительностью труда в различных организациях, считал, что разница в производительности объясняется стилем лидерства. Руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в преде­лах от одной крайности — сосредоточенные на работе, до другой — сосредоточенные на человеке (рис. 17.1).

Рис. 17.1 - Континуум стилей лидерства Лайкерта

Руководитель, сосредоточенный на работе (ориентированный на задачу), прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда.

Руководитель, сосредоточенный на человеке, уделяет внима­ние повышению производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Он делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии ре­шений, избегает мелочной опеки, устанавливает для подразделения высокий уро­вень производительности труда, считается с нуждами подчиненных, помогают им решать проблемы и поощряют их профессиональный рост.

Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба этих качества в значительной степени и одновременно. Результаты исследований также показали, что стиль руководства, сосредоточен­ный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.

Рис. 17.2 - Стили лидерства Лайкерта

Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства. Он рассчитывал, что эти четыре системы (рис.17.2), помогут классифицировать поведение руководителей. Системы характеризуются различной степенью авторитарного и демократичного стиля, необходимой для оказания влия­ния на людей, побуждая их к достижению целей организации.

Руководители, относящиеся к системе 1 (эксплуататорско-авторитарной) имеют характеристики автократа. Руководители системы 2 (благосклонно-авторитарной) могут поддерживать ав­торитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознагражде­нием и в некоторых случаях — наказанием. Эти руководители соответствуют типу благосклонного автократа. Руководители системы 3 (консультативно-демократической), проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными. Система 4 (основанная на участии) подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она — самая действенная. Эти руководители полно­стью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчинен­ными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие трудящихся в управлении (те­ория «У»). Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руко­водителям системы 1, ориентированным на работу.

Двумерная трактовка стилей лидерства

Классификация стилей лидерства университета штата Огайо,

Выявили серьезную ошибку в концепции разделения руководите­лей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке. Обнаружили, что хотя автократичный руководитель не может одновременно быть демократичным, но, тем не менее, уделяя много внимания работе как таковой, он может проявлять большую заботу и о человеческих отношениях. Это стало их глав­ной идеей: люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека.

Разработали систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям. Струк­тура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными. Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчи­ненным и структурированию проблем; четыре возможных комбинации этих элемен­тов в руководстве представлены на рис.17.3.

Рис. 17.3 – Классификация стилей лидерства университета штата Огайо

Рис. 17.4 -Управленческая решетка

Управленческая решетка Блэйка и Мутона.

Концепция подхода к эффективности руководст­ва по двум критериям, разработанная в университете штата Огайо, была модифици­рована и популяризована Блэйком и Мутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства (рис.17.4). Стиль руководства определяется критериями: забота о человеке и забота о производстве. Блэйк и Мутон описывают средние и четыре крайних позиций решетки, как:

1.1 - страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1.9 - дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

9.1 - авторитет — подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

5.5 - организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9.9 – команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективно ста, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

Самым эффективным стилем руководства (оптимальным стилем) было поведение руководителя в позиции 9.9. Такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим под чиненным и такое же внимание к производительности.

3. Теории ситуационного подхода к лидерству.

Ситуационная модель руководства Фидлера

Модель Фидлера сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя (рис.17.5):

1. Отношения между руководителем и членами коллектива (плохие, хорошие). Подразумевают ло­яльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2. Структура задачи (задача структурирована, не структурирована). Подразумевает привычность задачи, четкость ее формули­ровки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3. Должностные полномочия (большие, малые). Это — объем законной власти, связанной с должно­стью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а так­же уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Каждой ситуации соответствует свой стиль руковод­ства, но стиль того или иного руководителя остается, в целом, постоянным. Человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, поэтому следует помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обес­печит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личны­ми качествами руководителя, что приведет к высокой производительности и удовлетворенности.

Различные сочетания значений факторов могут дать восемь потен­циальных стилей руководства. Руководители, ориентированные на задачу, наиболее эффективны в ситуациях 1, 2, 3 и 8, в то время как руководители, ориентированные на человеческие отношения, лучше всего работают в ситуациях 4, 5 и 6. В ситуации 7 хорошо работать могут как те, так и другие. Из восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому, ситуация 8 — наименее благоприятная, потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована. Самым эффективным стилем руководства в обоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу.

Рис. 17.5 -Ситуационная модель руководства Фидлера

Подход «Путь-цель» Т.Митчела и Р.Хауса

Термин «путь - цель» относится к таким понятиям теории ожида­ний, как усилие - производительность, производительность - результаты (вознаг­раждение) и ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчиненного. Подход «путь - цель» пытается дать объясне­ние тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.
2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.
3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.
4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции ру­ководителя, которые он может удовлетворить.
5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Выделены следующие стили руководства:

- Стиль поддержки анало­гичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения.

- Инс­трументальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

- Стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений. Ха­рактеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Сильный акцент делается на консультации.

- Стиль, ориентированный на достижение. Характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напря­женной цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей. Им также напоминают о необходимости постоянно повышать уровень своей индиви­дуальной выработки. Хотя руководитель и стремится добиться высокой производи­тельности, он или она в то же самое время стараются вселить в подчиненных уверенность, что они способны работать высокоэффективно.

Стиль руководства, наиболее соответствующий ситу­ации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов:

1. Лич­ные качества подчиненных. Когда у подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и при­надлежности, стиль поддержки будет самым подходящим. Однако, если у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они, вероятнее всего, предпоч­тут инструментальный стиль. Поскольку их первейшее желание — сконцентрировать свои усилия на задаче и выполнить ее, они предпочи­тают, чтобы руководитель сказал им, что нужно делать, и доверил им самим следить за решением задачи
2. Требования и воздействия со стороны внешней среды - убежденность подчиненных, что руководитель способен воздей­ствовать на внешнюю среду. Относится к степени уверенности руководителя в том, что его действия влияют на то, что с ними происходит. Индивиды, которые верят в то, что они в самом деле влияют на окружение, предпо­читают стиль руководства, подразумевающий участие подчиненных в принятии решений. Те, кто считает, что они слабо воздействуют на происходящие вокруг них события, что этими событиями распоряжается судьба или фортуна, предпочитают авторитарный или инструментальный стиль.

Дата добавления: 2014-01-04