Внутренние стратегии

Внешней среды

Менеджмент в условиях неопределенности

Организации, действующие в определенной и неопределенной внешней обстановке, будут управляться и регулироваться по-раз­ному, с учетом их структуры и типа используемой системы управления. Также важно и то, чтобы структура или система управления организации соответствовала внешней среде, в окружении кото­рой она находится.

С. Роббинс указывает, что в широком смысле организация может применять для снижения неопределенности внешней обстановки две стратегии. Организация может реагировать приспособлением и изменением своих действий с целью добиться соответствия их изменяющимся параметрам внешней среды, что можно назвать внутренней стратегией. В другом случае организация может попы­таться изменить обстановку так, чтобы она лучше соответствовала возможностям организации. Это — внешняя стратегия. Рассмот­рим более подробно эти два типа стратегий,

Изменение сферы деятельности. Самой простой ответной мерой, которую организация может предпринять, столкнувшись с неблагоприятными условиями внешней среды, является перенос деятельности в среду с меньшей неопределенностью ее параметров. Например, руководство организации может рассмотреть возможность размещения бизнеса в другой рыночной нише, в которой конкурентов меньше или они представляют меньшую угрозу. Если организация не способна к подобным изменениям, она может сде­лать выбор в пользу разнообразия собственных целей, изменения структуры и характера деятельности таким образом, чтобы добить­ся оперативности в реагировании на изменения параметров внеш­ней среды. Эти меры могут привести к тому, что уровень специали­зации снизится, организация разнообразит направления своей дея­тельности, тем самым как бы «подстраховываясь» от угроз со стороны меняющихся параметров внешней среды. Если внешняя обстановка стабильная, то более выгодной может оказаться специализация. Однако в динамичной внешней среде неспециализированные организации могут перестраиваться быстрее и лучше использовать возможности, которые дают эти изменения.

Набор персонала. Некоторые организации используют практику выборочного набора персонала для уменьшения неопределеннос­ти внешней обстановки. Организации могут приглашать на работу сотрудников из персонала организаций-конкурентов для получе­ния важной информации о своих соперниках. Другие охотятся за бывшими министрами, представителями правительства и другими в прошлом высокопоставленными чиновниками для того, чтобы использовать с выгодой для себя их связи с влиятельными людь­ми, принимающими решения.

Создание запасов. Традиционным способом противостояния неопределенности внешней среды всегда было создание вокруг основной производственной деятельности «буферных» подразде­лений с целью смягчения и поглощения угроз этой неопределенности, тем самым снижается вероятность нарушения деятельности организации. Это достигается созданием запасов для непрерывного по­ступления в организацию денег, материалов, информации и других ресурсов. Например, отдел снабжения защищает производство от неожиданностей, обеспечивая наличие непрерывного потока сырья и материалов. Точно так же финансовый отдел должен обеспечить наличие достаточных денежных ресурсов для покрытия производ­ственных затрат. Отдел кадров защищает производство за счет набо­ра и подготовки производственного персонала, а также созданий собственных баз данных кандидатов на трудоустройство.

Сглаживание. Сглаживание является попыткой выровнять воз­действие изменений во внешней среде организации, в особеннос­ти изменений спроса. Сглаживание интенсивно используется ма­газинами в розничной торговле как защита бизнеса от сезонных и других колебаний спроса. Так, например, наименее активными периодами в розничной торговле являются период после Нового года и позднее лето. Поэтому именно в это время чаще всего устра­иваются распродажи, которые производятся для того, чтобы сни­зить ущерб от неминуемого снижения доходов.

Нормирование. Если среда характеризуется неопределенностью спроса (например, его избытком, связанным с изменением по­требительских предпочтений), руководство организации может использовать нормирование продукции или услуг (т.е. распреде­лять продукцию на основе некоторой системы приоритетов). Часто это делается в том случае, когда по тем или иным причинам нельзя поднять цену или увеличить производство товаров или услуг. На­пример, администрация школы бизнеса может вводить нормиро­вание в приеме слушателей для обучения по тем специальностям, где не хватает мест для всех желающих.

Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей

• макросреда (или отдаленное окружение);

• микросреда (отраслевое или ближнее окружение).

Микросреда включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным влия­нием основной деятельности предприятия. Это акционеры, постав­щики, местные организации, конкуренты, покупатели, кредиторы, профсоюзы, торговые и иные организации.

Макросреда включает общие факторы, которые не касаются пря­мо краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения. Стратегическими факторами макросреды счи­таются такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.

Считается; что полезно рассмотреть четыре узло­вых направления, анализ которых получил название PEST-анализ

Большое число заинтересованных в деятельности предприятия групп создает сложности в управлении, связанные с тем, что каждая группа использует собственные критерии оценки функционирования пред­приятия, оценивает деятельность управляющих с точки зрения своих интересов

Для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды специальную форму «Резюме анализа внешних стратегичес­ких факторов» (внешние стратегические факторы/вес/оценка/взвешенная оценка)

Ступени анализа:

1. Опред-е основных характеристик отраслевого окружения

2. идентификация движущих сил

3. оценка степени конкуренции

4. оценка конкурентных позиций компании в отрасли

5. прогноз тех, кто будет участвовать в дальнейшем

6. опред-е ключевого фактора успеха

7. заключение о комплексной привлекательности отрасли

Дата добавления: 2014-01-04