КАТЕГОРИИ: Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748) |
Метод стратегического стоимостного анализа. Стоимостная цепь
Один из индикаторов ситуации компании – её ценовая позиция по отношению к конкурентам. М. Портер считает, что выявить сильные и слабые стороны деятельности предприятия невозможно, если рассматривать предприятие в целом, поскольку его конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности: в процессе проектирования, производства, маркетинга, при выполнении вспомогательных функций. В «цепочке ценностей» деятельность предприятия делится на две части: • первичную деятельность (материально-техническое снабжение, производство, маркетинг и сбыт); • вторичную (развитие технологий, управление персоналом, управленческая инфраструктура). Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат, созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Исследуя процесс шаг за шагом, можно определить, где предприятие конкурентоспособно, а где — уязвимо. Однако опасность такого пошагового подхода связана с возможностью так называемой «подмены целей» при анализе, а также с большой степенью вероятности увлечься частными проблемами, упустив стратегические аспекты. Поэтому М. Портер предупреждает, что деятельность предприятия должна рассматриваться не просто как сумма отдельных ее видов. Существенную роль играют возникающие при этом связи. «Подгонка» друг к другу отдельных видов деятельности хотя и связана со значительными затратами, однако является одним из важнейших факторов повышения конкурентоспособности предприятия. Особую роль в этом играют информационные технологии — мощный инструмент улучшения управления при согласовании различных видов деятельности. Вспомогательная деятельность: Структура, планирование, финансы, юридическое обслуживание; Технологическое развитие; Людские ресурсы, управление и развитие
Основная деятельность: Запасы Материалы Персонал; Производство; Хранение и распределение продукции; Маркетинг и сбыт; Дилерская поддержка и сервис Различия в издержках соперников может вызываться следующими причинами: Ø Разница цен на сырье и т.д.; Ø Разницей в базовых технологиях и возрасте оборудования; Ø Разницей во внутренних себестоимостях, что вызвано уровнем производительности, организации производства, то есть внутренних факторов организации; Ø Разницей чувствительности к инфляции; Ø Разницей в транспортных расходах; Ø Разница затрат в каналах распределения; Стратегический–стоимостной анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции по отношению к ее соперникам. Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающим картину стоимости от сырья до цены конечных потребителей; Стоимостная цепи – это таблица, которая имеет 3 главных области: v Область снабжения; v Собственно внутренняя деятельность компании; v Передовые части каналов распределения; I. Первая цепь: a. Издержки, связанные со снабжением: i. Покупные материалы; ii. Комплектующие; iii. Входная логистика; II. Вторая цепь: a. Действия в процессе производства; b. Действия при маркетинге и продаже; c. Обслуживание потребителей и выходная логистика; d. Внутренние вспомогательные штабные действия; e. Общие и административные действия (чистая прибыль) III. Третья цепь: a. Оптовая торговля и сеть дилеров; b. Розничная торговля; Стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам. Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину накопления стоимости от сырья до цены конечных потребителей. Выделяют основную и вспомогательную деятельности компании (рис 1)
(рис 1)Основная и вспомогательная деятельность компании при формировании стоимостной цепочки
При проведении стоимостного анализа оцениваются издержки по каждому виду деятельности (в каждом звене) и сравниваются с аналогичными параметрами конкурента. Следует помнить, что различия в ценах и издержках у компаний-конкурентов возникают в том числе за счет деятельности поставщиков или на этапе доставки товара конечному потребителю. В связи с этим, при оценке конкурентоспособности компании по ценам и издержкам учитываются не только издержки самой компании, но и издержки поставщиков и дистрибьюторов. В конечном итоге цепочка ценности компании производителя входит в систему хозяйственной деятельности, которая начинается в цепочке ценности поставщиков и заканчивается в цепочке ценности компаний-потребителей. Самый сложный этап стоимостного анализа - получение информации об издержках и организации работы конкурентов. Исходными данными для сравнительного анализа может служить информация из открытых годовых отчетов компаний, материалов исследований консалтинговых компаний и сведений, полученных из бесед с аналитиками, потребителями или поставщиками. Сравнение информации по издержкам затруднено еще и тем, что конкурирующие компании часто используют различные методы учета затрат. В целях анализа стоимостной цепочки выделим три главные области, где возможны различия для конкурирующих фирм (рис. 2).
Рис. 2. Основные звенья стоимостной цепочки
Издержки в каждом звене цепочки зависят от многих факторов. 1. Масштаб производства. Экономия на масштабе достигается с ростом объема деятельности. 2. Обучаемость и накопление опыта. Затраты на бизнес со временем снижаются за счет накопления опыта и повышения профессионализма. 3. Приобретение ключевых ресурсов. Издержки в цепочке ценности компании зависят, в том числе, от издержек на приобретение ресурсов. 4. Связь с другими звеньями цепочки ценности. Координация видов деятельности позволяет сократить суммарные издержки.
5. Совместное использование оборудования и ресурсов. Распределение издержек на несколько видов деятельности обеспечивает экономию на масштабе, сокращает время создания новой технологии, увеличивает загрузку производственных мощностей. 6. Стратегия компании. Уровень издержек может варьироваться в зависимости от конкурентной позиции и целей компании. 7. Загрузка мощностей. Степень загрузки мощностей - существенный фактор снижения издержек для производства, где высок процент постоянных издержек. Преимущества по издержкам можно получить за счет реструктуризации процессов и задач по трем направлениям. 1. При высоких издержках во внутренней части цепочки следует: - внедрять лучшие отраслевые стандарты; - провести ревизию и исключить затратные виды деятельности; - переместить высокозатратные виды деятельности в районы; - инвестировать средства в экономичные технологии; - рассмотреть как альтернативное решение аутсорсинг функций; - модифицировать продукцию с целью снижения ее стоимости; - сбалансировать внутренние издержки экономией в передней и задней частях цепи. 2. При проблемах в задней части цепочки, следует: - задняя интеграция для получения контроля над стоимостью; - переход на материалы-заменители; - пересмотр условий поставок. 3. При проблемах в передней части цепочки, следует: - использовать более привлекательные каналы распространения; - использовать возможность передней интеграции; - компенсировать разницу снижением издержек в других частях цепи.
При планировании корректирующих мероприятий следует учитывать, что, с одной стороны, изменения в одной части цепочки может приводить к изменению других звеньев цепочки, а с другой стороны, высокую стоимость в одной части можно компенсировать за счет снижения стоимости других звеньев.
Дата добавления: 2014-01-04; Просмотров: 1061; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы! Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет |