Этапы выработки стратегии

Классификация стратегий.

Эталонные стратегии.

Эталонные стратегии развития – наиболее проверенные, дающие ощутимый резульат.

1) С. концентрированного роста связана с изменением рынка или продукта (изменение позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта)

2) с. Расширения фирмы путем новых структур = стратегии интегрированного роста за счет приобретения собственности или развития

- с.обратной вертикальной интеграции (за счет приобретения либо усиления контроля за поставщиками, за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение)

- с. Вперед идущей вертикальной интеграции

3) с. Диверсифицированного роста (если при существ. Обстановке развитие невозможно)

- с. Центрированной диверсификации (существ. Производство остается в центре, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке)

- с. Горизонтальной диверсификации (предполагает поиск возможностей роста за сче новой продукции и новой технологии на существующем рынке)

4) с. Сокращения реализуется, когда фирмы нуждаются в перегруппировке сил

- с. Ликвидации

- с. Сбора урожая

-. сокращения расходов

1. Классификация по уровню иерархии управления

С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на:

• корпоративную;

• деловую;

• функциональную;

• операционную (линейную).

Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность дело- характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени.

Функциональная стратегия относится к плану управления текущей, деятельностью отдельного подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры и т.д.) или ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности.

Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами),.) а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламной кампании).

Все перечисленные стратегии являются комплексными и охватывают стратегические действия на той или иной ступени управления. Ответственность за разработку стратегии лежит на соответствующих руководителях. За корпоративную стратегию отвечают управляющие высшего ранга, решения в данном случае обычно принимаются советом директоров корпорации. Деловая стратегия находится в ведении генеральных директоров и руководителей предприятий, тогда как по функциональным стратегиям решения принимают руководители среднего звена. Операционные стратегии разрабатывают руководители на местах (менеджеры низшего звена управления).

Если компания занимается монопрофильной деятельностью, то корпоративный уровень отсутствует и стратегия разрабатывается для стратегического хозяйственного центра или центра прибыли, т.е. на деловом уровне.

2. Классификация стратегий по М. Портеру

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти. Это значит, что стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает и чего не делает; что более и менее важно в деятельности, осуществляемой организацией. По мнению одного из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического планирования М. Портера, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегии предполагает, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции, в результате чего может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошие: организацию производства и снабжения; технологию и инженерно - конструкторскую базу; систему распределения продукции. Таким образом, чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции.

Эта базовая стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания всей стратегии — низкие издержки по сравнению с конкурентами.

Преимущество в отношении издержек создает эффективную защиту против конкурентных сил:

• фирма способна противостоять своим прямым конкурентам

даже в случае ценовой войны и в состоянии получать прибыль при

цене, минимально допустимой для конкурентов;

• сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже

уровня, приемлемого для наиболее сильного конкурента;

• низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как дают фирме большую гибкость в случае повышения цен на комплектующие и материалы;

• низкие издержки создают барьер для входа новых конкурентов

и одновременно — хорошую защиту против товаров-заменителей.

Таким образом, лидерство за счет экономии на издержках дает надежную защиту потому, что первыми действие конкурентной борьбы испытывают на себе наименее эффективные фирмы.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку даже при достаточно высокой цене. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь: высокий потенциал для проведения НИОКР; высококлассных дизайнеров; прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Цель данной стратегии состоит в лучшем удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента, чем у конкурентов. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента.

Например, изготовитель красок решает иметь дело только с профессиональными художниками, отказавшись от рядовых покупателей, от строительной, автомобильной и других отраслей.

В автомобильной промышленности фирма «Мерседес» обращается только к узкому сегменту самых богатых покупателей, который она удовлетворяет лучше, чем другие фирмы.

Стратегия специализации позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбран­

ном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в продукции определенного типа. Фирма может стремиться к снижению издержек либо проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение обоих подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. она должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Целью подобных стратегий является придание товару отличительных свойств, важных для покупателей, которые отличают товар данной фирмы от предложенного конкурентами. Фирма стремительно, создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она благодаря своим отличительным особенностям обладает значительной рыночной силой.

Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки; признанное технологическое совершенство; внешний вид; послепродажный сервис. Дифференциация как лидерство по издержкам защищает фирму от пяти конкурентных сил, но совершенно иным способом:

• по отношению к прямым конкурентам дифференциация снижает заменяемость товара, усиливает приверженность марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность;

• приверженность клиентов ослабляет их давление на фирму и

затрудняет приход на рынок новых конкурентов;

• повышенная рентабельность увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в результате действий сильного поставщика;

• отличительные свойства товара и завоеванная приверженность клиентов защищают фирму и от товаров-заменителей.

Несмотря на то, что наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, успешная дифференциация позволяет фирме добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. Стратегия данного типа не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть не склонно платить повышенную цену даже за превосходный товар.

Стратегии дифференциации обычно требуют значительных инвестиций в операционный маркетинг и особенно в рекламу с целые извещения рынка о заявляемых отличительных особенностях товара.

3. Классификация стратегий по функциональным направлениям

Другим подходом, позволяющим классифицировать стратегии, является выделение функциональных направлений деятельности внутри компании. С этих позиций стратегии можно разделить на:

• функциональные стратегии, ориентированные на внутреннюю

сферу деятельности компании;

• функциональные стратегии, проявляющиеся в основном во

внешней сфере.

К первому виду относятся стратегические решения в области:

• планирования;

• контроля;

• координации;

• структурного построения;

• мотивации;

• информационного обеспечения.

Внутренние стратегии в большей степени связаны с оперативными действиями компании по приведению состояния фирмы в соответствие с изменениями во внешней среде и подробно рассматриваются в литературе по операционному менеджменту.

Ко второму виду относятся следующие стратегии:

• инвестиционные;

• ресурсообеспечения;

• политические;

• экологические;

• технологические;

• маркетинговые

По объекту: предприятия в целом, управления предприятием, реорганизации управления предприятием. по рыночному поведению: наступательная, Защитная, поглощающая, контроля за затратами

Дифференциации. 3. по менеджерскому поведению: Предпринимательская, зонтика, принудительная. 4. по темпу осуществления организационных изменений: Эволюционная, революционная, сдерживания орг.изменений, блокирования орг.изменений.. 5 по предметному содержанию: базовая стратегия, функциональная. 6. По режиму функционирования: выживания, развития

Этапы:

1. уяснение текущей стратегии

Томпсон и Стрикленд считают, что нужно оценить по 5 внеш. и внутр. факторов. Внешние:

§ размах деятельности фирмы и степень разнообразия продукции, диверсифицированность фирмы

§ общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продажи ею части своей собственности

§ структура и направленность деятельности фирмы за последний период

§ возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время

§ отношение к внешним угрозам

Внутренние:

§ цели фирмы

§ критерии распределения ресурсов + сложившаяся структура КВ по производимой продукции

§ отношение к финансовому риску

§ уровень и степень концентрации усилий в НИОКР

§ стратегии отдельных функциональных сфер

2. проведение анализа портфеля продукции

Позволяет сбалансировать такие факторы, как риск, поступление ДС, обновление и вывод продукции.

§ Выбор уровня анализа

§ Фиксация стратегических единиц бизнеса

§ Определение параметров матриц (для анализа)

§ Сбор и анализ данных

§ Построение и анализ матриц портфеля

§ Разработка динамики изменения матриц

3. выбор стратегии фирмы. Факторы, требующие учета:

§ сильные слабые стороны

§ цели фирмы

§ интересы высшего руководства

§ финансовые ресурсы фирмы

§ квалификация работников

§ обязательства фирмы

§ степень зависимости от внешней среды

§ временной фактор

4. оценка выбранной стратегии

§ соответствие состоянию и требованиям окружения

§ соответствие потенциалу и возможностям фирмы

§ оценка приемлемости риска, заложенного в стратегии

Дата добавления: 2014-01-04