Методологические основы менеджмента: законы, принципы и функции управления

П.Друкер: несмотря на различия, все школы в управлении рассматривают один объект: бизнес-организацию.

Организация – это особое социально-экономическое устройство (такое же как, например, рынок, государство), придуманное людьми для удовлетворения своих потребностей с помощью производства, организуемого в условиях коллективной деятельности. Современное общество есть общество организаций, им доверено решение большинства социальных задач. Менеджеры делают человеческие, денежные, физические ресурсы общества максимально продуктивными и потому обеспечивают прогресс.

Особенности науки об управлении (менеджмента) состоят в следующем.

1. Это наука теоретическая (фундаментальная). Ее задача состоит в том, чтобы вооружить будущих руководителей правильным (научным) представлением о принципах устройства бизнес-организации и закономерностях ее изменения.

2. Это наука гуманитарная и экономическая. Как и все экономические науки, она отвечает на вопрос, как (используя такой инструмент) добиваться максимальных результатов, используя ограниченные ресурсы.

3. Это наука молодая, поэтому ее отдельные положения подвергаются пересмотру, в том числе и такие, которые составляют основополагающую базу (парадигму). За прошедшие полвека пересмотр парадигмы происходил трижды. Это явление в научной литературе обозначается как тихая управленческая революция.

4. Менеджмент является наукой междисциплинарной. Это значит, что он активно использует выводы и методы других наук, например физиологии, психологии, социологии. В то же время есть собственные методы, которые получили название “подходы”.

Подход – это та концепция, с позиций которой изучается такое сложное явление, как организация. Подходов много, наиболее используемые: системный, процессный и ситуационный (см. учебник Мескон и др.).

Процесс управления был подвергнут детальному анализу в работах представителей классической (административной) школы управления. Ее создатель А.Файоль доказал, что в работе любого руководителя присутствует повторяющийся набор действий, образующий в совокупности цикл управления. Составляющие этого цикла А.Файоль назвал функциями.

Управление всегда начинается с функции планирования. В ходе ее осуществления ставятся цели и определяется то состояние объекта управления, которое должно быть достигнуто в результате управленческих воздействий (ключевое слово для этой функции - цель). Поскольку цель может быть поставлена на разный временной интервал, то принято выделять три вида планирования:

· долгосрочное (стратегическое) – 3-5 лет;

· текущее (тактическое) – 1 год;

· оперативное – рабочие сутки.

Современная организация использует все три вида, поскольку каждый из них решает свои задачи и только в единстве обеспечивается хороший результат.

Рассмотрим особенности этих видов планирования.

Стратегическое планирование имеет целью обеспечить выживание организации в условиях меняющейся внешней среды. Этот вид планов ориентирован за пределы организации во внешнюю среду, которая оценивается по ряду параметров.

Поскольку будущее предсказать невозможно, то широко используются прогнозы; рассматриваются различные альтернативы и выбираются различные сценарии возможных действий. Наличие набора таких сценариев позволяет руководству не растеряться при любом развитии событий. Принятие решений на столь отдаленную перспективу имеет большое значение и с точки зрения капиталовложений, так как такие глубокие изменения, как, например, смена продукта, изменение технологии, выход на новый рынок, занимают период времени, превышающий 1 год. При таком планировании основные решения принимает высшее руководство.

Стратегический план создает основу для тактического плана. Задача годового плана другая: взаимоувязать действия специализированных звеньев организации и перейти с языка “завтра” на язык “сегодня” и “сейчас”.

Годовой план целиком опирается на расчеты и выглядит как набор количественно измеримых целей. Координация действий происходит за счет соблюдения специальной процедуры утверждения плана.

Первоначальный проект плана доводится до всех подразделений. Они сопоставляют предлагаемое со своим видением будущего и выходят в плановое подразделение с предложениями. В ходе совещаний взаимные претензии и нестыковки согласуются, и только после этого принимается окончательный вариант плана.

Для упрощения процедуры контроля годовой план дробится поквартально и помесячно. На его основе составляются годовые бюджеты по организации в целом и по ее крупным единицам или сферам деятельности, например по НИОКР.

Оперативный план ориентирован на рабочие сутки и смену. Его задача состоит во взаимоувязке действий всех производственных единиц для обеспечения ритмичного выпуска продукта. Это планирование осуществляет производственно-диспетчерский отдел (ПДО) на уровне заводоуправления и производственно-диспетчерское бюро (ПДБ) на уровне цеха с помощью специальных графиков и систем.

Таким образом, только в единстве трех подсистем реализуется функция планирования. Когда цель ясна, наступает очередь функции организации

Смысл ее заключается именно в организации рациональных действий с ресурсами фирмы для достижения поставленных целей.

Эта функция реализуется как бы на двух уровнях. На уровне фирмы в целом она состоит в построении организационной структуры и создании набора документов, облегчающих взаимодействие, например установление графика работы, процедуры оформления командировок или отпусков и т.п.

На уровне отдельного рабочего места функция организации выполняется каждым работником, который решает, когда и как он будет выполнять разные виды работы. Осуществить проверку результатов действий призван КОНТРОЛЬ. Смысл функции заключается в проверке степени достижения плановой цели. Внутри этой функции осуществляется учет.

Учет – это фиксация на любом материальном носителе фактического положения дел с управляемым объектом. Учет создает основу для анализа, в ходе которого принимается решение о дальнейших действиях. Если факт соответствует плану и отклонения не существенны, то управленческий цикл завершен успешно и можно выдвигать новые плановые цели.

Если отклонения существенны, то реализуется регулирование, т.е. организуются дополнительные действия и результат контролируется вновь.

Таким образом, рассмотренных трех функций достаточно для управления и только потому, что мы имеем дело с человеком, появляется потребность в четвертой функции – функции мотивации. Интересные, значимые для личности плановые цели сами могут выступать как мощный мотиватор.

Плохая организация производства является демотиватором для людей, участвующих в производстве. Отсутствие контроля за выполнением задания выступает демотиватором; у личности создается впечатление ненужности и желание выполнять такую работу отпадает.

Таким образом, работа любого руководителя состоит из выполнения логически взаимосвязанного цикла действий, составляющих в совокупности управленческий цикл.

Контроль обеспечивает проверку степени достижения поставленных в ходе планирования целей. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными.

Контроль необходим по следующим причинам: Во-первых, планы – это только желаемое состояние объекта управления. Из-за высокой подвижности внешней среды цели, желанные вчера могут оказаться нежеланными или недостижимыми завтра (вспомните дефолт августа 1998 г.). Для своевременной реакции организация должна уметь контролировать внешнюю среду.

Во-вторых, важным фактором неопределенности являются люди. Их нельзя запрограммировать, и потому отклонения в результатах очень возможны.

В-третьих, ошибки, возникающие внутри организации, могут дополнять друг друга и усиливаться. Если контроль не организован должным образом, то потери могут превысить допустимые размеры, и это создаст серьезные проблемы.

Вот почему контроль является обязательным элементом системы управления организацией любого профиля и любого масштаба.

Функция контроля имеет ряд особенностей.

1. Она осуществляется повсеместно, каждым работником на своем рабочем месте, и не только руководителями.

2. Контроль тесно связан с другими функциями (это функция не самостоятельная). Если цели не поставлены и не было действий (функции планирования и организации не осуществлялись), контроль бессмысленен.

3. Контроль имеет психологический аспект, так как внутри себя как бы содержит нажим, требование безусловного достижения поставленной цели. Ранее уже упоминалось, что отказ от контроля оказывает деморализующее действие на исполнителя, который перестает выполнять задания (возникает ощущение ненужности). Столь же нежелателен противоположный вариант, когда руководитель реализует детальный, обложной контроль за любыми действиями подчиненного. Такой контроль терпят и с удовольствием сбрасывают с себя, уходят на другую работу.

Тем не менее контроль нужен, но для каждого исполнителя свой, учитывающий его меру самостоятельности.

Впервые о необходимости мотивации заговорил Ф.Тейлор (научная школа управления). В рамках этой концепции работник рассматривается как жадное существо, заинтересованное в том, чтобы заработать возможно больше. Поэтому единственным стимулом выступают деньги.

Использование этой концепции на практике приводит к весьма нежелательным результатам. Во-первых, отношение к работе становится формализованным, сделать в рамках сказанного, чтобы заплатили, а какими будут последствия – неважно (принцип “после нас хоть потоп”). Во-вторых, внутри коллектива отношения становятся очень жесткими, каждый стремится заработать (принцип “человек человеку волк”). Мы долго использовали такой подход при освоении труднодоступных районов Севера, БАМа, целины. В результате губили людей и природу.

Ситуацию существенно меняет развитие школы человеческих отношений, в рамках которой формируются наиболее известные теории мотивации А.Маслоу, Ф.Герцберга, Д.МакГрегора². Они доказали, что потребности человека разнообразны и переменчивы, они могут изменяться с возрастом, изменением опыта.

Особое место в этом ряду занимает теория Х и У Д.МакГрегора. Она впервые показала взаимозависимость поведения руководителя и подчиненного и в то же время определенную целостность системы мотивации.

Теория Х делает акцент на внешних по отношению к личности стимулах, а теория У – на внутренних. Самомотивация (активно используемая японцами) оказывается более долгоиграющей и потому более действенной.

Развитие этих теорий приводит практику к созданию сугубо индивидуальных (фирменных) систем мотивации. Например, МакДоналдс, учитывая монотонность стандартных операций, мотивирует работников на расширение умений; освоение других видов работ; поощряет многолетнюю работу.

“Хьюллет Паккард”, использующая высококвалифицированные инженерные кадры, предлагает своим работникам бесплатные курсы обучения, а “Холл Марк” направляет своих художников на выставки по всей стране и даже за рубеж.

Начиная с 80-х гг. XX в. прослеживается смещение акцентов с внешних мотивов на внутренние. IBM активно использует пожизненный найм для ряда работников, сознательно формируется культура корпорации. Вводятся в традицию разного рода внутрифирменные праздники, создаются и поддерживаются байки и анекдоты, поддерживающие совместные ценности.

Вышеназванные теории пытались ответить на вопрос: “Чем можно мотивировать человека для более продуктивной теории?” Эти теории составляют группу содержательных теорий мотивации. Более современные процессуальные теории делают акцент на том как ведут себя люди. Самая известная из таких теорий – теория Б.Скинера. Толчком для ее создания послужило знакомство автора с работами русского физиолога И.Павлова. Основное понятие этой теории – подкрепление. Это те действия руководителя, которые он предпринимает в ответ на действия подчиненного.

Пример. Маленький мальчик надевает пальто и застегивает пуговицы, которые его пока не слушаются. Мама – руководитель может осуществить три варианта действий.

1. При первой застегнутой пуговице (получении результата) похвалить и выразить надежду в дальнейшем успехе (положительное подкрепление).

2. Не дождавшись первой застегнутой пуговицы стукнуть по рукам и заклеймить позором неумеху (отрицательное подкрепление).

3. Не заметить результат (нейтральное подкрепление).

Б. Скинер считает, что третий вариант поведения хотя и возможен, но руководителем используется редко, поэтому более детально исследует последствия первых двух.

Сравнение результатов подкрепления

	Положительного	Отрицательного
	Работник учится делать правильно	Учится избегать работы под любым предлогом
	Формируется уверенность в собственных силах (смог сегодня, смогу и завтра)	Формируется неуверенность в собственных силах (комплекс неполноценности)
	Работа ассоциируется с радостью творчества; человек в работе ищет самовыражения	Работа – это досадная необходимость, которую приходится терпеть. Человек как личность реализуется в хобби, т.е. за пределами организации

Сравнение этих результатов привело автора к выводу, что преобладающим в работе руководителя должно быть положительное подкрепление.

У теории Скинера есть многочисленные ответвления. Одно из них – теория социальных сравнений – объясняет эффективность соревнований. Люди наиболее усердно сравнивают себя с ближайшими людьми, а не с абсолютными показателями, отсюда возникает внутренняя конкуренция, своеобразными дровами для возгорания которой выступает наглядное представление результатов при организации соревнований разного рода.

Теория Скинера дает подход и для понимания такого свойства человеческой личности, как внутренняя мотивация, которая зависит от убежденности работника в бесспорной важности своего дела.

Таким образом, “отладка” функции мотивации должна осуществляться как на уровне организации в целом, так и на уровне каждого руководителя, который должен учитывать индивидуальные особенности работников и активно поддерживать их профессиональный рост.

Дата добавления: 2014-01-04