Управление проектами информатизации

Инновационные программы формируются в виде отдельных инновационных проектов, осуществление которых является час­тью инновационного менеджмента. Каждый отдельный проект должен быть построен так, чтобы при его выполнении достига­лась поставленная цель в течение установленного времени и при использовании ограниченных ресурсов. Вместе с тем реализация любых проектов по созданию чего-то нового существенно отли­чается от текущего и в чем-то всегда рутинного производства.

Основной характерной особенностью проектов является то, что затрачиваемые заказчиком проекта средства не приводят не­посредственно к получению им прибыли. Этим осуществление любого проекта отличается от регулярного выпуска товарной продукции, где всегда действует формула

прибыль = выручка - затраты,

позволяющая управлять получением прибыли напрямую от про­изводства продукции. Конечно, изменения в производстве, дос­тигаемые при реализации проекта, со временем должны приво­дить к снижению затрат и тем самым - к получению прибыли. Однако это совершенно не очевидно вообще (ведь проект может быть выполнен некачественно), и к тому же нужно ждать, когда эффект от проекта проявится. В этом тоже существенная особен­ность проектных работ с точки зрения заказчика проекта.

В связи с этим вводятся следующие основные понятия.

Проект - некое начинание, предполагающее необходимость выполнения нового комплекса работ и имеющее следующие осо­бенности:

1) ограничение во времени;

2) уникальную организационную структуру; определенную цель;

3) отличие от обычного для данного предприятия производ­ственного процесса.

Проектный менеджмент - совокупность средств и функций планирования, осуществления и контроля за осуществлением ра­бот, составляющих существо проекта. «Жизненный цикл» тако­го специфического менеджмента ограничен и включает все вре­мя от момента учреждения проекта до его завершения. Началом его являются определение формы менеджмента и назначение ру­ководителя проекта, который в дальнейшем и осуществляет соб­ственно проектный менеджмент.

Руководитель проекта - лицо, реализующее непосредствен­ное управление работами над проектом. Оно координирует и контролирует работу сотрудников, участвующих в работе над проектом в той или иной форме.

Проектная бригада - группа лиц, которым поручено осуще­ствление проекта. Численность бригады и распределение задач в ее составе определяются объемом проекта и формами проектно­го менеджмента.

Ниже специфика управления проектами рассматривается при­менительно к решению задач информатизации. Как правило, про­екты ИС являются исследовательскими, что предполагает их вы­сокую сложность, новизну, ограниченность в средствах и во вре­мени при конкретно поставленной цели.

При этом цель исследовательского проекта должна быть на­столько новой, чтобы для ее достижения было оправдано:

1) создание специальной рабочей проектной группы или обра­зование творческого коллектива;

2) осуществление ориентированного управления (менеджмента), обеспечивающего выполнение проекта с учетом требований к качеству продукта, издержкам, срокам.

Хотя многие проекты могут выполняться параллельно с ос­новной повседневной деятельностью, для наиболее важных и объемных проектов создаются отдельные структурные подраз­деления: рабочие группы, лаборатории и т.п. Фактическим орга­низатором работы по проекту становится руководитель конкретного инновационного проекта, который не всегда может быть начальником структурного подразделения. От согласованности их действий часто решительным образом зависит успех проекта. Можно привести две формы организации проектного менеджмен­та: типовую и матричную.

При типовой организации менеджмента руководитель про­екта единолично несет ответственность за его выполнение. Про­ектное подразделение в значительной мере изолировано от струк­туры предприятия, связь с другими подразделениями осущест­вляется через высшее руководство предприятия.

При матричной организации проектного менеджмента руко­водитель проекта является, по существу, одним из функциональ­ных руководителей: ему функционально подчинены сотрудники других подразделений, которые при этом остаются в составе своих «родных» подразделений, начальники которых остаются их про­изводственными руководителями. В связи с этим руководители этих производственных подразделений имеют право контроли­ровать работу «своих» работников над проектом и получать ин­формацию о ходе реализации проекта. Указания же руководите­ля проекта для участников работ являются функциональными, они ограничиваются рамками их профессиональной деятельнос­ти и не касаются производственных вопросов.

Однако работа над проектом может проводиться и без включения этих работ в структуру предприятия. Она может проходить путем создания специализированных бригад про­граммистов и системных аналитиков без включения работ в вышеуказанные формы менеджмента. Это возможно при вы­полнении работ над проектом на основе договорных отноше­ний с некими бригадами специалистов; при этом центральной фигурой по-прежнему остается или вновь становится руково­дитель проекта.

Совместно с заказчиком он разрабатывает техническое зада­ние, согласует с ним изменения в планировании или осуществле­нии проекта. Он информирует заказчика о состоянии проекти­рования и контролирует работу исполнителей. Все работы и ре­шения собираются в библиотеке проекта.

Недостатком этой формы организации проекта является то, что руководитель проекта должен поручать исполнителям созда­ние каждого модуля. Кроме того, он же должен управлять проек­тной библиотекой, составлять документы и контролировать дея­тельность программистов. Ясно, что это снижает эффективность работы программистов и приводит к их перегрузке.

В этой ситуации может оказаться эффективной структура, называемая бригадой главного программиста. В этой структуре руководитель проекта - главный программист - имеет всю полно­ту власти в работе над проектом. Кроме него, в бригаде могут быть также и другие работники:

разработчик инструментов - решает задачи проектирования программ, процедур или библиотек общего пользования; он должен отслеживать деятельность руководителя проекта и ре­шать, где требуются программы общего пользования, а где -вспомогательные;

ассистент руководителя проекта — является советником и за­местителем руководителя проекта, может принять на себя его функции и постоянно является советником руководителя про­екта; при этом он может самостоятельно разрабатывать про­ектные решения и программировать, т.е. должен быть и опыт­ным программистом;

менеджер проекта - осуществляет задачи управления, в том числе по финансам и по кадрам, контролирует соблюдение сроков проектирования и его текущее состояние; администратор документов - контролирует выполнение нор­мативов на составление документов, отвечает за составление внутренних и внешних документов, за каталогизацию и уп­равление версиями;

лингвист - курирует используемые языки программирования и применяемые компиляторы, проектирует сложные кодовые последовательности (например, функции с жесткими времен­ными ограничениями, минимизации объема памяти) и слож­ные программные конструкции;

испытатель - осуществляет тестирование проектируемых про­граммных средств, контролирует проведение тестов и разме­щает результаты тестирования в проектных библиотеках.

Дата добавления: 2014-01-04