Система планов в управлении инвестициями

Инвестиционное планирование.

1. Система планов в управлении инвестициями.

2. Стратегическое планирование инвестиций: миссия, цели, анализ внешней среды, разработка стратегии, реализация стратегии, анализ и регулирование стратегии.

3. Бизнес-план инвестиционного проекта: цели составления, типовая структура и краткое содержание разделов бизнес-плана.

4. Оперативно-календарное планирование: состав информации для построения календарного графика, построение сетевой модели проекта; метод критического пути.

Цель: дать представление о системе инвестиционного планирования, рассмотреть особенности стартегического планирования инвестиций, бизнес-планирования и оперативно-календарного планирования.

Список рекомендуемой литературы

1. Инвестиционный менеджмент /О.П. Мамченко, И.С. Межов, Ю.И. Растова. – М.: КноРус, 2008. – 400 с.

2. Серов, В.М. Инвестиционный менеджмент: учебное пособие / В.М. Серов. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 396 с.

3. Максимова, В. Ф. Реальные инвестиции / В. Ф. Максимова. – М.:

МЭСИ, 2006. – 421 с.

Каждый руководитель, задумываясь о вопросах повышения эффективности деятельности своей компании и достижении целей, которые бы соответствовали как его ожиданиям, так и ожиданиям акционеров и инвесторов, рано или поздно приходит к пониманию важности создания такой системы управления, которая приводила бы к реализации данных целей.

Топ-менеджмент сегодня уже действительно осознал необходимость внедрения таких технологий управления у себя в компаниях, как система сбалансированных показателей, система менеджмента качества, система бюджетирования, система взаимоотношений с клиентами и прочие. Эффекты и результаты от внедрения подобных систем описаны их разработчиками и опробованы на реальном практическом опыте тысяч компаний, как на западе, так и в России. Но как связать отдельные блоки управления в единую систему, позволяющую руководству эффективно управлять не только отдельными сферами и элементами, а в целом компанией? Рассмотрим данный вопрос на примере установления взаимосвязи между стратегическим и оперативным контуром финансового планирования в компании.

На первом этапе управленческого цикла ставятся цели компании, планируется их достижение, потом планы выполняются через исполнительную систему.

Далее исполнение планов контролируется через различные учетные системы, а данные учета, в свою очередь, подвергаются анализу на предмет точности выполнения искомых планов по достижению целей.

На стадии анализа выявляются возможные отклонения и их величина, определяются причины возникновения данных отклонений, и в соответствии с ними формируется управленческое воздействие, направленное на восстановление движения к поставленным целям. Далее следует корректировка планов, а в каких-то случаях и самих целей.

Таким образом, функционирование каждой компании всегда проходит в рамках управленческого цикла. И оптимальность цикла управления для предприятия, напрямую зависит от составляющих его элементов и эффективности их взаимодействия.

Прежде чем перейти к рассмотрению вопроса построения системы планирования в компании, определимся с основными понятиями.

Стратегический план — долгосрочный план по достижению поставленных целей.

Бизнес-план — «дорожная карта», изложение стратегии для обоснования создания нового или расширения действующего объекта бизнеса.

Бюджетное управление (Бюджетирование) — оперативная система управления компанией по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленных целей путем наиболее эффективного использования ресурсов.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) — структурное подразделение, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от этих операций и отвечающее за величину данных расходов и/или доходов.

2. Стратегическое планирование инвестиций: миссия, цели, анализ внешней среды, разработка стратегии, реализация стратегии, анализ и регулирование стратегии.

Стратегическое планирование — это логическое продолжение концепции развития компании, то есть переложение миссии на язык долгосрочных планов (3–5 лет и более). Количество целей верхнего уровня обычно является небольшим и, если рассматривать финансовый аспект деятельности компании, основными из них являются стоимость компании и отдача от вложенных инвестиций (Return On Investment). Стратегический план приобретает форму долгосрочного бюджета, в котором отражаются такие ключевые характеристики деятельности компании, как: общая характеристика рыночной стратегии, закономерности функционирования предприятия, основные изменения в производственных фондах.

Первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании является выбор миссии и целей предприятия. Миссия раскрывает смысл существования предприятия, в котором проявляются отличия данного предприятия от ему подобных. Другими словами, миссия – это главная цель предприятия. Миссия и цели – служат ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направление деятельности предприятия при анализе альтернатив развития. Миссия предприятия может состоять в завоевании рынка сбыта продукции, в географическом или продуктовом расширении рынка, в повышении качества продукции при снижении цен на нее и т.д.

Цели бывают долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными. Они формируются и устанавливаются в рамках миссии и в ее развитии. При этом цели являются задающей частью стратегического планирования.

Стратегическое планирование на микроуровне является основой взаимодействия множества внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явлений.

Во-первых, стратегический план задает перспективное направление развития предприятия, определяет основные виды деятельности, позволяет увязать в единую систему все основные направления деятельности, а также позволяет лучше понимать структуру потребности, процессы планирования, продвижения и сбыта продукции, механизмы формирования рыночных цен.

Во-вторых, он устанавливает каждому подразделению предприятия конкретные и четкие цели, которые согласуются с общей стратегией развития предприятия.

В-третьих, он обеспечивает координацию усилий всех функциональных служб предприятия.

В-четвертых, стратегический подход стимулирует менеджеров предприятия лучше оценивать свои слабые и сильные стороны с точки зрения конкурентов, возможностей, ограничений и изменений окружающей среды.

В-пятых, план определяет альтернативные действия предприятия на долгосрочный период.

В-шестых, создает основу для распределения ограниченных экономических ресурсов.

В-седьмых, демонстрирует возможность фактического применения основных функций планирования, организации, управления, контроля и оценки деятельности предприятия, как единую систему современного менеджмента.

Разработка краткосрочных планов (квартальных, годовых) по достижению показателей, установленных для долгосрочного периода и отраженных в долгосрочном бюджете. При этом между долгосрочным (стратегическим) и оперативным бюджетом возникают тесные взаимодействия, то есть с одной стороны, оперативный бюджет строится на основании стратегического, как ступень его реализации, а с другой стороны, в результате исполнения оперативного бюджета происходит корректировка стратегии и связанных с ней долгосрочных бюджетов.

При этом основным отличием оперативных бюджетов от стратегических является горизонт планирования и детальность их составления.

Стратегическое планирование не должно рассматриваться как гарантия будущего успеха. Стратегическое планирование имеет следующие ограничения:

· Стратегическое планирование не является путем принятия будущих решений. Невозможно предсказать будущее. Стратегическое планирование предоставляет общее направление движения, основываясь на наших предположениях.

· Стратегическое планирование не является макетом будущего. Происходит слишком много перемен – меняется рынок, предпочтения потребителей, появляются новые конкуренты, новые технологии, новые возможности, изменяются финансовые условия и т.д. Стратегическое планирование динамичный процесс, восприимчивый к переменам.

· Стратегическое планирование не может решить критические ситуации, угрожающие организации. Стратегическое планирование не выведет вас из кризиса. Организация должна быть стабильна до начала применения стратегического планирования.

· Стратегическое планирование не должно заменять хороших интуитивных суждений. Если организации повезло, и в ней работают хорошие интуитивные мыслители, необходимо быть осторожным с применением формального стратегического планирования.

· Стратегическое планирование не определяет всех критических факторов, связанных с организаций. Стратегическое планирование призвано определить наиболее важные вопросы, встающие перед организацией. Фокусируя внимание на основных вопросах, стратегический план минимизирует детали и, таким образом увеличивает шансы успешного применения.

Итак, разработав миссию, концепцию развития и цели компании, мы можем переходить на этап планирования стратегий их достижения, далее составлять бизнес-план мероприятий по реализации данных стратегий и переходить к оперативному планированию деятельности компании на выбранный период (к примеру, 1 год). После этого оперативный план компании трансформируется в финансовый, разрабатывается система бюджетов, описывающих финансовые характеристики планов, то есть выстраивается полноценная система бюджетного планирования или бюджетирования.

3. Бизнес-план инвестиционного проекта: цели составления, типовая структура и краткое содержание разделов бизнес-плана.

Бизнес-план — это краткий программный документ, дающий представление о целях, методах осуществления и ожидаемых резуль­татах научно-технического предпринимательского проекта. Бизнес-план является результатом детального изучения предприниматель­ской идеи, лежащей в его основе, интегрирующий в себе все основные решения и выводы, полученные на прединвестиционной стадии раз­работки инновационного проекта. Цель этого документа — содержа­тельное доказательство того, что проект позволяет получить прием­лемую прибыль на инвестируемый капитал и является привлекатель­ным для всех его потенциальных участников.

Бизнес-план имеет многоцелевое назначение:

— для предпринимателя-инициатора проекта дает более ясное видение предстоящего бизнеса и определяет программу дей­ствий по реализации проекта;

— для потенциальных инвесторов — это документ, дающий оценку рентабельности инвестируемого капитала и степени риска инвестирования;

— для партнеров и персонала — это источник информации о це­лях и задачах бизнеса, инструмент привлечения и мотивации.

В деловой практике сложились определенные требования к биз­нес-планам, соблюдение которых делает этот документ весьма удоб­ным и практичным. К этим требованиям следует отнести:

— целевая направленность бизнес-плана заключается в том, что этот документ должен отражать конечную цель предприятия или предпринимателя — инициаторов проекта в данном биз­несе и способы ее достижения;

— многофункциональное назначение бизнес-плана состоит в том, что он должен быть приспособлен для использования различ­ными категориями заинтересованных лиц, которых могут ин­тересовать различные аспекты проекта. Это требование может быть реализовано в форме различных вариантов бизнес-плана для одного проекта, каждый из которых приспособлен для конкретных участников;

— краткость изложения. Объем бизнес-плана обычно составляет 15—20 страниц, а для крупных проектов — до 50 страниц;

— достоверность, состоящую в том, что все основные положения и допущения, принятые при разработке бизнес-плана, должны быть аргументированы и обоснованы, являясь либо результатом собственных исследовании, либо заимствованы из внеш­них достоверных источников информации;

— строгая последовательность изложения, которая является об­щепринятой в мировой практике. Каждый раздел бизнес-плана описывает различные, взаимосвязанные аспекты проекта.

Бизнес-план инвестиционного проекта может иметь следующую структуру разделов: титульный лист; резюме; содержание; компания и отрасль; продукция и услуги; исследования и разработки; анализ рынка; анализ конкуренции; план маркетинга; производственный план; управление и собственность; администрация и персонал; орга­низационный план; анализ рисков; финансовый план; приложения к бизнес-плану. Приведенный порядок изложения разделов бизнес-плана не обязательно соответствует порядку, в котором эти разделы разрабатываются.

Титульный лист бизнес-плана включает название проекта, основ­ные сведения о разработчике документа (наименование организации, данные о руководителях и контактных лицах по проекту, номера те­лефонов, факсов) и другую информацию общего характера.

Резюме — это законченный раздел, представляющий собой крат­кую аннотацию бизнес-плана. Его задача — привлечь внимание и захватить воображение тех, кто знакомится с содержанием проекта, вызвать у них желание познакомиться с проектом более детально.

Сведения, включаемые в резюме, должны передавать все особен­ности проекта, включая цели проекта, специфику продукции и услуг, рынки сбыта и конкуренцию, организацию и управление проектом, финансовую информацию о проекте, потенциальные выгоды для воз­можных участников проекта. Стиль изложения данного раздела дол­жен быть достаточно простым, включать минимум специальных тер­минов, чтобы попытаться объяснить преимущества проекта любому непосвященному.

Содержание бизнес-плана дает возможность читателю быстро найти разделы, представляющие для него наибольший интерес.

Компания и отрасль. Задача раздела заключается в кратком опи­сании истории создания и существующего положение компании-инициатора проекта, а также в оценке состояния отрасли, в которой действует компания и места в отрасли, занимаемое компанией. Рекомендуемое содержание подразделов:

— краткое описание начала деятельности и истории создания компании, где она расположена и какой вид бизнеса она пред­ставляет на рынке, значительные этапы ее развития;

— описание существующего состояния компании, ее репутации во внешней среде (поставщики, потребители), сильные стороны компании и слабости, которые она испытывает. Основные продукцию и услуги, которые компания представляет на рын­ке. Размер имущественного комплекса, которым располагает компания, его состав и стоимостная оценка. Структура соб­ственного и заемного капитала, направления использования. Сведения об объемах продаж, доходах (убытках) компании за последние годы;

— ближайшие перспективы развития компании с указанием того, как планы развития компании отразятся на ее положении (рост производственного и научно-технического потенциала, развитие системы распространения продукции (услуг), увели­чение рыночной доли и т.п.);

— описание отрасли промышленности, в которой действует ком­пания, с указанием ее специфики, размеров, географического положения, истории возникновения, состояния и тенденций развития;

— описание участников отрасли-поставщиков основных ресур­сов, покупателей (оптовых и/или розничных торговцев), кон­курентов, краткая характеристика влияния участников отрас­ли на развитие бизнеса в отрасли, с указанием сильных и сла­бых сторон тех из них, кто реально может оказывать влияние на реализацию инновационного проекта. При написании данного раздела следует использовать сведения из заслуживающих доверие источников, цитаты и высказывания из спе­циальных и периодических изданий, личных бесед, с указанием соот­ветствующих источников информации и оценкой степени достовер­ности информации.

Продукция и услуги. Задача раздела состоит в описании потреби­тельских свойств продукции и/или услуг, предлагаемых в результате реализации проекта. При подготовке данного раздела бизнес-плана рекомендуется отметить особенности продукции (услуг), отличающие ее от продукции конкурентов, привести дальнейшие планы ее совер­шенствования, дать характеристику того, какие потребительские функции продукция (услуги) выполняют и для кого они предназначе­ны. В общих чертах следует описать планы на будущее по усовершен­ствованию или по внедрению новых видов продукции/услуг. Матери­ал раздела рекомендуется излагать в следующей последовательности:

— описание продукции (услуг), ее назначение и функционирова­ние, отличительные особенности предлагаемой продукции в сравнении с продукцией, существующей на рынке и удовлетво­ряющей аналогичные потребности покупателей. Целесообраз­но привести сравнительную таблицу технике- эксплуатацион­ных параметров сравниваемой продукции

— обсуждение экономических, социальных, экологических и иных выгод, которые может получить потребитель от использования предлагаемой продукции по сравнению с существующей;

— обсуждение вопросов собственности на предлагаемую продук­цию. Следует указать на наличие патентов, товарных и фир­менных знаков, других авторских прав и правовые ограниче­ния, которые защищают новую продукцию или услуги.

— описание планов развития продукции.

Анализ рынка. Задача раздела состоит определении общих харак­теристик рынка сбыта, установлении сегментов анализируемого рын­ка и оценке потенциального спроса на продукцию в каждом сегменте рынка. При подготовке раздела необходимо показать, что инициато­ры проекта понимают рынок, могут успешно проникнуть на него и способны контролировать определяющие показатели успеха. Именно это позволит компании, осуществляющей реализацию проекта, до­биться требуемых показателей сбыта. Самое главное в этом разделе показать, что на новую продукцию/услуги существует спрос, что по­тенциальная доля и вытекающие отсюда перспективные оценки при­были вполне реальны.

Анализ конкуренции. Анализ конкуренции производится с целью обоснованного выбора целевого сегмента рынка на основе изучения конкурентных позиций новой продукции в различных сегментах рынка, оценки благоприятных возможностей и угроз развития бизне­са в каждом сегменте рынка. Основная задача раздела — доказать обоснованность выбора целевого сегмента рынка, на основе изучения конкурентных позиций новой продукции (услуг), оценки благоприят­ных возможностей и угроз развития бизнеса в каждом сегменте рын­ка. Для этого следует объяснить, в чем сильные стороны новой про­дукции (услуг) и инициаторов проекта по сравнению с конкурентами, как инициаторы проекта планируют им противодействовать и пре­одолевать свои слабые стороны. В этом разделе также следует дать общую характеристику другим участникам, занятым в отрасли, их достоинств и недостатков. Особое внимание уделяется анализу пре­имуществ инициатора проекта в конкурентном соперничестве.

Рекомендуемый порядок изложения материала:

— анализ конкурентных позиций новой продукции в сравнении с продукцией, реализуемой в каждом сегменте рынка, указав улучшенные параметры или недостатки новой продукции и оценив влияние этих параметров на потребительский выбор;

— анализ возможных барьеров при входе на конкретный сегмент рынка, акцентировав внимание на возможных способах пре­одоления этих барьеров;

— выбор наиболее привлекательного сегмента или нескольких сегментов рынка с учетом следующих факторов — привлека­тельности сегмента с точки зрения прибыльности бизнеса в сегменте, стабильности и темпов роста объемов продаж, с од­ной стороны, и высоких конкурентных позиций, которые мо­жет занять новая продукция на рынке, с другой. План маркетинга. План маркетинга разрабатывается для целевых рынков (сегментов рынка) и включает установление целей и способов проникновения на целевой рынок с новой продукцией (услугами), выбор ценовой политики и оценку ожидаемых объемов продаж новой продукции (услуг), разработку плана сбыта и распространения про­дукции (услуг), разработку методов продвижения инновации на ры­нок, включая методы послепродажного обслуживания и сервисные услуги, методы рекламной деятельности в отношении новой продук­ции (услуги). При разработке плана маркетинга необходимо кон­кретно объяснить, как инициатор проекта планирует выйти на ры­нок, сумеет сохранить свою долю рынка и достигнет планируемых перспективных финансовых показателей.

Сбыт и распространение новой продукции планируется в соот­ветствии с ожидаемыми объемами производства и продаж новой про­дукции, ее рыночными характеристиками. При установлении каналов сбыта новой продукции следует проанализировать сложившуюся сбытовую сеть, дать оценку целесообразности использования имею­щихся сбытовых каналов для новой продукции и/или формирования новой сети сбыта продукции.

Продвижение продукции на рынок планируется с целью стимули­рования спроса на новую продукцию, включает анализ возможных мер воздействия на потенциальных покупателей для их привлечения к покупке новой продукции. В частности, необходимо дать анализ и установить формы и методы рекламирования нового продукта, вы­брать предлагаемые покупателям различного рода способы после­продажного обслуживания — обучение персонала, предоставление скидок с цены при покупке последующих версий и модификации про­дукта, гарантийное обслуживание покупателей и т. п. Необходимо также описать собственные методы использования средств массовой информации для продвижения нового продукта на рынок.

Производственный план. Задача раздела — описание процесса производства новой продукции, подготовки ее к выходу на рынок, оценка потребных для этого производственных ресурсов и способов их получения. При обосновании предполагаемого места расположе­ния производства новой продукции следует дать оценку влияния из­бранного положения производства на величину производственно-сбытовых издержек при реализации проекта, учитывая близость мес­та производства к потенциальным потребителям (целевым рынкам), наличие трудовых ресурсов, доступ к транспортным средствам, по­ставщикам материальных, энергетических, других производственных, финансовых и информационных ресурсов.

При описании производственного процесса необходимо дать оценку трудоемкости проведения отдельных технологических опера­ций и привести требования к численности и профессионально-квалификационной структуре производственного персонала, задей­ствованного в проекте.

Организационный план. Задача раздела — установление календар­ного плана проведения основных мероприятий по реализации проек­та, с указанием ожидаемых сроков их проведения, потребных для это­го ресурсов и источников их привлечения, ответственность за их осу­ществлением. В данном разделе необходимо четко сформулировать основные этапы реализации проекта, направленные на достижение его главных целей, а также обоснованию того, как и когда они бу­дут выполнены и что должно быть сделано для их реального вопло­щения в приемлемые сроки. Следует концентрировать внимание на критических и наиболее важных этапах. Важно также проанализиро­вать, что будет в случае не достижения промежуточных целей и какие альтернативы будут в этом случае необходимо привести календарный план реализации проекта, который может быть представлен в таб­личной форме, или в форме сетевого графика, если планируемый комплекс мероприятий имеет сложную, разветвленную структуру.

Финансовый план. Задача раздела — прогнозная оценка движения потока денежных средств, вызванных реализацией проекта и оценка экономической эффективности проекта. Финансовый план — это обобщение сведений предыдущих разделов бизнес-плана, выра­женных в стоимостных показателях. Сведения финансового плана внимательно и критически рассматриваются инвесторами, большин­ство из которых предпримут независимый финансовый анализ про­екта. Финансовый план проекта разрабатывается с особой тщатель­ностью. При подготовке финансового плана необходимо доказать, что финансовое проектирование реалистично, ожидаемые доходы от реализации проекта полностью покрывают все издержки и дают эко­номическую выгоду для всех потенциальных участников проекта.

Раздел начинается с установления исходных предположений и до­пущений, на основе которых проводятся финансовые расчеты. Учи­тывая прогнозный характер проводимых расчетов, рекомендуется все предположения (допущения) и соответствующие им финансовые рас­четы проводить применительно к трем вариантам прогноза: песси­мистического в предположении наихудших для проекта условий его реализации, оптимистического — для наиболее выгодных условий реализации проекта, и наиболее вероятного.

Оценка экономической эффективности проекта для различных его участников проводится на основе разработанных финансовых про­гнозов и системы критериев оценки экономической эффективности инвестиционных проектов.

Приложения к бизнес-плану. В приложениях к бизнес-плану приво­дится разнообразная документация, подтверждающая достоверность сведений, на основе которых разрабатывался бизнес-план (документы поддержки проекта и компании-инициатора, материалы по изучению целевого рынка, юридические, административные и другие докумен­ты), а также материалы о финансировании и инвестициях (финансо­вые документы компании-инициатора — бухгалтерский баланс ком­пании, отчет о доходах и расходах и т. п., структура инвестиционных издержек и период инвестирования проекта, дополнительные доку­менты и детальные расчеты к финансовому плану проекта).

4. Оперативно-календарное планирование: состав информации для построения календарного графика, построение сетевой модели проекта; метод критического пути.

Центральным звеном оперативного управления реализацией инвестиционного проекта является оперативно-календарное планирование производства работ.

Оперативно-календарное планирование – разработка планов работы конкретным исполнителям (предприятиям, структурным подразделениям, участкам и рабочим местам) на короткие отрезки времени (квартал, месяц, декаду и день).

В то же самое время, в целях устранения появляющихся отклонений в ходе выполнения оперативно-календарных планов работы необходимы систематический повседневный учёт, контроль и регулирование деятельности исполнителей.

Система оперативно-календарного планирования и регулирования реализации инвестиционного проекта должна обеспечивать чёткое и своевременное выполнение намеченных графиков производства работ, согласованную и ритмичную работу занятых этим хозяйственных звеньев на всех отрезках времени. Ежедневной формой планирования производства работ по реализации инвестиционного проекта служит календарный график или сменно-суточное задание

Однако такая непрерывная и эффективная работа возможна только в случае достаточного финансирования инвестиционного проекта.

Для оптимизации оперативно-кадендарного планирования используются методы построения сетевых моделей. Наиболее популярный среди них 0 метод критического пути.

Дата добавления: 2014-01-04