Тема 3. Интеграционные процессы в менеджменте

1. Организация - как объект управления.

2. Внутренняя и внешняя среда в организации, основные элементы.

3. Законы организации

4. Организационная культура ор­ганизации.

5. Элементы культуры

6. Имидж организации

1. Организация – как объект управления

Организацией является институционализированная группа лиц (физических и юридических), взаимодействующих с помощью материальных, экономических, правовых и иных условий для достижения поставленных целей. В этом и состоит ее главная функция (задача), выполняя которую организация преобразует с помощью соответствующих технологий материальные, информационные, трудовые ресурсы в требуемые конечные результаты.

Таким образом, она прежде всего представляет собой социальный институт и может рассматриваться одновременно и как субъект, и как средство деятельности.

Под организацией понимается также процесс приведения в систему группы разрозненных элементов (людей, объектов и проч.), превращения их в единое целое. Термином «организация» характеризуется и состояние упорядоченности этих элементов, их взаимосвязь, взаимное расположение в рамках такого целого. Эти моменты изучаются «теорией организации».

Расширение рыночных отношений ведет к увеличению числа социальных орга­низаций и усилению их роли в жизни общества. Большинство людей выступают прежде всего как их представители (владельцы, руководители, сотрудники).

Как социальная система организация является открытой, ибо ее выживание за­висит от внешнего мира. Она описывается такими основными характеристиками, как внешняя и внутренняя среда, структура, цели, стратегии, технология, персо­нал, потенциал.

Структура организации, т. е. упорядоченная совокупность ее взаимосвязанных элементов, бывает технической, социальной, социотехнической, нормативно-правовой.

Основу технической структуры составляют материальные объекты и процессы (помещения и их планировка, оборудование, условия труда, потоки сырья, энергии и проч.). Поскольку ее элементы неизменны, такую структуру относят к категории жестких.

На производственном предприятии техническая структура во многом определя­ет профессионально-квалификационный состав персонала, характер и содержание трудовых операций, создает основу функциональных связей между людьми и в зна­чительной мере влияет на их межличностные отношения.

Социальная структура организации, которую первым проанализировал Э. Мейо, образуется совокупностью участников и их связей в рамках совместной деятельно­сти. Она включает формальные и неформальные группы, ценности, интересы, пол­номочия, каналы их распределения и т. д. Все эти элементы организационной струк­туры являются «мягкими».

Социальная структура организации обладает определенным потенциалом, который складывается из нескольких элементов:

1) потенциал общего руководства (характеризуется уровнем его знаний и понима­ния ситуации, умением выявлять и решать проблемы, в том числе в критических условиях, готовностью к риску и проч.);

2) психологического потенциала (отражает состояние морально-психологического климата, стабильность отношений);

3) творческого потенциала (отражает способность коллектива реагировать на изменения, предлагать альтернативы, стремление к поиску, предприимчивость, использование прогрессивных методов работы).

Социотехническая структура — это система рабочих мест, объединяющая работ­ников пространственно и в трудовой взаимосвязи. Она интегрирует в себе жесткую техническую и гибкую социальную структуры.

Нормативно-правовая структура — совокупность юридических норм, правил, требований, стандартов, необходимых для осуществления функций организации.

Как считает известный социолог А. Пригожин, организация как система априорно за­данных отношений и официально установленная совокупность норм, правил и стан­дартов присуща всякому социальному институту независимо от его назначения и отражает существующую при любых условиях необходимость упорядочения со­вместной деятельности людей.

Таким образом, организация не есть чисто материальное или чисто духовное яв­ление.

Цикл жизни организации охватывает пять основных фаз.

На первой происходит ее создание, например на основе решения общего собра­ния учредителей, и осуществляются все связанные с этим мероприятия.

На второй фазе организация стремительно растет в той сфере, в которой она из­начально возникла.

На третьей происходят дифференциация, поиск новых, а также качествен­ное развитие и совершенствование существующих форм и направлений ее дея­тельности.

На четвертой фазе у организации наступает состояние зрелости, консолидации. Она прочно стоит на ногах и часто больше не стремится ни к расширению, ни к по-4 иску нового, что на деле означает начало конца.

Последний наступает на пятой, заключительной, фазе ее жизни. Здесь органи­зация постепенно ослабевает, свертывает свою деятельность и наконец прекращает существование.

Концепция жизненного цикла организации утверждает, что при сохранении одних и тех же методов руководства срок ее существования ограничен 30-40 годами и име­ет тенденцию к сокращению. Такая ограниченность обусловлена тем, что постепенно организационные структуры, система управления и тип мышления персонала прихо­дят в противоречие с изменившейся ситуацией.

Главным признаком организации, как и коллектива, лежащего в ее основе, счи­тается наличие цели. Последняя придает смысл ее существованию, определенность и конкретную направленность действиям персонала.

Цель объединяет и сплачивает участников, поскольку ее реализация обеспе­чивает решение ими собственных задач (иначе люди не согласятся терять свобо­ду и подчиняться требованиям, которые, быть может, внутренне и не принима­ют).

В то же время достижение целей организации возможно только при наличии не­которой «критической массы» участников, объединении их сил и способностей.

Нужно иметь в виду, что роль целей для различных организаций неодинакова. В одном случае они официально задаются, а поэтому их достижение специально стимулируется. В другом случае цель выступает лишь в качестве общего смысла их существования, не ориентируя людей ни на какие специальные действия.

В качестве примера можно взять, скажем, населенный пункт. Совместное прожива­ние людей облегчает их повседневное жизнеобеспечение (водой, теплом, продукта­ми питания), делает возможным постоянное общение, при необходимости - взаимо­помощь.

Другим признаком организации является обособленность, выражающаяся в замкнутости внутренних процессов и наличии границ, отделяющих ее от внешне­го окружения. Эти границы могут быть материальными в виде стен и заборов или идеальными (запреты, нормы, права, предписания и проч.).

Примером обособленности может быть замкнутость кругооборота средств предпри­нимательской фирмы, которая сможет нормально функционировать только тогда, когда все затраты на производство полностью вернутся в результате продажи про­дукции.

Третий признак организации — системность, наличие связей между ее отдельны­ми элементами, с помощью которых те взаимодействуют и влияют друг на друга. Связи могут быть экономическими, технологическими, административными, со­циальными, информационными и т. д.

Четвертым признаком организации можно считать саморегулирование, позво­ляющее ей в определенных рамках самостоятельно решать многие вопросы внут­ренней жизни и с учетом конкретных обстоятельств выполнять внешние команды.

Саморегулирование осуществляется внутриорганизационным центром, координи­рующим деятельность людей, осуществление тех или иных процессов, обеспечиваю­щим их интеграцию, а в конечном итоге целостность организации (таких центров мо­жет быть несколько, но один из них всегда должен выполнять функции главного).

Наконец, в качестве еще одного признака организации следует назвать наличие специфической культуры, считающейся сегодня фактором конкурентоспособности первого порядка. Культура (в том числе и управления) представляет собой сплав ценностей, традиций, верований, норм, поведения и проч., которые во многом оп­ределяют отношения в коллективе и направленность поведения людей.

Характерной чертой современной организации является ее устойчивость, т. е. способность функционировать и развиваться в условиях внешних и внутренних по­мех и вопреки им, либо возвращаться в прежнее, либо переходить в качественно бо­лее высокое состояние.

Устойчивость относится к структуре организации и к ее функциям. Структурная устойчивость первична, ибо позволяет ей восстанавливать свои функции при их нарушениях.

Устойчивость структуры достигается за счет: ее простоты; избыточности ресур­сов; стабильности состава элементов и связей между ними (однако это усиливает организационную инерцию, консерватизм и требует высоких затрат на их преодо­ление); предприимчивости, самостоятельности участников (что составляет основу механизма саморегуляции), их постоянной готовности к изменениям.

Еще одной особенностью современных организаций является их сложность. Она обусловлена их масштабами, количеством и автономностью элементов, разно­образием функций и свойств организаций, связей между ними.

Крупные фирмы включают в себя множество самостоятельных подразделений, разбросанных по всем уголкам Земли, имеют десятки тысяч партнеров, на них за­няты сотни тысяч работников, а объемы производства сопоставимы с величиной национального продукта целых государств.

2.Внутренняя и внешняя среда в организации, основные элементы.

Совокупность внутренних элементов организации (объектов, процессов), так называемых внутренних переменных, придающих ей специфическое лицо, образует ее внутреннюю среду.

Речь идет о целях, ресурсах, горизонтальном и вертикальном разделении труда, тех­нологии, организационной структуре, системе коммуникаций и обмена информаци­ей, поведении сотрудников и проч.

Такие элементы, как существующие изначально, так и возникающие в резуль­тате управленческих решений, могут (хотя и не полностью) контролироваться и корректироваться. Рассмотрим некоторые из них подробнее.

Разделением труда является качественное разграничение и обособление различ­ных его видов, закрепляемых за теми субъектами, которые их могут выполнить наи­более успешно. Оно служит основой дальнейшей специализации деятельности, ве­дущей к усилению зависимости участников организации друг от друга.

Горизонтальное разделение труда касается тех его видов и подвидов, которые ор­ганизация осуществляет в соответствии со своим предназначением.

Вертикальное разделение труда существует между руководителями и исполнителями. Оно образует иерархию, т. е. подчиненность одних звеньев организации дру­гим.

Технология, или способ соединения отдельных видов работ, бывает складываю­щейся, последовательной, связанной, групповой.

Складывающаяся технология предполагает, что все работы в рамках организации слабо связаны друг с другом и завершенность им придает последняя операция. На­пример, участники процесса по отдельности изготавливают детали, которые объе­диняются в конечный продукт лишь на сборочном стенде.

Последовательная технология характеризуется тем, что работы по созданию продук­ции вытекают друг из друга и ни одна не может начаться раньше, чем закончится пре­дыдущая. Так происходит, например, на конвейерной сборке автомобиля.

Связанная технология означает, что операции взаимно обусловливают друг друга, но не обязательно в однозначной последовательности. Так, например, происходит ра­бота над документом, который руководителем может неоднократно передаваться разным подчиненным на доработку, пока не будет создан нужный вариант.

Наконец, групповая технология заключается в том, что работы выполняются на од­ном стационарном объекте (например, строящийся дом) последовательно или па­раллельно в зависимости от ситуации.

Элементом внутренней среды являются отношения участников организации. По содержанию они могут быть либо деловыми (устанавливаются между должно­стями в соответствии с разделением труда), либо эмоциональными, основанными на симпатиях и антипатиях, по форме — отношениями силы или, наоборот, парт­нерства.

Поскольку равновесие сил субъектов (отдельных лиц, подразделений и неформаль­ных групп) постоянно нарушается из-за их стремления добиться превосходства и ук­репить свои позиции, власть, основанная на силовых отношениях, неустойчива. Партнерские отношения, базирующиеся на осознании субъектами зависимости друг от друга, более стабильны. Организации, где они господствуют, напоминают рынок, в то время как предыдущие - гладиаторскую арену.

Важнейшим элементом внутренней среды является организационный порядок, т. е. совокупность социальных связей, правил и норм, позволяющих исполнителям действовать автоматически, не обращаясь за указаниями к руководителю.

Такой порядок может формироваться стихийно, но чаще конструируется искус­ственно, особенно если его основы задаются технологией.

Внутренняя среда характеризуется степенью дифференциации и интеграции производственных и трудовых процессов.

Дифференциация означает такое распределение работ между отдельными субъек­тами, при котором каждая из них получает завершение в конкретном самостоятель­ном результате, не являющемся, однако, с точки зрения решения задач организа­ции законченным целым (изготовление отдельной детали автомобиля). Поэтому дифференциация всегда должна дополняться интеграцией, предполагающей со­трудничество исполнителей. Ее необходимость обусловлена реальной взаимосвя­занностью отдельных трудовых процессов.

Внешняя среда организации представляет собой совокупность находящихся за ее пределами факторов (их число постоянно растет), с которыми та взаимодейству­ет. Она сложна, иерархична, изменчива. Большинство современных управленче­ских теорий признает внешнюю среду главной организационной характеристикой.

На различные стороны организации внешние факторы оказывают неодинако­вое влияние, но в целом та полностью зависит от среды (в то же время обратная си­туация является скорее исключением).

Внешняя среда по-другому называется организационным окружением, которое бывает деловым (микроокружением) и фоновым (макроокружением).

Деловое окружение образуют те явления, процессы и институты среды, с кото­рыми организация непосредственно взаимодействует и может оказывать на них воздействие (например, поставщики, потребители, конкуренты). Оно постоянно меняется, в том числе и под влиянием деятельности самой организации.

К фоновому окружению относятся политика государства, законодательство, конкуренция и многие другие обстоятельства, которые подавляющему большин­ству организаций неподвластны. На них нельзя влиять целенаправленно, а прихо­дится либо им подчиняться, либо уходить от их воздействия, либо пытаться нейтра­лизовать негативные последствия.

Организации всегда приходится действовать с учетом особенностей окружения. Ее руководство должно быстро улавливать изменения в нем, правильно оценивать их последствия и выбирать наилучший вариант реакции в пределах имеющихся ре­сурсов (например, изменять направление или темпы развития).

Так, при стабильном окружении у организации преобладает консервативная ориен­тация на повторение прежних действий, принесших успех.

При расширяющемся окружении имеет место производственная ориентация, харак­теризующаяся линейным ростом и экономией на масштабах деятельности. При плавно изменяющемся окружении преобладает рыночная ориентация (напри­мер, подстройка под изменение конъюнктуры).

При неожиданных дискретных изменениях в окружении на первое место выходит стратегическая ориентация, ставящая во главу угла гибкость, адаптивность, освое­ние новых технологий, изделий, рынков.

Поскольку ограниченность ресурсов труднопреодолима, особенно в кратко­срочном периоде, на деле организация может реагировать лишь на незначительные изменения среды, а остальные игнорировать.

3. Законы организации

Жизнь организации подчиняется определенным законам, главным из которых считается закон синергии. Он гласит, что ее потенциал как единого целого превышает сумму потенциалов отдельных элементов вследствие их взаимной поддержки и до­полнения. Таким образом, от объединения в организацию для субъектов существует реальный выигрыш.

Закон использования противоположно направленных процессов и функций (диффе­ренциации и интеграции, децентрализации и централизации и т. п.) позволяет из­влекать одновременно выгоды и из тех и из других, а следовательно, существенно увеличить общие организационные возможности. Закон поддержания оптимальной пропорциональности между организацией и ее элементами в любой ситуации способствует максимальной реализации потенциала всей системы.

Например, излишние работники слоняются без дела и мешают друг другу, в тоже! время при нехватке персонала организация бывает не в состоянии выполнить даже • текущую работу. Понятно, что и в том и в другом случае возникают экономические по­тери, которых при разумном подходе к делу можно избежать.

Закон композиции говорит том, что функционирование всех без исключения ор­ганизационных элементов подчиняется общей цели, а цели каждого из них ее конкретизируют, являются по отношению к ней подцелями.

Закон самосохранения гласит, что любая организация, равно как и ее отдельный элемент, стремится сохранить себя как целое, что требует соблюдения ряда условий.

Речь идет об избежании серьезных потрясений, ведущих к потере устойчивости (например, изменения границ, рангов ключевых фигур); о соблюдении экономии рациональном использовании ресурсов, расширении масштабов и сферы деятель­ности и т. п.

Таким образом, самосохранение обеспечивается за счет сочетания двух противо­положных организационных начал: стабильности и развития.

В организациях, естественным или искусственным образом исключенных из конкурентной среды, например в монополиях, стабильное начало обычно берет верх, что приводит в конечном итоге к их застою и бюрократизации.

Закон информированности утверждает, что в организации не может быть большее порядка, чем у ее членов имеется информации о реальном положении вещей, позволяющей им принимать адекватные решения.

Закон необходимого разнообразия элементов и связей обеспечивает устойчивость и гибкость организации, возможность компенсировать негативные последствия внутренних и внешних потрясений.

Закон онтогенеза утверждает, что жизнь любой организации состоит из трех последовательно сменяющих друг друга фаз: становления, развития и угасания. Понятно, что задача руководства в свете этого состоит в максимальном сокращении первой фазы, продлении второй и отсрочке наступления третьей.

4. Организационная культура ор­ганизации.

Под организационной культурой понимается система исторически сложившихся общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения администрации и персонала, выдержавших испытание време­нем. Большинство из них неосязаемы, не измеряемы в количественных показате­лях. Это образ жизни и деятельности группы лиц, который осознанно или неосоз­нанно воспринимается ею и передается из поколения в поколение.

Первоначально культура формировалась под воздействием географических и природно-климатических факторов. Затем в ход пошли политические, экономи­ческие, религиозные, социальные и иные детерминанты.

Первые упоминания о культуре восходят к античности, где она отождествлялась с об­разованием. В эпоху Возрождения под культурой (души, разума и проч.) понималось активное творческое начало в человеке, служившее основой его гармоничного воз­вышенного развития.

В современном смысле этот термин первым стал употреблять немецкий юрист и ис­ториограф С. Пуфендорф (1632-1694).

Впервые о факторе организационной культуры высказался в 1938 г. Ч. Барнард, однако специально ею занялись лишь в 1980-е гг. в США под влиянием исследова­ний в области теории организации, стратегического управления и индивидуально­го поведения.

Сегодня культура организации, как уже отмечалось, считается главным факто­ром ее конкурентоспособности, особенно если она согласована со стратегией.

Специфическая ситуация сложилась в России, где, как отмечают исследователи, зависимость между успехами предприятия и культурой не стала еще столь очевидной, как на Западе. В нашей стране, к сожалению, она заимствовала оттуда лишь внешние формы: рекламу (как правило, невысокого уровня), оформление офисов, новые названия должностей.

В тоже время стиль работы большинства российских руководителей и предпринима­телей остался таким же, как при административно-командной системе (деловой эго­изм, игнорирование интересов потребителей и партнеров, стремление в первую очередь к личному обогащению и уже затем к заботе об общей пользе).

Культура системна, охватывает все стороны жизни организации (поэтому она является наиболее стабильным, цементирующим ее фактором). Она есть тот контекст, в рамках и под влиянием которого протекают все организационные процессы.

Уникальность сочетания элементов культуры приводит к тому, что нет двух групп, даже действующих в одинаковых условиях, у которых она была бы одинаковой.

Поскольку культура включает методы и приемы деятельности, реализуется в ней; непосредственно или опосредованно воздействует на людей параллельно с формальными организационными механизмами, управление правомерно рас­сматривать как функцию комбинации ее элементов.

Культура обычно вырабатывается как в процессе взаимодействия членов орга­низации, так и под влиянием социального и делового окружения, национально-государственного и этнического факторов, менталитета. Сегодня люди чаще сами формируют культуру, нормы и правила, чем пассивно их воспринимают.

В итоге культура, с одной стороны, достаточно устойчива, традиционна, но с другой — находится в постоянном развитии, т. е. она является и результатом, и процессом одновременно. Ее неспособность изменяться, как и попытки сделать это резко, насильственным путем, угрожают стабильности организации.

Культура иерархична и имеет несколько уровней.

Поверхностный образуют правила поведения людей и вещественные атрибу­ты — эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и проч.; промежуточный состав­ляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен фи­лософией.

Как целое культура организации обычно состоит из относительно самостоятель­ных локальных субкультур отдельных сфер (производство, сбыт), форм деятельно­сти (предпринимательство, управление, труд), социальных групп (руководители, специалисты, рабочие). Их носители отличаются специфическими особенностя­ми, предпочтениями, моделями поведения.

Субкультуры могут конкретизировать и развивать общую культуру, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить (так называемые контркуль­туры).

В организации всегда найдутся как приверженцы существующей культуры, проявляю­щие здравый консерватизм, так и иных, в том числе альтернативных, культур, высту­пающие сторонниками реформ в этой области. Однако будет немало людей, чьи пози­ции по отношению к любой культуре окажутся индифферентными.

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций.

Охранная состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, ограничивающие нормы, и формирова­ние специфической логики мышления (в том числе и единомыслия).

Интегрирующая объединяет людей, поддерживает необходимый социаль­но-психологический климат и формирует у них чувство гордости за принадлеж­ность к организации, отождествление себя с нею. Это привлекает других лиц, об­легчая решение кадровых проблем.

Регулирующая функция обеспечивает соблюдение людьми правил и норм пове­дения, осуществления контактов с внешним миром, облегчает ориентацию в слож­ных ситуациях, снижает возможность нежелательных конфликтов. Эта функция считается основной.

Сила воздействия культуры как регулятора поведения зависит от состава членов организации, продолжительности совместной работы, интенсивности взаимодей­ствия.

Коммуникационная функция играет важную роль в установлении контактов меж­ду людьми, облегчении взаимопонимания. Это ускоряет информационный обмен и обеспечивает экономию управленческих затрат.

Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей к организа­ции, друг к другу и к внешней среде. Она реализуется через общие для всех нормы поведения, ритуалы, обряды.

Ориентирующая функция направляет деятельность участников в требуемое рус­ло, придает общий смысл их поведению, способствует осмыслению ими событий и связи между ними.

Мотивационная функция создает необходимые стимулы для действий. Это дос­тигается, например, за счет включения в культурный контекст высоких целей, к достижению которых, в принципе, должны стремиться все нормальные люди.

Разные культуры отдают предпочтение различным способам мотивации (целям, деньгам, лидерству, стремлению к самостоятельности, созданию и защите своего мира, уравнительности, повышению качества жизни). Например, «новые русские» стремятся к стабильности и защите своего положения.

Воспитательная функция культуры общеизвестна, поэтому на ней не стоит за­держиваться.

Ассимиляционная позволяет использовать все, что есть вокруг лучшего, полезно­го организации.

Наконец, культуре свойственна функция формирования имиджа организации, т. е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизволь­ного синтеза людьми отдельных элементов культуры в некое неуловимое целое, оказывающее тем не менее огромное воздействие на их эмоции.

По степени влияния на организацию выделяют несколько типов культур.

Бесспорная характеризуется небольшим числом неукоснительно соблюдаемых общих норм, которые при необходимости сознательно корректируются. Она не до­пускает спонтанного влияния как извне, так и изнутри и является закрытой. Это проявляется в нежелании видеть недостатки, выносить сор из избы, в показном единстве. Закрытая культура хотя формально и объединяет, но одновременно по­давляет персонал, поэтому и не сплачивает его, не становится решающим момен­том мотивации.

Слабая культура практически не содержит общих ценностей и норм; у каждого элемента организации они свои, причем зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.

Сильная культура содержит множество норм и ценностей, открыта любому влиянию, допускает диалог между всеми участниками организации и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, |и в результате только становится сильнее. Но соотношение между открытостью и закрытостью культуры все же должно быть оптимальным.

Сила культуры определяется тремя моментами: глубиной ее проникновения в орга­низационные отношения, широтой распространения и степенью охвата членов орга­низации, ясностью провозглашаемых приоритетов, степенью признания ее основ людьми.

Нужно иметь в виду, что как сильная культура, так и слабая могут быть эффек­тивны в одном и неэффективны в другом отношении. Пока однозначных связей между силой культуры и успехом не выявлено, но замечено, что наиболее сильные фирмы обладают и сильной культурой.

Каждая из культур, в свою очередь, может быть прогрессивной или регрессивной,

5. Элементы культуры

Культура организации, как уже отмечалось, состоит из отдельных элементов. Эти элементы бывают субъективными и объективными, отражающими материаль­ную сторону ее деятельности.

К субъективным элементам относятся:

1) организационные ценности (экономические, политические, технологические, социальные и проч.), т. е. эмоционально привлекательные для людей свойства тех или иных процессов и явлений. Это позволяет им служить образцами социально одобряемого выбора, ориентирами поведения в жизненно значимых ситуациях. Система ценностей образует внутренний стержень культуры.

Существуют следующие виды ценностей:

• ценности как общественный идеал (например, справедливость);

• объективированные ценности (четкость работы, качество);

• личные ценности.

К ценностям относятся, например, характер внутренних взаимоотношений, ориенти­рованность поведения людей, дисциплинированность, новаторство, инициатива, трудовая и профессиональная этика и др.

Согласно исследованиям, проводимым в западных фирмах, сегодня все меньшую роль играют такие ценности, как послушание, конформизм, и все большую - коллек­тивизм, ориентация на потребителя, самостоятельность, творческий подход, умение идти на компромиссы, служение обществу.

Американский социолог У. Робин определил базовые ценности человека в конце XX в.: активность, успех, работа, гуманизм, эффективность, практичность, стремле­ние к прогрессу, материальному комфорту, обладанию научными знаниями, рацио­нализм, патриотизм, практицизм, демократизм, индивидуальность

Дж. Рокич в 1973 г. объединил основополагающие культурные ценности в две группы (по 18 элементов в каждой):

• базовые, отражающие конечные цели людей;

• инструментальные, являющиеся орудием достижения этих целей.

Хотя ценности нелогичны, иррациональны, на них можно целенаправленно влиять, правда, преимущественно на ранних стадиях жизни организации, когда они не вполне устойчивы.

Изменение в системе ценностей наряду с изменениями в технике часто лежит в основе экономических трансформаций;

2) философия, т. е. система ключевых ценностей, которая отвечает на вопрос, что является для организации самым важным, отражает восприятие ею себя и своего предназначения, совокупность важнейших принципов деятельности и качественных целей. Философия задает главные направления деятельности ор­ганизации, стиль руководства, основы мотивации, порядок разрешения конфлик­тов, правила поведения персонала;

3) обряд, т. е. стандартное мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу, например проводы на пенсию;

4)ритуал, т. е. совокупность действий, оказывающих психологическое влия­ние на членов организации с целью укрепления преданности ей (работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения гимнов), усиле­ния сплоченности, создания психологического комфорта, формирования необхо­димых ценностей и убеждений. Но иногда они превращаются в самоцель;

5) легенды и мифы, которые представляют собой образно-словесное отражение в нужном свете и в закодированной форме истории организации, унаследованных ценностей, портретов ее известных деятелей;

Они информируют (каков главный босс, как он реагирует на промахи; может ли про­стой сотрудник стать руководителем и проч.), снижают неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала, создают образцы для подражания. Во мно­гих западных фирмах в ходу легенды о бережливости и рачительности их основате­лей, которые за счет этих качеств сумели разбогатеть, об их заботливом, отеческом отношении к подчиненным.

6) обычаи, т. е. формы социальной регуляции деятельности и отношений лю­дей, воспринятые из прошлого и передающиеся членами организации из поколе­ния в поколения без каких бы то ни было изменений;

Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций, которые бывают как позитивными, так и негативными. Так, в качестве позитивной традиции можно рассматривать добро­желательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной - печально известную «дедовщину».

7) нормы (социальные стандарты, конкретные образцы поведения) и стиль по­ведения субъектов (отношений друг с другом, внешним окружением, осуществле­ния управленческих действий и др.);

8) лозунги — призывы, в краткой форме отражающие основные задачи органи­зации. Сегодня в форме лозунга часто формулируется ее миссия;

9) менталитет — образ мышления членов организации, определяемый тради­циями, ценностями, их осознанием, имеющий огромное влияние на их повседнев­ное поведение и отношение к своим обязанностям.

К объективным элементам культуры относятся эмблема, символика, товарные знаки, цвета, униформа персонала, внешний вид производственных помещений, офисов и проч.

Дата добавления: 2014-01-04