Лекция 6 — Организация как функция менеджмента. Формы организаций. Организационные отношения и организационные структуры менеджмента

Критерии оценки планов

Количественные	Качественные
Доля рынка Рост объема продаж Дни, потерянные из-за забастовок Уровень затрат и эффективности производства Уровень затрат и эффективность сбыта Текучесть кадров Невыходы на работу Удовлетворенность работников Чистая прибыль Норма дивидендов Доход в расчете на акцию Прибыль на капитал	Способность привлечь высококвалифицированных менеджеров Расширение объема услуг клиентам Углубление знания рынка Снижение количества опасностей Использование возможностей

Выделяется в совокупности методов и форм планирования бизнес-планирование.

Бизнес-план – это рабочий инструмент, помогающий предпринимателю решить следующие задачи: — определить на-правления деятельности фирмы; — выбрать состав и определить показатели товаров/услуг; — выявить необходимый кадровый состав пред-приятия; — оценить финансовой положение фирмы; — предусмотреть трудности выхода на рынок.

Разделы бизнес-планов:

1. Возможности фирмы.

2. Виды товаров или услуг.

3. Рынки сбыта товаров или услуг.

4. Конкуренция на рынках товаров или услуг.

5. План маркетинга.

6. План производства.

7. Организационный план.

8. Правовое обеспечение деятельности фирмы.

9. Оценка риска и страхование.

10.Финансовый план.

11. Стратегия финансирования.

Составлять бизнес-план рекомендуется минимум на 3-5 лет вперед. Для первого и второго годов следует давать поквартальную разбивку. Начиная с третьего года можно ограничиться годовыми показателями.

Критерии хорошего бизнес-плана:

- краткость;

- доступность в понимании;

- убедительность, побуждающая интерес у рецензента, потенциального инвестора.

Особую роль в бизнес-плане играет маркетинг-план, а именно прогнозирование объема продаж, обоснование ожидаемого объема реализации товаров или услуг. Важное место занимает производственный план, раскрывающий особенности организации производства.

Финансовый план – заключительная часть бизнес-плана – это то, что может повлиять на интерес инвестора. Его составные части – отчет о прибылях и убытках, план-баланс, отчет о движении денежных средств – должен содержать конкретные сведения об операционной деятельности фирмы в намеченный период.

План лекции:

1) Содержание понятия «организация», типы управления. Процесс развития организации.

2) Организационные отношения в системе менеджмента. Миссия, цели, стратегия организации. Организация как объект управления, типы организации.

3) Понятие об организационной структуре и ее типах. Функциональная, дивизиональная, адаптивная, проектная, матричная, программно-целевая, фрагментарная оргструктура.

1. Содержание понятия «организация». Выше говорилось, что любую организацию определяет наличие цели, распределенность функций, особенность структуры. Произошло понятие «организация» от французского organization – устраивать, создавать, объединять, сплотить, упорядочить. Это группа людей, форма взаимодействия между ними, социальный институт.

Организация производства – совокупность правил, процессов и действий, обеспечивающих форму и порядок соединения труда и вещественных элементов производства в целях повышения эффективности производства и увеличения прибыли.

Организация – функция управления. Ее задачи: формирование оргструктуры; деление на части, делегирование полномочий и ответственности.

Важное значение имеет рациональная организация труда, под чем следует понимать процессы управления: основной (его предметы: управленческое решение; информация; документы), вспомогательный (операции, в результате которых создаются нормальные условия труда), обслуживающий (накопление, контроль, передача предмета труда).

Условия рациональной организации:

- пропорциональность (достигается равная пропускная способность разных рабочих мест одного процесса, соразмерное обеспечение рабочих мест информацией, материальными ресурсами и т.п.);

- непрерывность (максимальное использование рабочего времени для выполнения управленческих процессов)

- наличие целей

- эластичность действий

- устойчивость

- разделение труда

- соблюдение норм управляемости

- делегирование обязанностей и полномочий

- параллельность (совмещение операций во времени)

- прямоточность (достигается оптимальность пути прохождения предметов труда, информации и т.д.)

- ритмичность (достигается равномерность выполнения управленческих процессов во времени)

- концентрация однородных предметов труда в одном месте

- гибкость процессов

Организация (крупная – от 50 до 250 и более чел., мелкая – до 50 чел.) – это систематизированное, сознательное объединение людей, преследующих определенные цели. Организация создается, когда есть, по крайней мере:

- двое или более людей, объединенных общей целью

- наличие цели

- наличие людей, считающих себя членами организации

Объединение людей в организации может иметь (может не иметь) синергетический эффект. Он заключается в том, что потенциал и возможности организации, как единого целого, превышают сумму потенциалов и возможностей ее отдельных элементов (при соединении опыта, разделении труда и специализации работников, формировании корпоративной культуры, лучшего использования и маневрирования ресурсами).

В рыночной системе организации делятся по секторам:

- первичному (добыча сырья);

- вторичному (обработка сырья);

- третичному (создание условий, для лучшей добычи и обработки сырья – институты повышения квалификации работников, эстетизации пространства, банковское дело, сервис).

Типы управления организацией:

- механистический (четко определенные и устойчивые задачи, негибкая структура, сопротивление изменениям, иерархическая система контроля, командный тип коммуникаций, содержащий инструкции и распоряжения);

- органический (динамичные задачи, гибкая структура, готовность к изменениям, власть базируется на знании и опыте, самоконтроль и контроль коллег, многонаправленность коммуникаций, содержащих информацию и советы).

Процесс развития организации:

1 стадия – состав работающих и поэтому объем управленческих работ небольшой;

2 стадия – укрупняется организация и выделяется специальный работник для выполнения управленческих функций (мастер, заведующий, т.д.);

3 стадия – дальнейшее укрупнение состава работающих и возникновение линейной иерархии (начальник цеха, мастер, рабочие);

4 стадия – большее укрупнение организации и создание группы специалистов по управлению – плановиков, контролеров;

5 стадия – увеличение организации и выделение должности координатора управленческих действий (председатель ревизионной комиссии и др.);

6 стадия – при разрастании организации возникает необходимость объединения функциональной и линейной иерархии (директор предприятия).

2. Как форма взаимодействия организация может рассматриваться в контексте со-знания, со-бытия, со-трудничества, со-действия. Индивидуальное мнение уже не рассматривается как существенное, оно становится мнением члена общности. Поэтому центральными категориями в исследовании феномена организации являются: организационные отношения и организационная культура, а также организационная структура и управление организацией.

Организационные отношения в системе менеджмента определяются субъект-объектным, субъект-субъектным, объект-субъектным характером. В истории человечества сложилось так, что организационные отношения складывались под влиянием представления о работнике как: а) о «машине» или средстве достижения цели; б) об «уникальном» способе или методе достижения цели; в) о самой цели. Следовательно, человек в процессе труда был то, его объектом, то его субъектом.

Из теории управления мы знаем, что объект – это то, на что направлены управленческие воздействия. Субъект – кто их направляет. В совокупности обозначений это персонал (кадры), коллективный субъектдеятельности, социальная система.

Организация (далее О) детерминирована административными и культурными факторами. Она является объектом управления и хранителем мира ценностей.

Бывает О: механистической (формальные правила), органической (чутко реагирует на ситуацию), корпоративной (замкнутой), индивидуалистической (добровольной), партисипативной (большая доля самоуправления), предпринимательской (ориентирована на рост возможностей), ориентированной на рынок.

Новые типы организаций: эдхократическая (высокая степень свободы членов при максимальной интеллектуальной отдаче), многомерная (одновременное выполнение нескольких задач на матричной основе).

Организационная культура – это совокупность принятых членами организации ценностей и норм поведения. Это система значений и смыслов, стилей управления, кодексов поведения, ритуалов, манер и т.п. Э.Шейн определил роль организационной культуры как своеобразного «фильтра» инородных идей.

Миссия, цели, стратегия организации – базовые элементы организационной культуры и организационных отношений.

Миссия – элемент цели, обозначающий масштаб деятельности и вид продукции, услуг. Это путь достижения цели. Включает в себя при формулировании: обозначение продукта или услуги, вырабатываемых организацией, определение доли рынка, указания на технологию производства. Носит прагматический характер, помогает достичь успеха своей конкретностью.

Цели и целеполагание – прогнозируемый результат организации, образ будущего, конечные состоянияорганизации. Цели содержат сроки их выполнения, призывают к превышению стандартов, должны быть реалистичными и приемлемыми. Цели бывают: долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные; глобальные и личностные; постоянные и временные; стратегические и тактические.

Стратегия, стратегические цели – раскрывают долгосрочные и глобальные перспективы организации. Стратегии бывают: прямая (целенаправленная) и косвенная (последовательного внедрения). Помимо оценки существующей ситуации, формулирования цели, выбора стратегических альтернатив, стратегии связаны с планированием рисков (см. лекцию 1, где сказано, что риски – являются в числе других явлений объектом управления). Сформулированная стратегия – важнейшая часть концептуальной модели стратегического плана организации, которая, в свою очередь является отражением анализа окружающей среды организации, внутренних возможностей, определение политики организации (целеполагание), собственно формулирования стратегии и выбора альтернатив.

Достижение цели возможно путем постановки и решения конкретных задач. Задача – это предписанная работа, выполняемая заранее установленным способом и в заранее оговоренные сроки.Задачи предписываются не работнику, а его должности. Традиционно задачи делятся на три категории: это работа с людьми, предметами, информацией.

Тесно связаны между собой задачи и технология. Выполнение задачи включает в себя использование конкретной технологии. Технология – это способ, который позволяет осуществить преобразование исходных материалов в желаемый на выходе продукт.

3. Структура – внутреннее строение, морфология, архитектоника, наличие частей и связей между ними. Это объединение функциональных частей и уровней управления ими.

Для более эффективной деятельности предприятия его оргструктура должна иметь минимальное, но оптимальное для данного вида предприятия количество частей (подразделений).

Понятие об организационной структуре синонимично системе, так как части структуры – есть подсистемы, находящиеся во взаимосвязи.

Структуру определяет стратегия.

Ключевые понятия организационной структуры: объекты, связи, полномочия, уровни.

Основные типы оргструктур:

- линейная (пирамидальная, бюрократическая),

- функциональная (построена по принципу распределения функций),

- адаптивная (гибкая, способная к быстрым изменениям).

Различают также оргструктуры:

- плоские (линейные):

Допускает наличие вспомогательного управленческого персонала, не дающего указания, а лишь выполняющего отдельные функции руководителя.

- многоуровневые (функциональные):

Здесь руководители в дела друг друга не вмешиваются, каждый из них замыкает на себе только часть функций, может даже отсутствовать между руководителями обратная связь.

- линейно-функциональная оргструктура:

Преимущества: единство и четкость распоряжений, повышенная ответственность руководителя за результаты деятельности всего подразделения, оперативность в принятии решений, получение исполнителями согласованных между собой распоряжений

Недостатки: высокие требования к руководителю, перегрузка информацией, множественность контактов с подчиненными.

- линейно-штабная оргструктура:

Преимущества: привлечение компетентных специалистов, оперативность решений, быстрый рост профессионализма руководителей

Недостатки: нарушение принципа единоначалия, обезличивание ответственности, трудность координации деятельности подразделений

- дивизиональная (отделенческая) оргструктура, ориентирована на конечный результат (продукция, потребитель, рынок), работает в условия сочетаемости централизации и децентрализации подразделений:

Преимущества: быстрое обеспечение оперативности и качества обслуживания клиентов или рынков; привлечение специалистов; создание сплоченного коллектива; оперативность в решении нестандартных ситуаций; повышение персональной ответственности

Недостатки: большой риск спада объема обслуживания; трудность координации деятельности всех подразделений

- проектная оргструктура:

- матричная оргструктура, создается путем слияния линейной и программно-целевой оргструктур:

Преимущества: активизация деятельности работников путем формирования программных подразделений; четкое распределений функций между руководителями; вовлечение руководителей всех уровней творческую деятельность; снижение нагрузки на руководителей высшего звена

Недостатки: такие группы не являются устойчивыми образованиями — работники постоянно перемещаются из группы в группу; характерен повышенный уровень конфликтности.

Дата добавления: 2014-01-04