Лекция 11 — Конфликтность в менеджменте

План лекции:

1) Понятие и модель конфликта.

2) Причины и источники конфликтов.

3) Управление конфликтами.

1. Широко известно определение понятия конфликт (лат.) как столкновение, серьезное разногласие, спор, приводящий к борьбе (*характерно для школы научного управления, административной и бюрократической М.Вебера; *в школе человеческих отношений считали, что конфликтов следует избегать). Это предельный случай обострения противоречий в трудовом коллективе; отсутствие согласия между двумя и более сторонами, лицами, группами, партиями, государствами; объективная реальность. В основе конфликта лежит противоречие – высказывание или поступок, направленные против кого или чего-нибудь. Противоречие может быть начальным этапом конфликта, но иногда эти понятия взаимозаменяются.

В современной теории менеджмента признано, что отдельные конфликты (функциональные) не только возможны, но и желательны. Они помогают выявить различие в точках зрения, дополнительную информацию, помогают установить большее число альтернатив или проблем. Наиболее эффективно решение, принятое в итоге конфликта группой. Так работники могут удовлетворить свои потребности в уважении и власти. Но имеют место и дисфункциональные конфликты, которые приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества, эффективности организации.

Роль конфликта в основном зависит от того, насколько им управляют. Управление предполагает выявление причин возникновения конфликтной ситуации.

Основные четыре типа конфликтов: внутриличностный; межличностный; между личностью и группой; межгрупповой.

Различают также конфликты:

- конструктивные (может способствовать улучшению ситуации) и деструктивные (поддерживает тенденцию разрушения, раскола);

- антагонистические (после сражения не остается «камня на камне») и компромиссные (в результате, как правило, взаимное изменение участников, целей, условий взаимодействия);

- социальные (межнациональные, этнические), организационные (связанные с иерархической структурой предприятия) и эмоциональные (не всегда мотивированные, случайные);

- горизонтальные (между функционально связанными подразделениями, между партнерами) и вертикальные (между руководителем и подчиненными);

- абсолютные (полное устранение оппонента, например, война) и институциализированные (одобряемые обществом, например, спортивные состязания);

- открытые и скрытые, симметричные и ассиметричные.

Основные формы производственных конфликтов:

- клика (группа сотрудников, активно противопоставляющих себя официальной или поддерживаемой большинством линии с целью захвата власти в организации либо упрочения своих позиций);

- интрига (нечестное запутывание окружающих, чтобы вынудить их к действиям, приносящим выгоду инициаторам, и ущерб тем, против кого она направлена);

- саботаж (дезорганизация или задержка работы индивидом на формально законных основаниях);

- забастовка (временное организованное прекращение работы, открытый коллективный отказ от труда с выдвижением совместных требований к администрации).

Конфликт представляет собой процесс чередующихся этапов:

- конфликтная ситуация (стороны вступили в противоречие, но открытого столкновения еще нет);

- инцидент (событие, содержащее толчок к столкновению конфликтующих сторон);

- кризис (разрыв отношений);

- завершение конфликта (окончание конфликта).

Элементы конфликта – это его участники (субъекты), объект (причина), предмет (суть различие взглядов, конфликтная ситуация – в центре событий, предшествует конфликту), инцидент (ведет к конфликту), конфликт.

Австралийские ученые Х.Корнелиус и Ш.Фейр определили пять стадий эмоционального состояния при развитии конфликта:

- дискомфорт (интуитивное предчувствие конфликта);

- инцидент (мелкое столкновение, чувство тревоги);

- недоразумение (ошибочное понимание других, деформированное восприятие людей, слов);

- напряжение (изменение мыслей, чувств в противоположном направлении);

- кризис (вступление в откровенную борьбу, яростное доказывание своей правоты).

Модель конфликта:

Иначе модель конфликта можно представить как цепочку из следующих факторов: управленческая ситуация – источник конфликта — возможность разрешения конфликта – реакция на ситуацию – конфликт происходит – управление конфликтом – функциональные или дисфункциональные последствия.

Шведский конфликтолог Х.Бродаль в эскалации конфликта видит 9 ступеней:

- дискуссия и аргументы затвердевают, стереотипизируются;

- стороны видят только те факты, которые хотят видеть — поляризация;

- стороны решают, что аргументы не действуют — отгораживание;

- одна сторона выходит из себя — оскорбления;

- атмосфера значительно накаляется — эрозия морального лица;

- противники используют всю власть — угрозы;

- оппоненты ищут все способы, чтобы достичь цели — насилие;

- разрушение системы управления конфликтом;

- тотальное разрушение.

2. Основные причины конфликтов:

- ограниченность ресурсов, которые можно делить;

- взаимозависимость заданий — задач;

- различия в целях, представлениях и ценностях, в манере поведения, жизненном опыте, уровне образования;

- плохие (неудовлетворительные) коммуникации.

Необходимость делить ресурсы неизбежно ведет к возникновению конфликтов.

Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы.

Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения.

Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.

Люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Различия же в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.

Источниками конфликтов являются люди. Важно понимание менеджером, что среди его подчиненных могут быть «трудные» (аномальные) люди. Такие сотрудники могут быть прекрасными специалистами, однако именно они создают по тем или иным причинам нездоровую среду, в которой возникают конфликтные ситуации.

Это: жалобщики; молчуны; покладистые; всезнайки; нерешительные; максималисты; скрытные; лгуны; игроки; т.п.

Важное место среди причин (источников) конфликта занимает психологическая совместимость/несовместимость людей. Люди с похожими чертами характера более конфликтны.

В наиболее общем виде причины конфликта сводятся к следующему:

- несогласованность и противоречивость целей отдельных групп и сотрудников;

- нечеткое разграничение прав и обязанностей членов коллектива;

- ограниченность людских, финансовых, материальных и других ресурсов, неравномерное их распределение;

- недостаточный уровень профессионализации сотрудников (лучшие перегружены, худшие недогружены);

- необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная похвала других сотрудников;

- противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей сотрудника;

- различие в жизненном опыте, образовании, стаже, возрасте и характере уменьшает взаимопонимание и способствует агрессивности;

- неопределенность перспектив роста снижает инициативу и работоспособность сотрудника, вызывает недовольство;

- неблагоприятные физические условия работы (постоянный шум, жара или холод, неудовлетворительные гигиенические условия);

- недостаточность благожелательного внимания со стороны руководителя (невнимание к нуждам сотрудников);

- психологический феномен (чувство обиды, зависти, несовместимости и т.п.).

3. Любой руководитель должен быть заинтересован в том, чтобы возникший в организации конфликт как можно быстрее был преодолен. С этим связана и основная задача руководителя при управлении конфликтами – снижение числа барьеров, которые могут вызвать у сотрудников состояние фрустрации. Фрустрация – это психологическое состояние гнетущего напряжения, тревожности, чувство безысходности, отчаяния и т.п.

Фред Лютенс рекомендует для разрешения конфликта: «остыньте, проанализируйте ситуацию, объясните собеседнику в чем состоит проблема и оставьте собеседнику выход.

Лэрри Грейнер рекомендует пройти 6 этапов для разрешения конфликта:

1) давление и побуждение;

2) посредничество и переориентация внимания;

3) диагностика и осознание;

4) нахождение нового решения и обязательства по его выполнению;

5) эксперимент и выявление;

6) подкрепление и согласие.

Поль Лоренс рекомендует использовать участие работников в управлении для осуществления перемен.

Дейл Карнеги вывел 12 способов склонить собеседника к своей точке зрения:

- уклонение от спора;

- уважение к точке зрения противника;

- признание своей неправоты, если она есть;

- показ дружеского отношения;

- достижение разговора по типу «да», «да»;

- возможность сторонам уступать во времени высказывания;

- убеждение в том, что главная идея принадлежит всем;

- попытка встать на место другого;

- проявление сочувствия;

- благородство побуждений;

- наглядное доказательство своей точки зрения, беспрецедентность;

- отсутствие боязни бросить вызов.

В теории менеджмента описано пять основных стратегий поведения человека в конфликте (одни – факторы предупреждения конфликта, другие – его разрешения):

1) соревнование и решение проблем (поощряется, если не приводит к дисфункциональным последствиям);

2) сотрудничество (компромисс, взаимодействие — принятие другой точки зрения, но не однозначно; признано одним из наиболее эффективных)

3) самооборона (доминирование — принуждение признания одной точки зрения любой ценой; уклонение; ослабление; капитуляция);

4) избегание конфликта;

5) приспособление (сглаживание путем убеждения).

Можно представить стратегии так: выигрыш-выигрыш; выигрыш-проигрыш; проигрыш-выигрыш; проигрыш-проигрыш.

Тактика поведения в конфликте: этап позиционного торга («сходитесь, господа»); этап распределительного торга («дележ пирога»). Тактика в себя включает:

- первоначальное уточнение позиций, подготовка переговоров;

- обсуждение позиций, ведение переговоров;

- анализ результатов переговоров, принятие решения.

Это может быть мягкий подход (тактика уступок) и жесткий подход (тактика давления), принципиальный подход (тактика обоснований, объективных критериев).

Методы управления конфликтами (структурные, межличностные):

1 группа:

- разъяснение требований к работе – наилучший, предотвращает дисфункциональный конфликт;

- использование координационных и интеграционных механизмов (цепь команд, совещаний) – самый распространенный;

- использование системы поощрений (благодарностей, премий, признанием или повышением по службе) – используется для избегания дисфункциональных последствий;

2 группа:

- творческая визуализация;

- мысленное представление;

- автоматическая запись;

3 группа:

- административные (подавление эгоистических интересов сторон);

- психолого-педагогические (учет психологии участников конфликта, беседа с участниками, просьба о прекращении конфликта, убеждение, принципиальные переговоры, психологические тренинги).

Наилучший метод управления конфликтом – превращение противника в партнера.

Средства управления конфликтами:

- управленческая иерархия;

- использование служб осуществляющих связь между функциями;

- межфункциональные, целевые группы;

- межотдельские совещания.

Так или иначе, но для управления конфликтом менеджер должен выяснить его причины. При этом следует помнить:

- деловой конфликт предметен и его легче разрешить;

- межличностный разрешается сложнее.

Поскольку последствиями конфликта может быть стресс (состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием различных неблагоприятных факторов), необходимо знать правила управления им:

- осознание последствий;

- достижение уверенности в благоприятном выходе из стрессовой ситуации;

- переключение внимания с ситуации переживания на ситуацию активного действия в области, не имеющей фактов напоминания о пережитом.

Дата добавления: 2014-01-04