Меры, противостоящие утечке информации

Избежать первой ошибки менеджмента возможно путем формирования экономико-психологической компетентности руководителя, эффективностью планирования, грамотным подбором и расстановкой кадров.

Для того чтобы избежать второй ошибки, очевидна необходимость компетенции в психологических аспектах экономического стимулирования. Остановимся на этом несколько подробнее.

В экономической психологии и социологии труда выделяют прямую мотивацию как заинтересованность в процессе и непосредственном pрезультате труда и косвенную мотивацию, основным компонентом которой является мотивирующая роль заработной платы. В настоящее время в частных фирмах упор делается на косвенную стимуляцию.

Высокая заработная плата в частной фирме создает у работника чувство собственной значимости, ценности, повышает (иногда избыточно) его самооценку. Однако косвенное стимулирование имеет свои пределы. Соблюдение принципа оплаты по труду является необходимым, но не достаточным условием обеспечения эффективности деятельности и удовлетворенности ею. Если люди с высокой оплатой труда и завышенной самооценкой собираются в одну группу, неизбежно проявляются эффект социального сравнения, механизм соперничества и борьба за лидерство. Этот процесс может идти довольно долго и болезненно, сопровождаясь образованием конфликтующих групп, срывами в работе. В этом случае очень важно опираться на максимально объективные и справедливые критерии оплаты труда. Часто критерием хорошей оплаты и фирме для руководителя является сравнение с заработной платой в государственных структурах, а для работника— соотношение прибыли, получаемой в фирме с помощью его труда, и той суммой, которую он получает.

Изменения в прямой мотивации предполагают воздействие путем убеждения, внушения, психического заражения на личность работника, на его систему ценностей. Способами реализации такого воздействия являются агитация, собственный пример поведения и деятельности, информирование.

Властная (принудительная) мотивация возникает под угрозой ухудшения удовлетворения каких-либо потребностей подчиненного при невыполнении им предъявленных руководством требований. Способы ее реализации— требование, распоряжение, приказ, угроза, предписание. Однако наиболее предпочтительными и действенными являются средства морального поощрения. Позитивные подкрепления особенно действенны, если они используются немедленно, конкретно и искренне.

В силу неопределенности правовой ситуации в отечественном бизнесе сотрудников обычно подбирают из родственников и друзей. Практика показывает, что персонал отечественных коммерческих организаций в основном формируется за счет так называемых «своих людей»: от бывших сослуживцев (в лучшем случае) до родственников, друзей детства и соседей (в худшем). Такой ход событий естественен, однако, нередко лишь вредит делу, так как родственные и дружеские связи вовсе не гарантируют плодотворное сотрудничество.

Переход от личных взаимоотношений к деловым, зачастую ставит в двусмысленную ситуацию обе стороны. Руководителю трудно относиться к «своему» так же, как к остальным; работник же чувствует себя «на особом положении». Привычная фамильярность в обращении, реальные или кажущиеся поблажки вызывают ревность у других сотрудников, в особенности более квалифицированных или дольше работающих в фирме, чем «свой». Необходимость подчиняться и выслушивать замечания от того, с кем человек привык быть более или менее на равных, также не вызывает положительных эмоций. В результате вместо ожидаемой благодарности и преданности работодатель может получить разрыв не только деловых, но и личных отношений.

Система поощрений и наказаний оказывается неравноценной для «своих» и «не своих» сотрудников. Это может привести к потере чувства справедливости у сотрудников организации

Справедливость — хрупкое и своеобычное восприятие людьми действительности. Важно его не разрушить. Применяя теорию обмена к анализу межличностных отношений, говорят о чувстве неравноценности или равноценности взаимоотношений.

Выработаны три аксиомы справедливости:

· Люди оценивают свои взаимоотношения, сравнивая, что они вкладывают и что получают взамен (это происходит осознанно и неосознаваемо).

· Неэквивалентность вклада и отдачи приводит к возникновению
беспокойства, напряжения, которые при переоценке вклада переживаются
как чувство вины, а при недооценке — как чувство обиды.

· Люди, не удовлетворенные своими взаимоотношениями из-за низкой отдачи, стремятся восстановить справедливость, уменьшая свой вклад, увеличивая отдачу или даже прекращая взаимоотношения.

Обиженный сотрудник начинает увеличивать перерывы, часто брать бюллетени, непродуктивно использовать рабочее время, хуже выполнять работу. Один из вариантов, используемый обиженным работником, чтобы снять накопившееся чувство обиды и субъективно восстановить справедливость, — перестать соблюдать правила информационной безопасности.

Поэтому так важно в менеджменте способствовать сохранению чувства справедливости у сотрудников. Для этого, в частности, необходимо выяснить, какова «психологическая валюта» конкретного человека, приоритеты и ожидания в стимулировании.

Чтобы не допустить третьей типичной ошибки менеджмента, a именно бесконтрольности и отсутствия бдительности в организации, важно выдвигать конкретные задачи по обеспечению информационной безопасности предприятия, касающиеся, например, правил хранения документов или использования множительной техники. Следует заметить, что к утечке информации часто приводит небрежность самих первых лиц. Например, в частных фирмах более 75% ответственных сотрудников, принимая посетителей, не считают необходимым убирать конфиденциальные документы со стола, а также выключить компьютер. Это приводит к потeре более 30% оперативной информации.

Данные опроса руководителей крупных предприятий свидетельствуют также о том, что директора хорошо знают об увеличении возможности утечки информации при использовании современных множительных средств типа ксерокса, это подтвердили 75% опрошенных. Размножение материала происходит по принципу самообслуживания, т.е. без всякого контроля — в 53,8% случаев; оператором по устной просьбе служащего - в 32,7; оператором под расписку или по письменному заказу в 13,5% случаев.

Иногда целесообразно разбить технологический процесс на ряд самостоятельных этапов, чтобы служащие знали только часть секретов, а целым знанием владело лишь руководство или узкий круг лиц. Риск разглашения тайны в этом случае значительно уменьшается.

При увольнении служащий должен вернуть всю служебную документацию - даже если она составлена им и хранилась у него дома. Следует напомнить ему об этом и связаться с будущим его работодателем, уведомить работодателя в письменном виде о том, в каких областях секретного знания бывший служащий осведомлен. Разумно также сопроводить уволенного сотрудника выходным пособием.

Формированию четкой целевой установки на повышение надежности и ответственности способствует наличие в трудовом соглашении пункта о материальной ответственности за разглашение коммерческой тайны. Этот директивный момент является важным дополнением к основному управленческому компоненту обеспечения безопасности — формированию общей мотивации, когда руководитель и персонал видят друг в друге естественных партнеров. Взаимовыгодное партнерство, четкая целевая установка на защиту интересов предприятия создают основу формирования коллективной идентичности, которая, в свою очередь, служит прекрасной базой для культивирования здорового психологического климата.

Не всем фирмам удается, однако, избежать четвертой в перечне Н. М. Ракитянского типичной ошибки управления — невнимания к психологическому климату.

В американской практике созданию здорового психологического климата в фирме, стремлению к сплоченности и лояльности служащих как элементу программы по обеспечению безопасности придается решающее значение.

Для формирования группового сознания, эффективного межличност­ного взаимодействия, адекватных межличностных установок, способов общения необходима большая работа. Важно обеспечить положительный эмоциональный фон отношений (этому очень способствует возможность и неформального общения сотрудников за чаем, совместные праздники т.д.), а также гармоничное сочетание условий сотрудничества и сопepничества, минимизировать информационные фильтры в канале «руководитель — сотрудник» и многое другое.

Необходим постоянный мониторинг отношений между людьми, владеющими информацией, учет их морального и психологического состояния. Важно замечать проявления эмоциональной неуравновешенности недовольства, хитрости, разочарования служащих, идеи которых отвергнуты. Решающий метод— система внутрифирменной коммуникации, допускающая «внутреннего отключения» (изоляции) сотрудника.

Как утверждают итальянские психологи, из всех служащих фирмы около 25% — надежные люди, около 25 ожидают удобного случая для разглашения секретов, и 50% будут действовать в зависимости от обстоятельств. Близкое соотношение единомышленников, оппозиции и нейтральной стороны было получено в экспериментальных исследовании малых групп. Часть группы с нейтральными взглядами (около 60%) основа стабильности коллектива, поэтому очень важно для руководителя не потерять ее в конфликтной ситуации, в момент текущих трудностей.

Исследователями и консультантами по вопросам информационной безопасности и коммерческой тайны в фирме было отмечено, что психологическое обеспечение коммерческой тайны в процессе отбора, выдвижения и увольнения кадров эффективнее и дешевле, чем при обычном засекречивании информации.

Таким образом, политика организации, направленная на предотвращение утечки информации базируется на трех главных китах:

• разумный отбор персонала с помощью современных методов;
• продуманная и грамотно построенная система вознаграждения и служебного роста;
• организационная культура, поддерживающая в фирме климат взаимоотношений, благоприятный для совместной работы людей.

Лекция 8. Мотивационный менеджмент: экономико-психологические проблемы

Дата добавления: 2014-01-04