Краткий курс лекций

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Тема 1. Предмет и задачи курса

«Когда скорость перемен внутри компании

оказывается ниже, чем скорость изменений

вне ее, жди беды.»

Джек Уэлч, Председатель

Совета директоров «General Electric».

Нынешний этап развития экономики нашей страны характеризуется как отказ от административно-командной модели управления народным хозяйством и переход к модели экономической, основанной на реальных экономических интересах участников.

Завершился этап первичной дележки собственности. Владельцы предприятий, в первую очередь, ставят задачи оперативного управления своим бизнесом, налаживая его задумываются о повышении эффективности и устойчивости на длительные периоды. Актуальным стал вопрос стратегического управления (разработка стратегии развития бизнеса и успешность ее реализации).

Динамика изменений, происходящих в рыночной среде, изменения, происходящие внутри самих предприятий, нарастание конкурентной борьбы, развитие информационных технологий, перспективы вхождения России в ВТО повышают значимость стратегического менеджмента, который, по сути своей, интегрирует различные дисциплины теории фирмы (менеджмент, маркетинг, планирование предприятий и т.д.).

Существует большое количество определений понятия «стратегического управления», приведем некоторые из них:

«Стратегический менеджмент - это управленческая деятельность по постановке и реализации долгосрочных целей, поддержании эффективных взаимоотношений фирмы с ее окружением при соответствии поставленных целей ее внутренним возможностям».

Игорь Ансофф в работе «Стратегическое управление» дал свое определение этого понятия:

«Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям».

Стратегический менеджмент, как наука, постоянно развивается, нет единого мнения на многие его составляющие. На практике нет возможности шаблонного использования опыта стратегического управления других фирм. Разработка проекта стратегического развития для каждого предприятия, а тем более, реализация такого проекта сугубо индивидуальны.

Чтобы составить представление об эволюции стратегического менеджмента обратимся к историческому опыту развития экономики на Западе, где после Второй мировой войны сформировалось общество с устойчивым экономическим ростом и достаточно было правильного выбора областей инвестирования (так, чтобы предложение не отличалось от спроса) и можно было рассчитать темпы развития бизнеса на десятки лет. С конца 60-х годов такое предвидение стало существенно сложнее. Рост производства стал неустойчивым, выросла международная конкуренция, рынки выходят за пределы национальных границ, быстрое развитие новых технологий и появление товаров и услуг поменяли облик рынка, изменили условия работы.

Мишель Гертман сформулировал шесть главных факторов неопределенности, стоящих перед современными руководителями:

1. Темпы роста не поддаются предвидению и разнятся по отраслям производства;

2. Усилилась конкуренция в международном масштабе;

3. Снизился уровень регламентации на национальных рынках;

4. Снижение протекционизма;

5. Появление единого европейского рынка;

6. Появление новых технологий.

Чтобы добиться успеха в таких условиях, лидерам необходимо уметь подбирать команду, обеспечить мотивацию и выработать умение приспосабливаться к обстоятельствам, при этом они берут на себя тяжесть принятия решений о будущем их бизнеса. Нахождение равновесия между точным знанием и интуицией является гарантией успеха, если при этом присутствует удача.

Стратегический менеджмент – это общее руководство компанией, позволяющее ей работать более эффективно.

Три основных составляющих стратегии – это область деятельности компании, ресурсы и пути реализации целей.

Необходимо отличать стратегический менеджмент от оперативного управления.

Таблица № 1.1. Сравнение стратегического и оперативного управления.

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия, предназначение	Производство товаров и услуг с целью получения доходов от их реализации	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтере-сованных в деятельности организации лиц
Объект концентрации внимания	Взгляд внутрь органи-зации, поиск путей более эффективного использо-вания ресурсов	Взгляд вовне организа-ции, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
Учет фактора времени	Ориентация на крат-косрочную и средне-срочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Основа построения системы управления	Функции и организа-ционные структуры, процедуры, техника и технология	Люди, системы информа-ционного обеспечения, рынок
Подход к управлению персоналом	Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдель-ных работ и функций	Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия
Критерий эффективности управления	Прибыльность и рацио-нальность использования производственного потен-циала	Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения

В практической деятельности фирмы настоящее и будущее часто вступает в противоречие из-за недостатка ресурсов (как административных, так и финансовых, и технологических и других). Обычно рутинная работа по оперативному управлению поглощает большую часть административного ресурса фирмы.

Стратегическое управление подразумевает организацию необходимого управленческого воздействия на фирме в каждый период времени, чтобы достичь желаемой цели.

А в практическом управлении бизнесом стратегию фирмы необходимо корректировать в зависимости от реальной ситуации. Например, реализация выработанной стратегии не приносит ожидаемых результатов, стратегия конкурентов резко изменила характеристики рынка, появились новые горизонты продвижения бизнеса, изменились предпочтения у конкурентов или поставленные задачи решены.

Надо отметить, что решение задач стратегического управления требует специальных навыков, особых черт характера управляющих, соответствующей информационной базы, особой мотивации их труда, особого таланта, который именуется как искусство управления.

По мнению Э.Враппа (университет Чикаго) наиболее удачливые стратегические менеджеры должны обладать следующими качествами:

- быть хорошо информированными;

- уметь управлять своими временем и энергией;

- быть хорошими политиками (создателями консенсуса);

- они не должны быть, как эксперты, «зациклены»;

- способностью продвигать программу в частных направлениях.

Определение стратегических решений как основополагающих, а нестратегических как оперативных, являются для данного курса фундаментальным.

Все стратегические решения взаимосвязаны и всякое изменение внешней среды требует, как минимум, корректировки ранее принятых стратегических решений, а порой принятия новых стратегических решений. Такая реакция на изменяющиеся внешние условия адекватна компетентности, конкурентоспособности и ресурсам предприятия.

Проблема заключается не только в умении разработать стратегию развития бизнеса, но и в умении реализовать эту стратегию на практике, при непрерывном корректировании ее в зависимости от изменений внешней деловой среды.

Тема 2. Эволюция мировой экономики

Социолог Элвин Тоффлер представляет мировое общественное развитие как последовательную смену «волн» цивилизации. Первая волна – «сельскохозяйственная цивилизация» в средние века сменилась «индустриальной цивилизацией». В 60-х годах двадцатого века стали появляться признаки «третьей волны», которые ассоциируются со знаниями, информатизацией и творчеством. Учитывая, что этот период является начальной фазой новой цивилизации, он носит переходный характер. Для «индустриальной цивилизации» характерно массовое производство и массовый сбыт продукции, на однородные рынки, использование конвейерных технологий, жесткая регламентация работы, строгая иерархия власти, принятие решений и контроль за их исполнением, роль персонала – исполнительская.

Историки бизнеса выделяют четыре этапа развития корпоративного планирования: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и стратегическое управление.

До Второй мировой войны формировались гигантские корпорации, но при этом руководству было достаточно составления финансовых смет – бюджетов по статьям расходов на разные цели. Главной заботой менеджеров была текущая прибыль и структура затрат.

В 1950-х годах высокие темпы роста товарных рынков и достаточная предсказуемость развития создали условия для внедрения долгосрочного планирования. Оно основывалось на экстраполяции результатов прошлых периодов и решали главную задачу – прогнозировали объемы сбыта. При этом основной заботой менеджеров было создание условий, обеспечивающих упреждающий рост производства, используя расчеты окупаемости инвестиций.

С конца 1960-х годов из-за динамично меняющейся рыночной обстановки, кризисных явлений и ужесточения конкуренции долгосрочные планы предприятий не удавалось реализовывать. Как правило, в долгосрочных планах ставились оптимистические задачи, а реальные итоги получались хуже. Планирование методом экстраполяции более не работало.

К 1990-м годам произошел переход к стратегическому менеджменту, который определяется как комплекс стратегических управленческих решений, определяющих задачи долгосрочного развития, и мероприятия, обеспечивающие адекватное реагирование на изменяющиеся условия внешней среды и, при необходимости, корректировку целей (задач общего развития предприятия).

Эволюция систем общефирменного управления показана в таблице 2.1, составленной по данным И.Ансоффа.

Таблица 2.1. Сравнительные характеристики систем управления

Параметры	Бюджетирование	Долгосрочное планирование	Стратегическое планирование	Стратегический менеджмент
Допущения	Прошлое повторяется	Тенденции сохраняются- экстраполяция	Новые явления/ тенденции предсказуемы	Частичная предсказуемость по слабым сигналам
Тип изменений	Медленнее реакции фирмы	Сравним с реакцией фирмы	Быстрее реакции фирмы
Процесс	Циклический	Реальное время
Основа управления	Контроль отклонений комплексное управление	Предвидение роста, основ и возможностей	Изменение стратегических	Учет развития рынка и внешней среды
Акцент в управлении	Стабильность/ реактивность	Предвидение	Исследование	Творчество
Период	С 1900-х гг.	С 1950-х гг.	С 1970-х гг.	С 1990-х гг.

Таким образом, эволюцию систем управления можно рассматривать как реакцию на усложнение управленческих задач.

Современные фирмы имеют дело с очень разнообразным и динамичным спросом, а некогда однородные рынки превратились в наборы разнородных сегментов и рыночных ниш. Таким образом, для современного производства характерен выпуск разнородной мелкосерийной продукции.

Мелкосерийное производство, в отличие от массового, требует многофункционального оборудования с программным управлением, с легкой переналадкой, которое позволяет гибко выпускать разнообразную продукцию мелкими партиями.

Эффективное, мелкосерийное производство должно поддерживаться гибким компьютерным проектированием как самой выпускаемой продукции, так и разработкой гибких технологий ее изготовления.

Гибкие технологии изготовления влекут за собой изменение всех аспектов деятельности предприятий как в оперативном, так и в стратегическом управлении.

Таким образом, очевидным рыночным конкурентным преимуществом обладает фирма, способная предоставить требуемую продукцию в нужное место быстро. Подобающим образом выстраиваются отношения с поставщиками сырья и материалов, отбирая способных поставить необходимые для производства ресурсы строго в срок и в потребных количествах.

В современном бизнесе формируется новый тип работника, новый тип трудовых отношений и управления персоналом.

Организация гибкого производства требует иметь рабочий персонал с высокой инженерной подготовкой, способный решать сложные, нестандартные задачи, управляя станками с ЧПУ (числовым программным управлением), роботами. Автоматизированными системами и т.д. При этом широко используется совмещение профессий, объединение технологических операций и т.д….

Современное гибкое производство требует адекватного управления. Широко используется децентрализация, упрощение структуры управления, развитие самоуправления и т.д. При разработке стратегии развития должны учитываться способы ее реализации, а сама стратегия, в принципе, не может быть абсолютно формализованной, так как обязательно произойдут непредвиденные изменения в рынке и стратегии должны к ним адаптироваться.

Есть значительные различия между отраслями промышленности, где производство сокращается (металлургия, текстильная, судостроительная промышленность и строительство), остается стабильным (автомобильная, шинная, пищевая, химическая, энергетическая, нефтедобывающая) и отмечаются высокие темпы роста в отраслях, связанных с обработкой и передачей информации (электронная, компьютерная промышленность, телекоммуникации), а также биотехнологии и производство промышленных роботов, фармацевтика. Появились на свет информатика, микроинформатика, телекоммуникации, которые позволили крупным компаниям уменьшить расходы на командировки сотрудников. Цифровые технологии и миниатюризация средств вязи обеспечили возможности обмена управленческой и коммерческой информацией внутри крупных фирм, ускорив при этом сам процесс передачи информации и сделав его более достоверным и полным.

Предприятия сферы услуг используют те же стратегии, что и промышленные группы. Услуги в разных странах становятся все более похожими, как бы стандартными.

Необходимо помнить, что политические и религиозные обстоятельства также влияют на развитие экономики.

Происходят существенные социальные изменения. Например, на рынке труда появляется новое поколение работоспособных людей, которые получают образование и стремятся не к монотонной, простой, или физической работе. В России, например, в области строительства широко используется труд наемного персонала из менее развитых государств.

В современном бизнесе персонал фирм, а особо менеджеры, рассматривается как человеческий капитал. Этот капитал должен работать на благо фирмы, для чего необходимо создать реальную систему мотивации персонала, в т.ч. планирование карьеры.

В силу того, что сфера услуг развивается более быстрыми темпами и является наиболее перспективной, а также учитывая, что мы находимся в стенах Университета сервиса, обратимся подробнее к анализу происходящих там изменений.

Перечисленные выше характеристики услуг определяют задачи менеджеров сервисных компаний:

- управление качеством услуг;

- производительность;

- человеческие отношения;

- дифференцирование (достижение отличительных преимуществ).

Таблица 2.2. Основные характеристики услуг

Характеристики услуг	Проблемы менеджмента
Неосязаемость	Отсутствие товара: услуга является действием или опытом. Трудности в предоставлении стандартных образцов: приобретение услуг связано с риском для клиента. Услугу нельзя продемонстрировать: затруднена дифференциация предложений. Отсутствие патентной системы: свободный вход на рынок для конкурентов.
Нераздельность предоставления услуг и их потребления	Потребители участвуют в процессе предоставления услуг. Вовлечение в процесс обслуживания групп потребителей: проблема контроля. Компанию, оказывающую услуги, представляет ее персонал: восприятие поставщика определяется отношением клиента к ее сотрудникам. Условия обслуживания – отличительная черта поставщика. Трудности с расширением компаний, предоставляющих услуги: необходимость создания сетей.
Гетерогенность	Стандартизация услуг затруднена, поскольку их характеристики во многом определяются потребителями. Проблема контроля качества услуг: разнородность условий обслуживания.
Несохраняемость	Услуги нельзя хранить: отсутствуют товарные запасы. Проблемы, связанные с пиковой нагрузкой: низкая эффективность труда. Трудности с установлением цен на услуги: проблемы с ценообразованием.
Отсутствие прав собственности на услуги	Клиенты не могут владеть услугой, обслуживание аналогично аренде.

Тема 3. Концепция стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент является средством сделать бизнес компании более успешным, получать большую прибыль и увеличить стоимость самой компании. В настоящее время многие руководители разделяют эту точку зрения, но на практике возникает много проблем, например:

- выстроенная (с большой затратой ресурсов) система стратегического менеджмента не работает;

- поддержание созданной системы также требует больших затрат (люди, время, деньги и т.д.).

Советы, которые дает И.Ансофф, следующие.

При разработке стратегии компании не надо добиваться абсолютной правильности этой стратегии, нужно больше внимания уделять тому, чтобы разрабатываемая стратегия была согласована с менеджерами компании, так как они будут ее реализовывать. Нанимая консалтинговые фирмы для разработки стратегии компании, надо отчетливо понимать, что их роль заключается в том, чтобы организовать процесс разработки и реализации. А собственно разработку и реализацию стратегии должны обеспечивать менеджеры компании.

Если обратиться к научной литературе по данному вопросу, то можно увидеть, что хороших книг (и западных и российских авторов) довольно много. Следует заметить, что по своему содержанию они сильно отличаются друг от друга и это говорит, как мы ранее заметили, об отсутствии единой концепции стратегического менеджмента. Можно предположить, что скорость изменяемости экономики весьма велика, практики управления бизнесом вынуждены решать проблемы часто методом проб и ошибок, а наука в этом секторе знаний отстает от практики.

Наличие практических результатов и усилия ученых позволяют делать шаги по структурированию стратегического менеджмента, но в ближайшие десятилетия, вряд ли, ситуация изменится и надо полагаться на появление нового поколения менеджеров и наличия у них квалификации, таланта, интуиции, ответственности и социальной зрелости.

Оперативное и стратегическое управление – «два в одном»

Часто руководители компаний (особенно небольших) задают вопрос: «А когда (начиная с какого момента) компании нужно начинать заниматься стратегическим управлением?» Ответ здесь очень прост. Конечно же, с самого начала, но только нужно понимать, в каком объеме это нужно делать. Естественно, что небольшому частному предпринимателю и крупному промышленному предприятию необходимо применять инструмент стратегического управления в разных объемах. Но если не заниматься стратегическим управлением с самого начала, то небольшая компания так и останется небольшой либо вырастет в большого неуправляемого монстра. Причем большой размер компании вовсе не гарантирует, что там обязательно серьезно относятся к стратегическому менеджменту и активно занимаются его внедрением и использованием.

Таблица 3.1.

Распределение приоритетов по видам деятельности компании

	Компания
Бизнес	Менеджмент (система управления)
Характер действий	Оперативный	Первый приоритет при построении компании: становление бизнеса, налаживание связей с клиентами, поставщиками, финансовыми институтами и т.д.	Второй приоритет налаживание оперативного управления
Стратегический (развитие)	Третий приоритет расширение бизнеса: проекты по развитию мощностей, складских помещений, капитальные ремонты и строительство, открытие нового магазина, приобретение компаний и т.д.	Четвертый приоритет (эта часть в компании обычно не развита или развита очень слабо): развитие системы управления, постановка стратегического управления и т.д.

Внимание руководителей к различным аспектам деятельности распределено примерно так: условно компания разбита на две части – собственно сам бизнес и система управления (менеджмент), предназначенная для того, чтобы бизнес работал эффективно и компания была успешной. Все действия, осуществляемые компанией, можно также условно разбить на две части: оперативная и стратегическая. Таким образом, мы получаем 4 квадрата (области деятельности). Практика показала, что в небольших компаниях (или только что созданных) приоритетом для менеджеров является первый квадрат, т.е. оперативная деятельность, непосредственно связанная с бизнесом. На втором месте – система оперативного управления. Это и понятно, так как иначе компания не выживет. Но по мере развития компании менеджеры вынуждены уделять внимание сначала развитию бизнеса, а если компания хочет быть успешной – и развитию системы управления (менеджмента). Здесь, кстати, нужно отметить, что это является довольно таки распространенной проблемой у растущих компаний, когда развитие бизнеса намного опережает развитие системы управления. Получается так, что чем быстрее растет компания, тем быстрее бизнес «убегает» от системы управления. Иногда это даже приводит к «летальным» последствиям для самого бизнеса.

Нужно отметить и то, что здесь начинает играть роль человеческий фактор. Оперативная деятельность более понятная и простая. Осуществить же эффективные изменения компании в рамках текущей деятельности практически невозможно. Точнее говоря, конечно же, можно проводить какие-то небольшие локальные улучшения. Этим, собственно, в большинстве и занимаются менеджеры, тратя на оперативную деятельность существенно больше времени и усилий, чем на стратегическую. Наконец, менеджеры начинают понимать, что они не могут коренным образом изменить ситуацию в своем бизнесе, если не будут уделять достаточно времени стратегическим вопросам.

Следует отметить, что основным фактором успешности проводимых изменений в компании является желание руководства компании осуществить данные изменения. Желание должно быть реальным, а не декларируемым. Если желание будет настоящим, то, как говорится, все остальное приложится. Критерием наличия желания является понимание руководства компании того, что на эту деятельность (4-й квадрат) нужно будет выделять ресурсы, в том числе и свои личные временные ресурсы.

Руководству компании психологически трудно тратить ресурсы на 4-й квадрат. Могут быть более «земные» заботы: расплатиться с бюджетом, найти деньги на материалы, выплатить зарплату и т.д. А 4-й квадрат – самый непонятный и туманный. Практически невозможно оценить отдачу от вложения в данный квадрат. Также не возможно предсказать, когда эта отдача наступит. Есть еще одна особенность. Естественно, какой бы деятельностью ни занимался человек, его могут подстерегать успех и неудачи. Это вполне естественно. Если менеджер потерпел неудачу в 1-м или во 2-м квадратах, его это не останавливает. Он пытается снова и снова. Но если он потерпел неудачу в 4-м квадрате, это может надолго остановить его. Поэтому требуется большая сила воли, чтобы заставить себя заниматься 4-м квадратом.

С другой стороны, если смотреть в перспективу, а не жить сегодняшним днем, то есть заниматься только 4-м квадратом, может получиться так, что и первыми двумя квадратами заниматься не придется, так как компании уже не будет.

Практика показала, что компании, в основном, начинают заниматься 4-м квадратом в двух случаях:

- когда компания находится в кризисном или предкризисном положении;

- когда компания, наоборот, переживает большой успех, сопровождаемый бурным ростом и развитием.

В обоих случаях теряется управление. То есть симптомы могут быть схожими, но причины разные. Поэтому «лечение» для этих двух типов должно быть разным.

Резюмируя вышесказанное, можно сделать вывод, что 4 квадратом не занимаются по следующим причинам:

- не понятно, а зачем это вообще нужно, если это не приносит ощутимого результата сейчас;

- это новая непривычная деятельность;

- трудно оценить отдачу и время ее наступления;

- трудно установить критерии оценки деятельности людей, занимающихся этим;

- дефицит ресурсов.

Из перечисленных причин есть одна, которая явно выделяется, - это последняя причина (дефицит ресурсов). На самом деле здесь может быть двоякая ситуация. Может оказаться, что у компании действительно дефицит ресурсов и она сейчас просто не может позволить себе выделять ресурсы на совершенствование системы управления. Система управления не может существовать без бизнеса. А бизнес может существовать без системы управления (правда, не долго).

Нужно ли заниматься стратегическим планированием, скорее, определяется философией первого руководителя компании. К тому же точно не известно, что хуже для компании: работать без стратегического плана или иметь неверный стратегический план.

Организация как объект управления

Под управлением понимают совокупность процессов, обеспечивающих поддержание системы в заданном состоянии и (или) перевод ее в новое (более желательное, планируемое) состояние путем организации и реализации целенаправленных управленческих воздействий.

Виды управления:

- управление в замкнутом контуре (с обратной связью);

- управление в разомкнутом контуре (без обратной связи);

- управление изоляцией.

Управление системой с обратной связью означает, что сигнал на выходе в случае, если он не соответствует заданным параметрам, используется для выработки дополнительного измененного входного управленческого воздействия с тем, чтобы исправить рассогласование между запланированным и фактическим результатом.

Таким образом, обеспечивается устойчивая работа управляемой системы. Отсутствие обратной связи не позволяет точно и своевременно

Рис. 3.1. Виды управления

Управление в замкнутом контуре

Управление в разомкнутом контуре

Управление изоляцией

Y

S

Z – вход; S – управляемая подсистема; Y – выход;

I – поток ресурсов управления; R – управляющая подсистема;

Q – поток управляющих воздействий; Х – фильтры.

корректировать функцию управления.

Наличие фильтров на входе и выходе управляемой системы при управлении изоляцией создают преграды для поступления и утечки нежелательной информации (коммерческая и экономическая безопасность).

В реальных системах управления бизнесом при необходимости возможны различные комбинации описанных видов управления.

Типы управления:

- программное;

- следящее;

- адаптивное;

- экстремальное.

Концепция единства жизненных циклов

продукции и технологии

Схема 3.1. Жизненный цикл продукции/технологии

Стадии жизненного цикла

- продукции

- технологии

:

Жизненный цикл продукции – это совокупность производственных процессов, процессов обращения и потребления продукции определенного вида от начала исследования возможности ее создания до прекращения потребления и утилизации. Он включает стадии: исследования, создания опытных образцов, изготовления, обращения, потребления (эксплуатации, применения), утилизации.

Цели управления процессами жизненного цикла продукции

Главной целью является обеспечение постоянного соответствия качества разрабатываемой, изготовляемой и реализуемой продукции потребностям населения, народного хозяйства и экспорта.

Таблица № 3.2.

Дата добавления: 2014-01-04