Подготовка планов развития хозяйственного портфеля

Постановка задач и целей предприятия.

Для возможности реализации намеченных мероприятий и их последующего контроля перед каждым управляющим должны быть поставлены конкретные задачи, за решение которых он несет персональную ответственность. Подобный подход получил название «управление методом решения задач».

В свою очередь намеченные задачи предстоит, по возможности, превратить в конкретно поставленные, поддающиеся последующему замеру и анализу цели. Например, если задача звучит, как «увеличить долю рынка», то соответствующая ей цель может быть следующей: «к концу 2001 года увеличить долю отечественного рынка на 15% по сравнению с тем же периодом прошлого года». Таким образом, цель конкретизирует задачу по показателям величины и времени, что облегчает последующие планирование и контроль.

Основным орудием сферы стратегического планирования является анализ хозяйственного портфеля фирмы. Он заключается в оценке руководством положения всех входящих в состав фирмы производств и принятие решения о необходимости их дальнейшей поддержки. Можно выделить следующие три этапа подготовки планов: проведение стратегического аудита, подготовки SWOT-анализа деятельности фирмы и составление бизнес-портфеля. Рассмотрим их.

1. Стратегический аудит.

Подразумевает сбор информации, которая будет использована в процессе разработки стратегии бизнеса. Состоит из двух частей: внешнего и внутреннего. Внешний аудит посвящен исследованию макросреды фирмы. Внутренний аудит основан на анализе эффективности деятельности самой фирмы путем изучения всех основных составляющих «цепочки ценностей» (по М.Портеру): материально-техническое снабжение, производство, отправка продукции, продажа, маркетинг и послепродажное обслуживание. Основой основ при проведении аудита является изучение финансовых отчетов фирмы, наиболее полно характеризующих текущее положение фирмы и особенности ее развития. Это прежде всего баланс предприятия и отчет о результатах хозяйственной деятельности (отчет о прибылях и убытках). С точки зрения маркетинговой информации значительно более полезен отчет о прибылях и убытках, где показывается уровень продаж, затраты на производство и реализацию продукции за определенный период.

2. SWOT-анализ деятельности предприятия.

В процессе проведения аудита накапливается большое количество информации различной степени важности и надежности. Для оценки данной информации и отбора наиболее важных результатов используется SWOT-анализ.

SWOT-анализ - инструмент стратегического аудита, позволяющий выявить сильные и слабые стороны организации, ее возможности и угрозы. Анализ сильных и слабых сторон вовсе не предполагает перечисление всех особенностей деятельности фирмы на рынке. Слишком длинный список приводит к расплывчатости, уводит от самого важного. Поэтому выявляРс те моменты, которые относятся к ключевым факторам успеха фирмы, оказывают определяющее влияние на успех организации. Необходимо помнить, что как сила, так и слабость понятия относительные, а не абсолютные. Эти показатели оцениваются в сравнении с аналогичными у конкурентов. И наибольшее внимание следует сосредоточить на устранение слабых мест в организации. Анализ возможностей и угроз позволяет организации предугадать события, которые могут оказать влияние на ее деятельность в будущем. В основном анализу подвергаются факторы макросреды компании, рыночная ситуация и политика конкурентов.

Менеджерам следует оценить каждую из выявленных возможностей на предмет их потенциальной привлекательности и вероятности достижения успеха, поэтому реализация любой из них сопряжена с необходимостью дополнительных затрат и риском. Также руководитель должен сосредоточить свое внимание на наиболее вероятных и опасных угрозах и заранее продумать мероприятия по их нейтрализации.

3. Составление бизнес-портфеля.

На основании проведенного анализа и поставленных задач, руководство должно планировать свой бизнес-портфель.

Бизнес-портфель - набор видов деятельности и товаров, которыми будет заниматься организация.

Планирование бизнес-портфеля фирмы предполагает проведение двух мероприятий:

• во-первых, анализа уже имеющихся у фирмы бизнес-портфеля с позиций оценки рентабельности составляющих его производств и принятие решения о том, что делать с каждым из них в отдельности;

• во-вторых, разработки возможных вариантов стратегий роста, предполагающих включение в портфель новых товаров или направлений деятельности.

О стратегиях роста разговор пойдет в следующем разделе, здесь же мы рассмотрим существующие подходы к анализу имеющегося бизнес-портфеля.

Целью подобного анализа является поиск способов оптимального распределения сил и средств организации для использования в своих интересах привлекательных возможностей маркетинговой среды. Понятно, что лучше вложить ресурсы в перспективные производства, чем субсидировать слабые, а от хиреющих вообще имеет смысл поскорее избавиться, поскольку они подрывают не только финансовые показатели, но и репутацию фирмы вообще.

С этой целью сперва выявляются ключевые направления деятельности организации - стратегические элементы бизнеса (СЭБ), а затем проводится оценка привлекательности различных СЭБ и принимается решение об уровне их поддержки.

Стратегические элементы бизнеса (СЭБ) - это направления деятельности организации, имеющие собственную миссию и задачи, функционирование которых можно планировать независимо от других направлений. Ими могут быть подразделения компании, товарные группы или отдельные товары.

Наибольшую популярность на сегодня получили матричные методы анализа СЭБ. Рассмотрим некоторые из них.

а) Метод компании Boston Consulting Group.

Компания разработала матрицу портфеля продукции (матрицу БКГ), разделяющую все товары организации на четыре категории (рис. 9.5) по двум признакам: доли рынка относительно основного конкурента и темпам роста объема продаж продукта на рынке. Доля рынка - величина относительная, показывающая во сколько раз объемы продаж Вашего товара уступают/превышают объемы продаж товара-аналога основного конкурента (лидера, если не учитывать Ваши собственные позиции). Если это значение равно 1, то объемы продаж Ваши и лидера полностью соответствуют, если меньше 1 - Вы уступаете и наоборот. Верхний предел ограничен специалистами значением 10, выше которого не имеет смысла использовать матрицу БКГ, поскольку Вы являетесь на рынке единоличным лидером более чем в десять раз опережающим своего основного конкурента.

Рис. 9.5. Матрица портфеля продукции БКГ.

Темп роста объема продаж продукта на рынке определяет в процентном отношении увеличение показателей сбыта рассматриваемого товара за последний определенный период времени по отношению к такому же предыдущему. Таким образом данная матрица не может быть использована для товаров, находящихся на этапе упадка и завершающей стадии этапа зрелости своего жизненного цикла, на которых, как известно, наблюдается падение объемов продаж.

Распределительная линия между высшим и низкбр темпом роста условно устанавливается на значении 10%, а верхний предел неограничен, поскольку возможны случаи, когда еще «вчера» Вы товар производили и реализовывали единицами, а «сегодня» его раскупают тысячами за тот же временный интервал.

Громадное большинство товаров, выводимых на рынок, изначально попадают в категорию «трудного ребенка». В случае успешного восприятия его потребителями и достаточном финансировании мероприятий по продвижению с учетом расширения объемов производств, товар попадает в категорию «звезд». В противном случае он сразу переходит в категорию «собак» и скоро покидает рынок.

В свою очередь «звезды», обычно недолго «поблистав на небосклоне», переходят в категорию «дойных коров», где, при удачном стечении обстоятельств, могут задержаться, принося фирме стабильную прибыль. В конце концов рано или поздно все товары становятся малоприбыльны и уходят с рынка, уступая место другим, более современным.

Звезда • лидеры быстрорастущих рынков; • высокий темп роста продаж; • значительная прибыль; • для финансирования дальнейшего роста требуются значительные инвестиции; • звезды обычно переходят в категорию дойных коров.	Трудный ребенок • начальная точка большинства выводимых на рынок товаров; • высокий темп роста продаж; • огромные потребности в финансировании (создание потребительского предпочтения, организация системы сбыта, расширение производства и т.п.); • низкий коэффициент прибыльности в связи с вышеперечисленным; • переходит в категорию звезд или собак.
Дойная корова • лидеры рынков с низкими темпами роста; • высокий коэффициент прибыльности; • приносит больше дохода, чем требуется для поддержания его доли и позиции на рынке; • рано или поздно переходит в категорию собак.	Собака • достаточно большое количество товаров; • невыгодна в большинстве своем, себестоимость поддержания; • крайне ограниченные возможности роста, так как рынок не развивается; • задерживают выведение новых товаров и подрывают репутацию фирмы; • рано или поздно покидает рынок.

Рис. 9.6. Характеристики основных типов продуктов матрицы БКГ.

На рис. 9.6 указаны основные отличительные характеристики четырех категорий продуктов матрицы БКГ, а на рис. 9.7 приведены возможные стратегии маркетинга для каждой из категорий продуктов. С помощью данных таблиц можно определить категорию каждого отдельно рассматриваемого товара, производимого фирмой, а также взять за основу предложенные компанией рекомендации по дальнейшим действиям с конкретными товарами.

Звезда • принять «оборонительную» стратегию: защитить имеющуюся долю рынка; • произвести повторные инвестиции в повышение эффективности производства, модернизацию товара, стимулирование продаж, снижение цены и т.п.; • завоевать большую долю новых потребителей на имеющихся и новых рынках.

Трудный ребенок а) для товаров, способных «вспыхнуть»: • применить стратегию «наращивания»: произвести значительные инвестиции для получения сверхвыгодной доли объема новых продаж; • сфокусировать свои маркетинговые усилия на конкретной нише рынка, в которой может быть изначально достигнуто доминирующее положение, б) для явно слабых (неудавшихся) товаров: • применить стратегию «урожая» и/или «ликвидация» (см.Собака)

Дойная корова • принять стратегию «удержания»: поддерживать лидирующее положение на рынке; • произвести инвестиции в модернизацию процесса изготовления и в получение дополнительного технологического преимущества; • произвести инвестиции в модернизацию конструкции изделия, в придание ему новых функциональных особенностей; • поддерживать низкий уровень цен; • использовать часть прибыли для поддержки продуктов категорий трудного ребенка и звезд; • для слабых (устаревших) товаров использовать стратегию «урожая» (см.Собака).

Собака • сфокусировать усилия на специальном узком сегменте рынка, в котором можно пока сохранить лидирующее положение и который можно защитить от атак конкурентов; • применить стратегию «урожая»: повысить краткосрочную прибыльность путем снижения до минимума всех затрат на поддержку (прекращение НИОКР, снижение затрат на замену оборудования, рекламу и т.п.) - ставка на то, что снижение расходов опередит падение объемов продаж, т.е. еще будет возможен приток денежных средств; • применить стратегию «ликвидации»: прекратить производство товара и распродать накопленные запасы, возможна продажа бизнеса другой компании - ставка на перераспределение ресурсов в другие сферы, где они могут быть использованы с большей пользой.

Рис. 9.7. Возможные стратегии маркетинга для основных категорий продуктов матрицы БКГ.

б) Метод компании General Electric.

Компания GE предположила усовершенствованный вариант матрицы БКГ, в котором позиции каждой СЭБ оцениваются по показателям двух комплексных категорий - эффективности бизнеса и привлекательности рынка. С точки зрения маркетинга выбор именно этих двух категорий оптимален, поскольку как сильная компания на непривлекательном рынке, так и слабая компания на привлекательном рынке одинаково беспесперктивны.

Для определения позиции отдельных СЭБ разработчики стратегических планов должны:

а) Определиться с набором основных фактор для оценки сферы деятельности рынка и эффективности бизнеса.

Рекомендуется принимать во внимание ограниченное количество ключевых факторов (порядка 6-15) для каждой из двух категорий.

б) Отдельно для каждой из категорий провести оценку значимости (веса) каждого фактора в принятом наборе.

Принятые к рассмотрению факторы расставляются в рейтинговом порядке и каждому из них присваивается коэффициент (процент), определяющий его относительную значимость в наборе. Сумма распределяемых внутри набора коэффициентов (процентов) равна 1 (100%).

в) Оценить позиции каждой из анализируемых СЭБ по принятым к рассмотрению факторам.

Менеджеры обычно производят факторную оценку по пятибалльной шкале на основе анализа данных маркетинговых исследований. Затем оценка показателя умножается на его вес, отражающий относительную значимость фактора. В результате мы получаем ценность каждой категории. Для упрощения восприятия вышеизложенного в таблице 9.1 рассмотрим пример, наглядно демонстрирующий описанные подходы.

г) Построить саму матрицу GE и определить в ней местоположение всех анализируемых СЭБ компании.

На рис 9.8 по данным табл. 9.1 для какой-то виртуальной компании построена данная матрица, охватывающая семь ассортиментных групп товаров (СЭБ), производимых данной компанией. Площади окружностей соответствуют общим размерам рынка данного товара, а темным цветом в них выделены сегменты, определяющие долю рынка на нем СЭБ рассматриваемой компании. Стрелками определенной длины и направления обозначены прогнозируемые позиции анализируемых СЭБ через определенный период.

д) Разработать стратегию для каждой из анализируемых СЭБ компании.

В таблице 9.2 вынесены основополагающие рекомендации по разработке стратегии СЭБ в зависимости от ее положения в матрице GE. Понятно, что СЭБ, попавшие в верхний левый угол матрицы, занимают сильные позиции и их следует всячески развивать. При попадании СЭБ в нижний правый угол компании должна серьезно задуматься: не пора ли начать «убор урожая» и готовиться к их ликвидации? Что касается СЭБ, занимающих промежуточное положение, то к ним рекомендуется применить избирательную политику, ориентированную на получение доходов.

Таблица 9.1.

Факторы привлекательности рынка и конкурентной позиции мультифакторной модели биз-нес-профеля матрицы GE: рынок гидравлических насосов.

Принятые факторы	Вес	Оценка (1-5)	Ценность
Привлекательность рынка
Общий объем рынка	0,20		0,80
Показатель темпов роста в год	0,20		1,00
Маржа прибыли (в динамике за несколько лет)	0,15		0,60
Интенсивность конкуренции	0,15		0,30
Технологические требования	0,15		0,60
Влияние инфляции	0,05		0,15
Энергоемкость	0,05		0,10
Воздействие окружающей среды	0,05		0,15
Итого			3,70
Эффективность бизнеса
Доля рынка	0,10		0,40
Темпы роста доли рынка	0,15		0,30
Качество продукции	0,10		0,40
Репутация марки	0,10		0,50
Распределение продукции	0,05		0,20
Эффективность продвижения	0,05		0,15
Возможности производства	0,05		0,15
Эффективность производства	0,05		0,10
Расходы подразделения	0,15		0,45
Поставки материала	0,05		0,25
Эффективность научных исследований	0,10		0,30
Управленческий аппарат	0,05		0,20
Итого	1,00		3,40

Рис 9.8. Позиции СЭБ компании в матрице GE.

Таблица 9.2.

Рекомендуемые варианты стратегий в зависимости от положения СЭБ в матрице GE.

Привлекательность рынка	Эффективность бизнеса
	сильная	средняя	слабая
высокая	Защищенная позиция Максимальные инвестиции в развитие Концентрация усилий на поддержании эффективности	Инвестиции в расширение производства Стремление к лидерству Избирательные инвестиции по критерию эффективности Укрепление уязвимых мест	Избирательное расширение производства Специализация на избранных направлениях Поиск путей преодоления слабостей Ликвидация в случае отсутствия стабильного роста
средняя	Избирательное расширение производства Интенсивные инвестиции в наиболее привлекательные сегменты Создание предпосылок успешной конкуренции Увеличение доходности за счет повышения производительности	Избирательность/управление, нацеленное надоходы Защита существующей программы Концентрация инвестиций на направлениях с высокой доходностью и относительно низкой степенью риска	Ограниченное расширение или уборка «урожая» Поиск возможностей расширения с низкой степенью риска; Если они отсутствуют - сокращение инвестиций и рационализация операций
низкая	Защита и переориентация Управление текущими доходами Концепция на привлекательных сегментах рынка Поддержка эффективности производства	Управление, ориентированное на доходы Защита позиций в наиболее доходных сегментах Совершенствование производства Сокращение инвестиций	Ликвидация Выбор момента для продажи СБЕ по максимальной стоимости Сокращение постоянных издержек и отказ от инвестиций

4) Разработка стратегии роста предприятия.

Кроме анализа существующего положения дел имеет смысл заглянуть в будущее и выяснить: какими производствами предприятию желательно было бы обзавестись в будущем в какие сферы, прежде всего, стоит направить свои усилия?

Стратегию роста предприятие обычно определяют на основе трехуровневого анализа возможных направлений развития (рис.2.8). Анализ проводят в приведенной ниже последовательности, поскольку каждое следующее направление сопряжено с большей степенью риска и требует, в большинстве своем, больших затрат.

Рассмотрим их в этом же порядке.

Рис 9.9. Основные направления возможностей роста предприятия.

Интенсивный рост - основан на выявлении дополнительных возможностей, которыми предприятие может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности. Более глубокое внедрение на рынок - заключается в изыскании предприятием путем увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга.

Расширение границ рынка - заключается в попытках предприятия увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки путем охвата новых сегментов или расширения географических масштабов рынка.

Совершенствование товара - заключается в попытках предприятия увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков.

Интенсивный рост - оправдан в том случае, если предприятие удерживает прочные позиции на рынке и может получить дополнительные выгоды внутри отрасли.

Регрессивная интеграция - заключается в попытках предприятия заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков.

Прогрессивная интеграция - заключается в попытках предприятия заполучить во владении или поставить под более жесткий контроль существующую систему распределения.

Горизонтальная интеграция - заключается в попытках предприятия заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих конкурентов.

Диверсификационный рост - оправдан, когда отрасль не представляет предприятию возможности дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее.

Концентрическая диверсификация - подразумевает пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технологической и/или маркетинговой точек зрения аналогичны существующим товарам предприятия. Горизонтальная диверсификация - подразумевает пополнение своей номенклатуры изделиями, которые некоем образом не связаны с выпускаемыми ныне, но вызывают потенциальный интерес существующей клиентуры. Конгломератная диверсификация - подразумевает пополнение своей номенклатуры изделиями, не имеющими никакого отношения ни к используемой технологии, ни к товарам, ни к рынку. В заключении разработчики стратегических планов производят окончательную корректировку и состыковку принятых стратегий.

Дата добавления: 2014-01-04