Принципи планування

План

План

4.1.Економічна стратегія організації та особливості її розроблення.

4.2.Моделі вибору варіантів економічної стратегії організації.

4.3.Сутність виробничої стратегії. Стратегія і тактика в управлінні операційною системою. Операційні пріоритети.

4.1.Економічна стратегія організації та особливості її розроблення.

Стратегія – мистецтво керівництва певною організацією.

Найсуттєвіші особливості стратегії організації:

- розробляє вище керівництво, але реалізація передбачає залучення всіх рівнів управління;

- має за мету перспективи розвитку всієї орагнізації, а не окремо її підрозділу чи індивіда;

- повинна обгрунтовуватися широкими дослідженнями і фактичними даними (збір та аналіз даних про галузь, ринок, конкуренцію);

- надає фірмі визначеність, індивідуальність з точки зору відбору й залучення ресурсів;

- має бути цілісною протягом тривалого часу і водночас гнучкою, щоб за необхідності можна було здійснити її модифікацію та переорієнтацію.

Необхідність розроблення стратегії організації:

· забезпечує керівництву базу для створення плану на тривалий період;

· дає основу для прийняття управлінського рішення;

· дозволяє визначити основні напрямки дій;

· сприяє зниженню ризику при прийнятті рішень;

· допомогає забезпечити єдність загальної цілі всередині організації.

Відпрацювання стратегії здійснюється у кілька стадій:

- процес розроблення плану;

- коригування планових завдань;

- внесення змін і доповнень.

Послідовність цих етапів можна відобразити за схемою 4.1.1

Схема 4.1.1.Процес стратегічного планування

Формування стратегічного плану – ретельна, систематична підготовка до майбутнього.

Перший крок – визначення місії організації.

Місія – суперзавдання, яке визначає доцільність її існування, описує простір діяльності з огляду на виробництво продукції (послуг) та місця на ринку.

На основі місії організації формуються загальні цілі, які конкретизують місію.

Після визначення місії, цілей, здійснюється аналіз зовнішньогосередовища, він дає можливість тим хто відпрацьовує стратегічсний план контролювати зовнішні по відношенню до організації фактори, визначити можливості та загрози для фірми.

Наступний крок управлінське обстеження –методичнее оцінювання функціональних зон організації з метою визначення її стратегічно сильних та слабких сторін.

Привівши внутрішні сили й слабкості у відповідність із зовнішніми небезпеками та можливостями керівництво може приступати до вибору відповідної стратегічної альтернативи.

		Схема 4.1.2. Етапи стратегічного планування

4.2.Моделі вибору варіантів економічної стратегії організації.

Матриця Бостонської консультативної групи (БКГ)

Матриця БКГ виконує дві функції:

1)дає змогу розподілити стратегічні фінансові кошти між стратегічними зонами господарювання в майбутньому;

2)дає змогу прийняти рішення щодо досягнення бажаних позицій на ринку на підставі аналізу Загроз, Можливостей, Слабкості й Сили.

Матриця будується на основі двох показників:

· обсяг попиту (темпи зростання виробництва) – це сумарний рівень продаж, співвідношення між рівнем попиту й пропозиції в даний момент на конкретному ринку;

· частка ринку підприємства відносно його головного конкурента в галузі – це питома частка фірми серед інших потенційних суперниць-фірм одного профілю.

Для кожної зони господарювання визначаються кількісні та якісні параметри майбутніх темпів зростання й частка ринку. Ці дані вписуються у відповідні квад-

ранти матриці. Господарським зонам при цьому дається умовна назва:

· «зірки» - характеризуються високим зростанням обсягу попиту і високою часткою ринку;

· «дикі кішки» -високим зростанням обсягу попиту і низькою часткою ринку;

· «собаки « - низьким зростанням обсягу попиту і низькою часткою ринку;

· «дійні корови» - низьким зростанням обсягу попиту і високою часткою ринку.

високий

В результаті матриця БКГ має такий вигляд

Зона «диких кішок» характеризується високим попитом і низькою часткою ринку порівняно з основним конкурентом. Є можливості для нарощування обсягів виробництва, потрібні значні інвестиції, а це ризиковано. Потрібні спеціальні дослідження,щоб встановити відповідну стратегію для досягнення статусу «зірок».

Зона «зірок» об”єднує підприємства з високим обсягом попиту, що контролюють значну ринкову частку. В такій ситуації необхідно притримуватися стратегії зростання, запроваджуючи технологічні нововведення.

Зона «дійних корів» має низький обсяг попиту, високу частку ринку продавця порівняно з головним конкурентом. Необхідно контролювати інвестиції, надлишок коштів від продажу передавати під контроль вищого керівництва для використання на інших ділянках діяльності.

Зона «собак» охоплює групу підприємств із низьким обсягом попиту та низькою ринковою часткою. Стратегічні рішення можуть бути такими:

1) перехід у суміжну галузь господарювання й спроба досягти успіху там;

2) модернізація, переоснащення, зміна ассортименту продукції;

3) розпродаж з акціону, стратегія позбавлення зайвого.

На практиці БКГ матриця застосовується в умовах, коли економіка країни розвивається стабільно, без різких коливань ринкової кон”юктури.

Модель конкурентної стратегії за Портером.

Це модель вибору стратегії у конкурентній ситуації. Завдання її підготувати компанію до стану при якому вона може повністю використати свої конкурентні переваги. У центрі уваги є аналіз конкуренції, який передбачає виділення 4-х діагностичних компонентів

(див. схема 4.2.2.)

		Передбачення: 1.Самооцінка конкурента; 2.Його передбачення відносно перспектив у галузі, діючих у ній компаній		Можливості: сильні й слабкі сторони конкурентів
		Схема 4.2.2. Визначення компонентів аналізу за Портером

Модель вибору стратегії за Мінцбергом варіант стратегії обирається з трьох її типів: планова модель, модель підприємницького типу та модель навчання на досвіді. (табл. 4.2.1.).

Таблиця 4.2.1.

Аналіз стратегії за Мінцбергом

Планова модель	Модель підприємницького типу	Модель навчання на досвіді
Визначення стратегії- обдуманий, усвідомлений, контрольований процес	Стратегія визначається інтуїтивно залежної від задуму підприємця	Процес визначення стратегії розвивається та повторюється
Стратегія розглядається як процес планування, результат якого стандартизовано	Об”єктивний характер приймається на підставі вивчення динаміки, тенденцій та логіки.	Стратегія формується під дією зовнішніх неконтрольованих факторів
Модель розробляється та підтримується штатом плановиків, а виконавець є архітектором її розробки	Модель стратегії – це щит, під яким ухвалюються управлінські рішення та виконуються дії	Стратегія видозмінюється в міру розвитку: уточнюється, конкретизується
Модель потребує, щоб після її розвитку настала стадія реалізації	Для успішної реалізації моделі підприємець постійно зважає на фактори, які потребують коригування стратегії	Стратегія виростає з динаміки організації (її похідна) ї справою багатьох
Процес планування дає можливість розробляти досконалі стратегії		Процес носить спонтанний характер або иоже керуватися

4.3.Сутність виробничої стратегії. Стратегія і тактика в управлінні операційною системою.Операційні пріоритети.

Виробнича стратегія – полягає в розробленні загальної політики і планів використання ресурсів фірми, націлених на максимально ефективну підтримку її довгострокової конкурентної стратегії. Виробнича стратегія в сукупності з корпоративною стратегією охоплює весь спектр діяльності компанії і допускає довгостроковий процес, що покликаний забезпечити фірмі можливість швидко реагувати на будь-які неминучі зміни в майбутньому.

Виробнича стратегія – це підсистема корпоративної стратегії, представлена у вигляді довгострокової програми конкретних дій зі створення і реалізації продукту організації.Ця підсистема передбачає використання і розвиток усіх виробничих потужностей організації з метою досягнення стратегічної конкурентної переваги.

Виробнича стратегія виражається в прийнятті рішень, повязаних з розробленням виробничого процесу й інфраструктури, необхідної для його підтримки. Розроблення процесу полягає у виборі придатної технології, складанні тимчасового графіка процесу, визначенні товарно-матеріальних запасів, способу розміщення даного процесу. Рішення повязані з інфраструктурою, стосуються систем планування і управління, способів забезпечення якості і контролю якості, структури оплати праці й організації виробничої функції компанії.

Критерії реалізації стратегічного плану:

· вибір процесу виробництва;

· рішення щодо виробничих потужностей;

· вертикальна інтеграція (купувати чи виробляти самим вихідні матеріали?);

· організація робочої сили;

· технологія (лідерство чи використання досвіду інших);

· матеріально-технічні запаси.

Стратегія фірми полягає в тому, щоб через операційну функцію надати продукти і послуги для задоволення потреб споживачів.

Тактика – спосіб поточної організації управлінських функцій, який забезпечує поетапну і поточну реалізацію стратегій операційної системи.

Операційні пріоритети:

1.Витрати виробництва. Коли конкуренція жорстка здатний існувати тільки виробник з найнижчими витратами виробництва, що і визначає ринкові ціни.

2.Якість і надійність продукції. Для забезпечення належного рівня якості продукції необхідно поставити в главу кута вимоги споживачів.

3.Термін виконання замовлення. На деяких сегментах ринку основною умовою для досягнення конкурентної переваги є термін виконаня замовлення (зробити продукцію швидше ніж інші фірми).

4.Надійність постачання. Здатність постачати товари в точно обіцяний термін.

5.Здатність фірми реагувати на зміну попиту.

6.Гнучкість та швидкість. Здатність пропонувати своїм споживачам широкий вибір товарів.

Перелік питань для дискусії

1.Що таке операційна стратегія?

2.Яким чином операційна стратегія пов’язана з корпоративною стратегією розвитку підприємства?

3.Які основні конкурентні пріоритети,зв’язані з операційною стратегією?

4.Охарактеризувати заходи, що сприяють підвищенню конкурентоспроможності.

5.Охарактеризувати моделі вибору варіантів економічної стратегії організації.

Тема 5. Система планування операційної діяльності

5.1.Агрегатне планування його зміст та основні стратегії. Переваги та недоліки агрегатного планування.

5.1.1.Сутність, структура, принципи та методи планування в операційному менеджменті

5.1.2.Агрегатне планування, його зміст та основні стратегії. Переваги та недоліки агрегатного плануваня.

5.1.3.Методи агрегатного планування та їх порівняльна характеристика.

5.1.1.Сутність, структура, принципи та методи планування в операційному менеджменті

Планування – процесс обгрунтування та прийняття рішень, які забезпечують ефективне функціонування та розвиток фірми у майбутньому.

Головна мета планування - мінімізація витрат протягом середньострокового пераоду, мінімізація відхилень використовуваної робочої сили, рівнів запасів або отримання необхідних стандартів у пропоновоаному сервісі.

1.Принцип повноти.

2.Принцип економічності.

3.Принцип масовості.

4.Принцип координації й інтеграції.

Методи планування поділяються:

· методи планування економічних показників господарської діяльності

( балансовий, нормативний, математико-статистичний, техніко-економічних розрахунків тощо.)

· методи операційного планування (метод послідовного опису операцій, графіки виконання, метод сітьового планування й управління, метод робочого календаря тощо).

5.1.2.Агрегатне планування, його зміст та основні стратегії. Переваги та недоліки агрегатного плануваня.

Термін «агрегування», що застосовується до агрегатного плану, означає обєднання (укрупнення) відповідних ресурсів у загальний блок.

Агрегатне планування є однією із форм тактичного, середньострокового планування. Воно передбачає визначення обсягу і часу виробництва в середньострокові періоди, в основному від 3 до 18 місяців. Операційні менеджери при цьому прагнуть, визначити найліпший шлях, щоб зустріти прогнозний попит, регулюючи швидкість виробництва, рівень трудових затрат, рівень запасів, понадурочну роботу,швидкості субпідрядних робіт та інших змінних, які піддаються контролю.

Мета агрегатного планування виробництва полягає в забезпеченні задоволення сукупного попиту на продукцію при мінімізації загальної суми витрат.

Основні стратегії агрегатного планування

Стратегії агрегатного планування передбачають маніпулювання запасами, темпом виробництва, рівнем використання праці, потужністю та іншими керованими змінними. Існує вісім стратегій. Перші пять – пасивні, вони не передбачають впливів, що змінюють попит, і реагують на флуктації попиту, маніпулюючи внутрішніми ресурсами. Останні три – активні стратегії, фірми, які застосовують їх пробують впливати на характер попиту протягом планового періоду.

Чисті пасивні стратегії

1.Упраління рівнем запасів.

2.Варіювання кількістю робітників наймом та звільненням.

3.Варіювання темпів виробництва використанням понадурочного часу й часу простоїв.

4.Субпідряд.

5.Використання тимчасового найму працівників.

Всі пасивні стратегії можна звести до трьох узагальнених, які пердбачають комбінування двох основних змінних.

1.Постійний обсяг виробництва при постійній кількості робочої сили.

2.Змінний обсяг виробництва при постійні кількості робочої сили.

3.Змінний обсяг виробництва при змінній кількості робочої сили.

Активні стратегії:

1.Вплив на попит.

2.Затримка виконання замовлення в період високого попиту.

3. Виробництво різносезонних виробів.

Змішані стратегії.

Кожна з чистих стратегій може привести до розроблення економного агрегатного плану, але комбінація їх (змішана стратегія) часто спрацьовує ліпше.

Переваги та недоліки стратегій агрегатного планування.

Стратегії	Переваги	Недоліки	Коментріі
1
1.Зміна рівня за-пасів (накопичен-ня запасів у пев-ний період у роз-рахунку на май-бутній попит)	Зміна чисельності ро-бітників відбувається поступово або від-сутня, ніяких вирів-нювань виробничого процессу не потрібно	Витрати на зберіга-ння запасів. При раптовому зростанні попиту виникає де-фіцит, в результаті втрата обсягу про-даж	Стратегія може бути використана у вироб-ництві, але не в серві-сі
2.Вирівнювання зміною чисельно-сті робітників (прийманням-звільнення)	Дозволяє уникнути витрат по інших аль-тернативах	Затрат з прийомом-звільненням досить значні, можуть зрос-ти витрати на нав-чання	Використовується там де потрібна не-кваліфікована робоча сила
3.Вимірювання темпу виробниц-тва використан-ням надурочних робіт або простоїв	Дає змогу пристосо-вуватися до сезонних коливань попиту та уникнути витрат на приймання-звільнення робітників	Виплати за понад-урочну роботу, спад продуктивності, вто-ма робітників, що не дає можливості всти-гати за попитом	Вносить елемент гну-чкості в агрегатний план
4. Субпідряд.	Забезпечує гнучкість та вимірювання ви-пуску	Втрата контролю якості, зниження ви-ручки та можливі втрати клієнтів	Використоваується в основному у вироб-ничій сфері
5.Використання тимчасових ро-бітників	Потребує менших витрат та більш гну-чка порівняно з ви-користанням постій-них робітників	Високі витрати на приймання, звільне-ння та навчання (впливає на якість ускладнює операти-вне планування)	Придатна для низько-кваліфікованих робіт і територій з над-лишком робочої сили
6.Вимірювання попиту за допо-могою цін, рек-лами тощо.	Дозволяє використати надлишкове облад-нання та вирівнює появу та зникнення покупців	Ненадійність забез-печення попиту. Важко досягти пого-дженості попиту та його задоволення	Зміцнює ідеї ринку. Надлишок пропозиції спостерігається в дея-ких видах бізнесу.
1	2	3	4
7.Відкладені замовлення в періоди високого попиту	Дозволяє уникнути понадурочних робіт та підтримувати потужності на постійному рівні	Клієнт може звернутися до іншого виробника, фірма втрачає довіру	Багато компаній відкладають замовлення, але клієнти погоджуються чекати
8.Поєднання всесезонних продуктів і сервісу	Більш повне використання ресурсів, уникнення монотонності праці	Потребує додаткового обладнання, майстерності тощо	Ризик у виробництві непрофесійних продуктів та послуг

5.1.3.Методи агрегатного планування та їх порівняльна характеристика

Порівняльна характеристика методів агрегатного планування

Метод	Суть методу	Порівняльні характеристики
1
Графічний метод	Спроб та помилок	Простий для розуміння та використан-ня.Велика кількість можливих рішень, вибра-не рішення не обовязково оптимальне
Лінійного програмування	Оптимізаційний	Забезпечений програмним продуктом. Допус-кає введення нових обмежень і тонкий аналіз. Лінійні функції можуть бути нереаліс-тичними
Лінійні правила прийняття рішень	Оптимізаційний	Модель розглядає період від одного до трьої місяців. Складні функції витрат не завжди мають силу, не завжди ведуть до можливих рішень
Керуючих коефіцієнтів	Еврестичний	Простий, зручний у застосуванні, імітує про-цес прийняття рішень
Правила пошуку рішень	Еврестичний	Широко використовується; допускає вико-ристання будь-яких функцій витрат; оцінює рішення за альтернативами і чутливий до аналізу;передбачуваний період - від трьох до шести місяців;пошуковий цикл досить витратний.
Комп”ютерного моделювання	Спроб та помилок	Здатний протестувати безлыч звязкыв мыж змынними; потребує витрат; компютери-зований; може працювати з будь-якими функ-ціями витрат.

Перелік питань для дискусії

1.Проаналізувати агрегатне планування.

2.Охарактеризувати основні стратегії агрегатного планування.

3.Визначити переваги та недоліки агрегатного планування.

4.Порівняльна характеристика методів агрегатного планування.

5.2.Короткострокове тактичне планування виробництва й операцій.

План.

5.2.1.Короткострокові плани в структурі процесу планування.

5.2.2. Система основних вазємозв”язків тактичних планів та процедура потреби в матеріалах (ППМ).

5.2.1.Короткострокові плани в структурі процесу планування.

Наступним кроком розвитку («розгортання») стратегії фірми є процес дезагрегування, перехід від агрегатного плану до більш конкретного, короткострокового тактичного планування поточної діляьності операційної системи. При цьому за методами, що застосовуються в агрегатному плануванні, формується основний виробничий план роклад) фірми. Цей план опирається на велику кількість вхідних данних. Розгортання цього процесу можна подати схематично (схема 5.2.1.1).

Основні завдання короткострокових розкладів:

1) мінімізація часу очікування покупця;

2) мінімізація часу виробничого процесу;

3) підтримання низьких рівнів запасів;

4) ефективне використання обладнання і персоналу тощо.

5.2.2.Система основних взаємозв”язків тактичних планів та процедура потреби в матеріалах (ППМ).

Вимоги до тактичного планування свідчать про те, що таке планування є досить складною системою взаємозв”язків схема 5.2.2.1.

Із схеми ми бачимо, на рівні тактичного планування діяльності операційної системи головний виробничий план (розклад) є результуючою основою цього планування. Його дезагрегування здійснюється через розроблення виробничих графіків (виробничих планів майстрів), які для своєї реалізації, у свою чергу визначають дотримання наступних кроків у розгортанні тактичних дій менеджера.

Перелік питань для дискусії

1.Охарактеризувати процес дезагрегування стратегії та основний виробничий план (розклад фірми).

2.Охарактеризувати взаємозв”язки системи тактичного плану.

Дата добавления: 2014-01-04