Заключна частина

План.

План

План

План.

План

План.

План

Оперативне планування у виробничих системах.

5.3.1.Загальна характеристика змісту, цілей і завдань оперативного планування та диспетчеризація.

5.3.2. Види виробничих систем та особливості оперативного планування їх діяльності.

5.3.1.Загальна характеристика змісту, цілей і завдань оперативного планування та диспетчеризація.

Основний зміст цього планування полягає в конкретизації плану випуску продукції в часі і просторі, безперервному контролі та регулюванні його виконання.

Оперативне планування визначає:

· коли і де мають бути здійснені всі операції з виготовлення виробів;

· фактичний стан виробничого процессу в кожний кокретний період часу;

· відхилення від завчасно встановленого графіка технологічного процесу;

· необхідність регулювання ходу виробництва для усунення наслідків небажанитх відхилень тощо;

Методика і техніка планової оперативної роботи визначаються:

· ступенем централізації планової роблоти;

· вибором планово-облікової одиниці;

· диференціацією планових періодів;

· складом і методикою розоахунку календарно-планових норативів;

· порядком встановлення виробничих завдань;

· порядком оформлення та руху планово-облікової документації.

Рівні оперативного планування та управління виробничою програмою

1.Стратегічне планування 2.Оперативне планування та управління виробничою програмою	1.Визначення конюктури ринку, збуту продукції відповідно до профілю підприємства 2.Формування стратегічного плану виробництва продукції 3.Формування виробничої програми 4.Розподіл програми випуску виробів за плановими періодами року та складальних підрозділів 5.Розрахунок календарно-планових нормативів виробництва 6.Формування номенклатурно-календарних планів випуску складальних одиниць, деталей для обробки і заготівельних підрозділів 7.Формування виробничих прогам цехів на квартал, місяць і розподіл їх по дільницях, бригадах.
3.Оперативне планування та управління виробниц-твом	1.Формування оперативно-календарних планів (графіків) запуску-випуску складальних одиниць і деталей на короткий час 2.Формування змінно-добових завдань

5.3.2.Види виробничих систем та особливості оперативного планування їх діяльності.

Система потокового виробнитцва з «виштовхуванням» виробу, запущеного у виробництво.По завершенні оброблення на одній дільниці виріб «виштовхується» на наступну незалежно від того, чи готова вона прийняти цей виріб на оброблення. Використовується на типовому підприємстві виготовлення виробів, розпочинаючись в одному кінці виробничої лінії через послідовний ряд технологічних операцій закінчується обробкою виробів на іншому кінці виробничого ланцюжка.

Потокова система виробництва з «витягуванням «оброблюваних виробів, яке передбачає більш чітку коордтинацію роботи виробничих дільниць У цьому випадку оброблювані вироби послідовно «витягують» із попередньої дільниці в міру необхідності.

Обидві системи широко застосовуються на різних підприємствах та в різних типах економіки.

Перелік питань для дискусії

1.Ціль і завдання оперативного планування та диспетчеризація.

2.Охарактеризувати рівні оперативного планування та управління виробничою програмою.

3.Охарактеризувати систему потокового виробнитцва з «виштовхуванням» виробу.

4.Проаналізувати потокову систему виробництва з «витягуванням «оброблюваних виробів.

Тема 6. Управління фінансовою діяльністю в операційному менеджменті.

6.1.Відпрацювання фінансової політики та фінансової структури фірми.

6.2.Формування структури капіталу фірми та управління залученими фінансовими коштами.

6.3.Управління фінансових планів (бюджетних кошторисів) фірми.

6.1.Відпрацювання фінансової політики та фінансової структури фірми. Проблеми, які має розвязати фінансовий директор при відпрацюванні фінансової політики слідуючі:

1.Необхідно визначити потреби фірми у фінансових ресурсах, тобто (скільки фінансових коштів для функціонування фірми або для реалізації певного проекту).

2.Визначити всі реальні альтернативні джерела фінансів.

3.Забезпечити практичне отримання фінансових ресурсів з вибраних джерел та їх ефективне використання.

Визначення потреб у фінансових ресурсах та формування фінансової структури фірми.

При визначенні потреби в грошових засобах підприємець повинен враховувати:

· для чого потрубні грошові засоби і на який період;

· коли і скільки потрібно грошових засобів;

· можливість винайдення воштів у межах компанії або пошук інших джерел;

· якими будуть витрати при оплаті боргів, що передбачає відпрацювання критеріїв вибору альтернативних джерел фінансування.

Методи визначення фінансових потреб підприємства:

· метод балансу грошових надходжень;

· метод врахування оборотності грошей;

· метод відсотка від товарообігу.

Основні види фінансування, джерела фінансів та особливості їх отримання:

Для розвязання своїх фінансових проблем фірма може залучати засоби із внутрішніх та зовнішніх джерел. Є два основних джерела внутрішнього фінансування: амортизаційні відрахування і кошти, що залишаються у фірми після вахування податків та дивідендів з її прибутку.Вважається, дщо з цих джерел фірми отримують 60% усіх фінансових ресурсів, при цьому лише амортизаційні відрахування сягають 50%. Однак в нинішніх умовах підприємства змушені залучати інші джерела фінансування. Повністю незалежних у фінансовому відношенні компаній практично не має.

Зовнішнє фінансування здійснюється за двома основними шляхами: на основі випуску акцій (акціонерне фінасуавння) і кредитного фінансування, яке охоплює випуск облігацій (довгострокове кредитування) та залучення банківських і інших середньо- та короткострокових кредитів.

Використання фінансових коефіцієнтів при формуванні фінансової політики фірми.

Щоб забезпечити ефективне використання залучених ресурсів, фінансоаві менеджери на підставі даних бухгалтерського обліку та звітності мають чітко оцінити та спрогнозувати фінансовий стан підприємства. Для цього застосовують такі методи:

· вивчення звітності – аналіз абсолютних показників звітності;

· горизонтальний аналіз – вивчення змін статей звітності порівняно з

попереднім перідом;

· вертикальний аналіз – визначення частки різних статей звітності в

загальному обсязі;

· трендовий аналіз – визначення відносних відхилень показників

звітностіт за декілька років від рівня базового року, для якого всі показники приймаються за 100%;

· розрахунок фінансових коефіцієрнтів – визначення пропорцій між

різними статями звітності.

Єдиної системи показників фінансових коефіцієнтів не дотримуються, але найважливіші з них можна обєднати в чотри групи:

1) коефіцієнти ліквідності (поточної платоспроможності);

2) коефіцієнти платоспроможності;

3) показники ділової активності;

4) показники рентабельності (прибутковості).

6.2.Формування структури капіталу фірми та управління залученими фінансовими коштами.

Важливою проблемою в управлінні фінансами компанії є визначення оптимальної структури капіталу.

Структура капіталу – це співвідношення між основнимим джерелами при формувані фінансових фондів та розподілу капіталу за різними напрямами використання.

Кожна фірма насамперед прагне досягти оптимальності у співвідношенні між джерелами фінансування, бо від цього залежить вартітсь капіталу та ефективність діяльності взагалі. При відпрацюванні політики у сфері структури капіталу фінансовий менеджер може збільшити частину боргу, якщо необхідні кошти вигідніше придбати в кредит. В іншому випадку компанія може надати перевагу фінансуванню розширення своєх діяльності шляхом випуску нових аакцій і т.п. Головним завданням при цьому є вибір такої структури капіталу, за якої за найнижчої вартості капіталу можна досягти стабільності дивідендів і доходів, підтримувати ліквідінсть на високому рівні.

Згідно з концепцією «субординації джерел» Гордона Дональдсона (Гарвардський університет) при формуванні структури капіталу фірми мають дотримуватись такої послідовності:

1)насамперед використовувати внутрішні джерела: неродподілей прибуток та амортизацію. При визначенні частки прибуткуґ. Що спрямовується на виплату дивідендів, необхідно виходити з можливостей майбутніх інвестицій та майбутніх грошових потоків. За нормальних умов частка прибутку, що розподіляється повинна бути на такому рівні, щоб забезпечити фінансування інвестицій за рахунок нерозподіленого прибутку та амортизації;

2) дивіденди характеризуютьсґ певною «жорсткістю», особливо в короткостроковому періоді, тобто їх неможливо значно знизити чи підвищити.Тому фірма в будь-якому році залежно від реальних грошових потоікв і можливостей інвестування може користувантися додатковими внутрішніми фондами або поповнювати їх;

3)якщо виникає необхідність залучити зовнішні джерела, то має бути визначена така послідовність: банківські позички, випуск конвертованих облігацій і лише в останню чергу – випуск нових акцій.

6.3.Управління фінансових планів (бюджетних кошторисів) фірми.

Суть фінансового планування полягає у відпрацюванні фінансових кошторисів чи бюджетів усіх видів доходів та напрямків витрат грошових коштів для забезпечення розвитку підприємства. Здійснюється фінансове планування за допомогою складання фінансових планів різного змісту та призначення залежно від завдань та обєктів планування.

Мета фінансового планування – забезпечити оптимальні можливості для успішної господарської діяльності, отримати необхідні для цього кошти, досягти конкурентоспроможності та прибутковості підприємства, а також планувати витрати і доходи підприємства, рух його грошових засобів.

Значення фінансових планів полягає в тому, що вони по-перше, допомагають визначити фінансові витрати в конкретних кількісних формах. Через те, що на практиці попит фірми на фінансові ресурси часто перевищує прогнозовані доходи, бюджет має допомогти фірмі вчасно переглядати пріоритети в діловій активності та шукати додаткові зовнішні джерела фінансування.

По-друге, фінансові плани допомогають порівнювати реальні характеристики виробничих процесів з початковими орієнтирами. Оскільки розміщення фінансових фондів контролюється вищим ешелоном фірми підрозділи не можуть перевищувати визначені бюджетом ліміти без затвердження керівництвом.Для цього вони зобовязані здійснювати постійний внутрішній контроль фінансових витрат. Тому можна стверджувати, що за допомогою фінансових планів посилюється внутрішньофірмовий контроль за виробничими та маркетинговими процесами.

По-третє, порівняння реальних та запланованих бюджетом фінансових показників дає можливість своєчасно і оперативно у випадку потенційної загрози приймати відповідальні управлінські рішення.

По-четверте, ретельно відпрацьований бюджет дає можливість визначити виробничі завдання для окремих підрозділів та службовців, а також досить точно виміряти результати їх діяльності.

Управління процесом бюджетування (процесом відпрацювання фінансових планів).

Управління процессом відпрацювання фінансових (бюджетних) кошторисів – це багатопланова робота, що охоплює фінансові питання всіх напрямів виробничо-господарської діяльності підприємства та реалізується через такі етапи:

- аналіз фінансового стану підприємства та виявлення основних факторів і проблем, що на нього впливають;

- визначення фінансових завдань з досягнення запланових показників (доходи, прибуток, витрати, тощо);

- відпрацювання фінансового плану (бюджету) фірми у вигляді балансу його доходів та витрат;

- вибір оптимального варіанта фінансового плану фірми з урахуванням можливостепй розвязання передбачуваних фінансових завдань;

- коригування, увязка та конкретизація фінансового плану з урахуванням виробничих, комерційних, інвестиційних, будівельних та інших планів і програм;

- виконання фінансового плану в процесі виробничої, комерційної та фінансової діяльності;

- аналіз і контроль виконання фінансового плану шляхом визначення фактичних фінансових результатів діяльності фірми, зіставлення з плановими показниками, виявлення причин та наслідків відхилень від планових показників.

Зміст фінансового планування та організація його здійснення.

Розрбка фінансового плану є логічним завершенням процесу планування діяльності підприємства і базується на певній економічній інформації.

ЕКОНОМІЧНА ІНФОРМАЦІЯ
ВНУТРІШНЯ	ЗОВНІШНЯ
Генеральна стратегія розвитку підприємства Виробнича програма підприємства План реалізації продукції та отримання доходів Плановий кошторис витрат Плановий розрахунок платежів у бюджет та позабюджетні фонди Перелік та обсяг витрат на виробничий та соціальний розвиток Баланс підприємства на початок планового періоду	Прогноз інформаційних очікувань Прогноз змін у державній грошовій політиці Прогноз змін у податковій політиці Прогноз кон”юктури кредитного ринку Стан розвитку страхового ринку Стан та напрямки розвитку валютного ринку Інвестиційний клімат у державі та окремих сферах економіки

ЗАГАЛЬНА СХЕМА ФІНАНСОВОГО ПЛАНУВАННЯ

	Потреби перевищують наявні джерела фінансування		Наявні джерела коштів пере-вищують потребу в них

ні

ні

так так

	Пошук та оптимізація джерел та умов залучення додаткового капіталу		Формування проекту фінансового плану		Пошук та обгрунтування ефективних напрямків інвестиційної діяльності

План доходів та витрат

План руху грошових коштів

Балансовий план

План формування та ви-користання фінансових ресурсів

Проект фінансового плану відповідає стратегічним цілям та завданням

Фінансовий план приймається до виконання

Планування доходів та витрат підприємства

Мета складання плану доходів та витрат – це:

- визначення суми чистого прибутку, який залишається в розпорядженні підприємства в даному періоді;

- узагальнення і координація в часі обсягів доходів та витрат підпримства.

Зміст та порядок обгрунтування плану доходів та витрат

Показники	Умовні позначення	Алгоритм розрахунку
1.Обсяг виробництва	ВП	Виходячи з виробничої програми підприємства
2.Виручка від реалізації продукції	ВР	Виходячи з цінової політики під-приємства і плану реалізації продукції
3.Податок на ДВ	ПДВ	ПДВ = ВР х Рпдв
4.Акцизний збір	АЗ	Залежить від виду товару, що реалізує підприємство, та ставки акцизу, яку для нього встанов-лено
5.Витрати виробництва	ВО	Розраховується як сума ВО по окремих видах витрат статистич-ним методом або шляхом прямих розрахунків
6.Прибуток від реалізації	Пр	Пр= ВД-ПДВ-АЗ-ВО
7.Доходи від інших видів діяльності	ДІ	Розраховується в сумі по окре-мих видах іншої діяльності, а саме: інвестиційної, орендної, претензійної та інше.
8.Витрати та інші види діяльності	ВІ	Оцінюється окремо по кожному з видів діляьності
9.Прибуток від інших видів діяльності	ПІ	ПІ=ДІ-ВІ
10.Балансовий прибуток	БП	БП=Пр+Пі
11.Податки та обов”язкові платежі з прибутку	ПОД	Розраховується як сума по окре-мих видах податків, що сплачую-ться з прибутку згідно з встанов-леними ставками, та переліком податкових пільг,якими користується підприємство
12.Чистий прибуок	ЧП	ЧП=БП-ПОД
у тому числі:
Виробничий розвиток Соціальний розвиток Заохочення Дивіденди Інщі цілі	ВР СР З Д ІЦ	розмір використання чистого прибутку по окремих напрямках визначається підприємством самостійно, виходячи з потреб і стратегії розвитку

Розробка балансового плану підприємства

Балансовий план – це прогнз активів та пасивів підприємства у майбутньому періоді.

Метою розробки балансового плану є оцінка потреби підприємства в окремих видах активів та визначення можливих джерел її покриття, необхідних для досягнення фінансової рівноваги та забез-печення платоспроможності підприємства.

Балансовий план складається за формою зведеного бухгалтерського балансу.

Можливі методи розробки балансового плану

Балансовий план
Метод рівномірного зростання	Метод прямих планово-економічних розрахунків	Метод диференційованого темпу зростання
Показники,які не залежать від обсягу виробництва-метод експер- тних оцінок	Показники, які залежать від обсягу товарообороту: ПБПпрог= =	Передбачає визначення прогнозного значення кожного показника на базі проведення прямих планових розрахунків у залежності від факторів, що обумовлюють його обсяг та темпи зростання	ПБПпрог= ПВПбх (100 х хТПРо х Кел)

Умовні позначення:

ПБПб, ПБПпрог – показники балансового плану, відповідно у базовому та прогнозному періоді;

Опрог – обсяг виробництва у прогнозному періоді;

ТПРо – темп приросту обсягу виробництва продукції у прогнозному періоді відносно базового;

Кел- коефіцієнт еластичності зміни показника балансового плану відносно зміни обсягу діяльності (обчислений по базовому періоду).

Методичні прийоми, що можуть бути використані у визначенні прогнозного обягу кожної статті активу та пасиву підприємства:

Показники балансового плану	Методичний прийом розрахунку
А   К   Т   И	Основні активи	На основі плану інвестиційної діяльності (розділ «Реальні інвестиції»), якщо планується введення в дію нових або вибуття діючих основних фондів. Якщо наявні основні фонди є достатніми для планового зростання обсягів реалізації продукції у розмірі, що фактично склався з урахуванням вибуття та зносу (за середньою нормою амортизації)
Нематеріальні активи	На основі плану інноваційної діяльності, якщо є необхідним придбання нових НА. Якщо наявні є достатніми в обсягах фактичної наявності з урахуванням вибуття та зносу
Незавершені капітальні вкладення	Балансовим методом з урахуванням здійснення нових капітальних вкладень та введенням в експлуатацію раніше розпочатих (згідно з планом інвестиційної діяльності) та можливих джерел фінансування
Довгострокові фінансові вкладення	Балансовим методом з урахуванням здійснення нових фінансових вкладень та закінчення строку раніше розпочатих (згідно з планом інвестиційної діяльності) та можливих джерел фінансування
Виробничі за-паси, запаси незавершеного виробництва малоцінних та швидкозношу-вальних пред-метів	Виходячи з виробничих потреб для планового обсягу виробництва продукції (методом прямого поелементного розрахунку або виходячи з швидкості оборотності
В     И	Запаси готової продукції	Виходячи з плану реалізації продукції з урахуванням періодичності та умов відвантаження продукцї споживачам, форм розрахунків за неї
Дебіторська заборгованість	Розраховується по видах дебіторської заборгованості на осноаі прогнозування обсягів операцій, які призводять до винекнення заборгованості, та періоду її погашення (закупівля матеріальних ресурсів авансованими платежами, реалізація готової продукції з відстрочкою платні та інш.)
Грошові кошти	Виходячи з довжини циклу обороту грошових фондів та обсягу одноденної потреби в грошових коштах з урахуваням необхідності створення страхового запасу коштів
П     А   С   И   В     И	Статутний фонд	Визначається в залежності від: а) прогнозованого змінення внеслідок реорганізації підприємства; б) здійснення додаткових внесків засновниками або додаткової емісії акцій; в) спрямування частини чистого прибутку на збільшення його розміру.
Резервний фонд	Збільшення планового у відповідності до вимог статуту та планового обсягу отримання прибутку, зменшення – при очікуваному використанні за призначенням
Фонди спеціа-льного приз-начення та пе-рерозподіле-ний прибуток	Балансовим методом з урахуванням поповнення (за рахунок чистого прибутку, амортизаційних відрахувань та інших джерел) та використання за призначенням
Кредиторська заборгованість	Розраховується по видах КЗ залежно від обсягу операцій, які призводять до її винекнення, та від періоду обороту кредиторської заборгованості (закупівля матерілаьних ресурсів з відстрочкою платні)
Кредити та позики	В залишковому порядку для збалансування в активах з джерелами її фінансування

План формування та використання фінансових ресурсів

Основна мета розробки – обгрунтування найбільш доцільного розподілу фінансових ресурсів підприємства між окремими напрямками їх використання.

Його розробка носить узагальнюючий характер і базується на результатах прогнозних розрахунків, які відображені в різних розділах плану, та соціального розвитку підприємства.

Інформаційні джерела розробки плану формування та використання фінансових ресурсів

Джерела утворення та напрямки використання фінансових ресурсів підприємства

Перспективна оцінка фінансової рівноваги підприємства

Мета експерної оцінки фінансового плану – визначення фінансової рівноваги підприємства на кінець планового періоду

Прогнозування фінансової рівноваги здійснюється шляхом розробки матриць фінансової рівноваги, які базуються на оцінці прогнозних значень узагальнюючих показників:

- результат господарської діяльності (РГД);

- результат фінансової діяльності (РФД);

- результат господарсько-фінансової діяльності (РГФД).

Зміст та критерії оцінки узагальнюючих показників

	Зміст	Призначення	Критерії оцінки
РГД	Сума грошових коштів, яка зали-шається у підпри-ємства після фінан-сування його вироб-ничого розвитку	Характеристика достатності влас-них коштів під-приємства для фі-нансування вироб-нчиих потреб	РГ0 – забезпечення самофінансування розвитку РГД 0 –недостатність власних коштів, необхідність залучення позикових ресурсів для фінансування виробничих потреб
РФД	Змінення обсягу за-боргованості, ско-риговане на розмір фінансових витрат	Оцінка зміни бор-гових зобов”язань підприємства, включаючи плату за їх використання	РФД0 –залучення додаткових джерел фінансових ресурсів незважаючи на їх платність РФД0 – зменшення обсягу позикових джерел фінансування, проведення неефективної політики щодо формування структури капіталу
РГФД	Сума результату господарської та фі-нансової діяльності	Оцінка обсягу «вільних» грошо-вих коштів під-приємства після фінансування усіх своїх витрат та ви-робничого розвит-ку	РГФД0 – наявність вільних грошових коштів для фінансування інших напрямків діяльності під-приємства крім ви-робничого розвитку РФГД0 –нестача вільних грошових коштів; скорочення можливостей підприємства щодо фінансування невиробничих витрат, винекнення ліквідних ускладнень

Перелік питань для дискусії

1.Визначення потреб у фінансових ресурсах та формування фінансової структури фірми.

2.Методи визначення фінансових потреб підприємства.

3.Основні види фінансування, джерела фінансів та особливості їх отримання.

4.Використання фінансових коефіцієнтів при формуванні фінансової політики фірми.

5.Формування структури капіталу фірми та управління залученими фінансовими коштами.

6.Управління процесом бюджетування (процесом відпрацювання фінансових планів).

7.Зміст фінансового планування та організація його здійснення.

8.Розробка балансового плану підприємства.

9.Перспективна оцінка фінансової рівноваги підприємства.

Тема 7. Управління проектами.

7.1. Загальна характеристика управління проектами.

7.2. Обґрунтування доцільності проекту та оцінка його ефективності

7.3.Організація системи управління проектами. Основні форми організаційної структури проекту.

7.4.Загальні підходи до планування і контролю проектів

7.1. Загальна характеристика управління проектами.

Проект – якась задача з певними вихідними даними й очікуваними

результатами (цілями), що обумовлюють спосіб її розв”язання («Кодекс знань про управління проектами», Інститут управління проектами, США).

Отже, у сучасному розумінні, те, що змінює наш світ, - будівництво будинку, створення програми науково-дослідних робіт, реконструкція підприємства, створення нової організації, розробка нової технології і техніки, спорудження корабля, створення кінофільму, розвиток регіону і т.ін. – усе це проекти.

Спрощений варіант трактування цього поняття: проект – це те, що

містить у собі задум (проблему), засоби його реалізації (усі рішення проблеми) та отримувані у процесі реалізації результати (рис.7.1.1)

Рис.7.1.1 Схема проекту (спрощений варіант)

Проект – цілеспрямована, орієнтована в часі послідовність, як правило, одноразових, комплексних і нерегулярно повторюваних дій (заходів або робіт) з такими ознаками:

- одноразовість і комплексність структури;

- складність структури;

- специфічність змістовних і фінансових результатів;

- заданість термінів початку й закінчення і звідси – здатність часової мети;

- нерегулярність здійснення.

Проект – це одноразова сукупність дій і завдань з такими відмітними

ознаками:

1.Чіткість цілей, які мають бути досягнуті з одночасним дотриманням певних технічних, економічних та інших вимог.

2.Внітрішній та зовнішній взаємозв”язок завдань, робіт, операцій і ресурсів, що потребують чіткої координації в процесі реалізації проекту.

3.Визначність термінів початку та закінчення.

4.Обмеженість у ресурсах.

5.Певний ступінь унікальності мети, умов її досягнення.

6.Неминучість різноманітних конфліктів.

Проект є товаром, який реалізується згідно з умовами і потребами замовника – майбутнього власника. У ринковій економіці замовник (власник) – зокрема, зацікавлена в реалізації проекту фізична або юридична особа, що вкладає в нього свої або позикові кошти і приймає рішення щодо термінів, вартості, контролю, якості і т.ін. Принципову схему взаємодії учасників проекту подано на рис.7.1.2.

До основних властивостей проекту, які випливають із його ознак та за якими вони можуть бути класифіковані на типи, належать: масштаб проекту, його розмір, кількість учасників та ступінь впливу на навколишнє середовище

(табл.7.1.1)

Таблиця 7.1.1

Класифікація проектів

Класифікаційна ознака	Види проектів
Мета й характер діяльності	- комерційні - не комерційні
Характер та сфера діяльності	- промислові - організаційні - економічні - соціальні - дослідницькі
Масштаб та розмір проекту	- великі - середні - малі
Ступінь складності	- прості - складні - дуже складні
Склад і структура проекту	- монопроекти - мультипроекти - мегапроекти
Рівень альтернативності	- взаємовиключні - альтернативні по капіталу - незалежні - взаємовпливаючі - взаємодоповнюючі
Тривалість проекту	- короткострокові - середньострокові - довгостркові

Сутність системи управління проектами

Управління проектами – дисципліна, що поєднує в собі як спеціальні знання, так і знання з інших сфер і галузей. Спеціальні знання відбивають особливості тієї галузі діяльності, до якої належать проекти (будівельні, інноваційні, екологічні, дослідні, організаційні та ін.)

Методи управління проектами дозволяють:

- визначити цілі проекту, провести їхнє обґрунтування, довести життєздатність;

- виявити структуру проекту (підцілі, завдання, необхідні роботи);

- визначити необхідні обсяги і джерела фінансування;

- підібрати виконавців, зокрема шляхом проведення конкурсів та процедур торгів;

- підготувати й укласти контракти;

- визначити терміни реалізації проекту, скласти графік його виконання, розрахувати необхідні ресурси;

- розрахувати кошторис і бюджет проекту;

- спланувати та врахувати ризики;

- забезпечити контроль за ходом реалізації проекту тощо.

Управління проектом - мистецтво керівництва людськими та матеріальними ресурсами упродовж життєвого циклу проекту, здійснюване за допомогою системи сучасних методів і техніки управління з метою досягнення визначених проектом результатів щодо складу й обсягу робіт, вартості, часу, якості і задоволення учасників проекту.

Цілі і процеси в управлінні проектами

Найважливіша передумова успішного застосування прийомів та мето-

дів управління проектами полягає у визначенні й розумінні цілей. Вони визначають сутність проекту.

Ціль проекту – це бажаний результат діяльності, який намагаються досягти за певний проміжок часу при заданих умовах реалізації проекту.

Цілі проекту повинні бути чітко визначені, досягнуті результати – вимірюваними, а обмеження і вимоги повинні бути реально виконуваними. Визначення цілей – процес творчий, але обґрунтування цілей повинно стати документальною угодою основних сторін. Тобто цілі проекту повинні бути описані. Сам процес описання цілей має такі складові:

1.Результати проекту

1.1. Предмет проекту;

1.2. Економічна ефективність проекту.

П. Реалізація проекту

2.1. Терміни реалізації проекту;

2.2. Ресурси, що будуть використані.

Ш. Ієрархія цілей (як доповнення вказується, яка ієрархія повинна прийматись, якщо одна із цілей не може бути досягнута).

Як правило, для управління проектами характерне визначення однієї ведучої цілі. Головною ціллю управління проектами є розв” язання таких завдань у найкоротші строки, із найменшими витратами та найкращої якості:

- посилення перспективності проекту, розробка стратегічних напрямків розвитку інноваційних процесів, передбачених проектом, проведення поточної та оперативної роботи в цих напрямках;

- підвищення якості рішень, що приймаються, визначення кількості цілей і прийняття рішень;

- збільшення оперативності управління, тобто прагнення усіх учасників проекту до скорочення терміну проектування й реалізації проектних рішень;

- забезпечення економічної ефективності проекту, що пов “язано з мінімізацією витрат на здійснення нововведень і максимізацією результату;

- підвищення відповідальності за проектні рішення.

Досягнення цілей проекту можливе при застосуванні загальновідо-

мих підходів до управління:

- класичний підхід, який об єднає такі основні функції управління, як планування, організацію, впровадження, контроль та керівництво;

- управління проектом як циклом розв “язання проблеми. Для вирішення проблеми, що виникла, потрібно здійснити відповідні кроки реалізації проекту.

- за життєвим циклом проекту.

Життєвий цикл проекту – це час від моменту його задуму до

момент у ліквідації.

Життєвий цикл проекту розбивають на фази та стадії. Виділяють такі фази життєвого циклу проекту:

- зародження;

- зростання;

- зрілості;

- завершення.

У міжнародній практиці виділяють чотири стадії розробки та реалізації

інвестиційного проекту:

- передінвестиційна;

- інвестиційна;

- експлуатаційна;

- ліквідаційна.

Принципи і функції управління проектами

Важливим у процесі управління проектами є дотримання основних

принципів.

Основними принципами управління проектами є:

- цілеспрямованість, що виражається в цільовій орієнтації проекту на забезпечення кінцевих цілей діяльності підприємства;

- системність, що передбачає розгляд проекту нововведень із системних позицій;

- комплексність, передбачає розгляд явищ в їх зв”язку і залежності;

- забезпеченість, яка полягає в тому, що всі заходи, що передбачені проектом, повинні бути укомплектовані різними видами ресурсів, які необхідні для його реалізації;

- приорітетність означає, що при розробці й реалізації проекту перевага надається першочерговим завданням, виходячи з загальної концепції стратегічного розвитку;

- економічна безпека заходів, що плануються. Вона повинна розраховуватися на основі оцінки ймовірності виникнення збитків або будь-яких втрат в результаті нездійснених запланованих проектом подій.

Специфіка методології управління проектами викликає необхідність

виокремлення основних функцій, тобто задач, які розв “язуються проект-менеджерами в процесі реалізації проекту, а саме:

- прогнозування та планування проектної діяльності;

- організацію роботи;

- координацію й регулювання процесів розробки і реалізації проекту;

- активізацію і стимулювання праці виконавців;

- облік, контроль і аналіз ходу розробки і реалізації проекту.

7.2. Обґрунтування доцільності проекту та оцінка його ефективності

Розробка концепції проекту.

Будь-який інвестор, перш ніж вкласти гроші, задається питаннями:

- в який проект варто вкласти гроші (кошти)?

- скільки (хоча б приблизно) цих коштів буде потрібно?

- коли вкладені кошти почнуть приносити прибуток?

- який прибуток на вкладені кошти можна одержати?

- якщо кошти обмежені, то як їх знайти?

Перелічені питання і відповіді на них становлять суть роботи над концепцією проекту.

У розробці концепції є два етапи:

1.Формування інвестиційного задуму (ідеї) проекту;

2.Аналіз інвестиційних можливостей.

Формування інвестиційного задуму (ідеї) проекту

Появі задуму та виникненню проектів сприяють:

- незадоволений попит;

- надлишкові ресурси;

- ініціатива підприємців;

- реакція на політичний та соціальний тиск;

- інтереси кредиторів тощо.

Ці причини відбиваються у загальному вигляді цілі проекту.

Ідеї,що відповідають меті проекту, мають бути «просіяні» через «сито» попередньої експертизи, що дасть можливість виключити з подальшого розгляду явно неприйнятні. Для ідей,що залишилися, заздалегідь проробляються цілі й завдання. Вони мають бути чітко сформульовані, оскільки лише за цієї умови може бути опрацьований наступний крок – формування основних характеристик проекту. До числа таких характеристик належать:

- наявність альтернативних технічних і технологічних можливостей;

- попит на продукцію;

- тривалість проекту у тому числі його інвестиційної фази;

- оцінка рівня базових, поточних і прогнозованих цін на продукцію (послуги) проекту;

- перспективи експорту продукції проекту;

- ступінь складності проекту;

- наявність послідовно-дозвільної документації;

- інвестиційний «клімат» у середовищі реалізації проекту;

- співвідношення витрат і результатів проекту.

На підставі цих та інших показників проводиться попередній аналіз здійсненності проекту.

Отримані на етапі формування ідеї проекту результати оформляють у вигляді так званого резюме проекту – аналітичної записки, що викладає суть проекту. Вважається,що ідея проекту визначена,якщо:

- визначені основні варіанти й альтернативи проекту:

- виявлені основні проблеми, що впливають на долю проекту;

- вибір варіантів підкріплений приблизно оцінкою витрат і результатів;

- є гарантії щодо необхідного фінансування проекту;

- створена конкретна програма розробки проекту.

Основні критерії прийнятності ідеї проекту такі:

- технічна і технологічна здійсненність;

- довгострокова життєздатність;

- економічна ефективність;

- політична, соціальна та екологічна прийнятність;

- організаційно-адміністративне забезпечення.

Аналіз інвестиційних можливостей

Об”єктами дослідження є:

- прогнози щодо економічного і соціального розвитку регіонів, в яких здійснюють проект;

- формування інвестиційного задуму та умов його здійснення;

- до проектне обґрунтування інвестицій, аналіз альтернативних варіантів і вибір про наміри;

- розробка попереднього плану проекту;

- вибір та узгодження місця розташування об”акта;

- екологічне обґрунтування проекту і його експертиза;

- попереднє інвестиційне рішення і завдання на розробку ТЕО інвестицій.

Життєздатність проекту

Для оцінки життєздатності проекту порівнюють варіанти проекту з огляду на вартість, терміни реалізації, прибутковість. Дані такого порівняння показують, чи може інвестор (замовник) бути впевненим, що на продукцію, одержану в результаті реалізації проекту, протягом усього життєвого циклу буде триматися стабільний попит, достатній для призначення ціни, здатної забезпечити покриття витрат на експлуатацію і обслуговування об “єктів проекту, виплату заборгованостей і задовільну окупність капіталовкладень Оцінюють життєздатність проекту в рамках обґрунтування інвестицій, до складу яких включають:

- вихідні дані;

- номенклатуру продукції;

- потужність підприємства;

- основні технологічні рішення;

- забезпечення підприємства ресурсами;

- місце розташування підприємства;

- основні будівельні рішення;

- оцінку впливу на навколишнє середовище;

- кадри та соціальний розвиток;

- ефективність інвестицій;

- висновки та пропозиції.

Аналіз та оцінка життєздатності проекту мають за мету:

- можливість забезпечити необхідну динаміку інвестицій;

- спроможність генерувати потоки прибутків, достатніх для компенсації інвесторам вкладених ними ресурсів і взятого на себе ризику.

Структура проектного аналізу.

Будь-який проект має бути розглянути з усіх позицій, тобто слід провести серію аналізів: технічний, комерційний, фінансовий, екологічний, організаційний, соціальний, економічний, структурний.

Технічний аналіз

У рамках технічного аналізу інвестиційних проектів визначають:

- техніко-економічні альтернативи;

- варіанти місця розташування об “єкта;

- розмір, масштаб, обсяг проекту;

- терміни реалізації проекту в цілому і його фаз;

- доступність і достатність джерел сировини, робочої сили й інших ресурсів;

- ємкість ринку для продукції проекту;

- витрати на проект з урахуванням непередбачених чинників;

- графік проекту.

Перелічені завдання вирішуються на стадіях доінвестиційних досліджень: стисле ТЕО.ТЕО, технічний проект, робочий проект. У процесі поетапно проведеного технічного аналізу уточнюються кошторис і бюджет проекту. При цьому уточнюються фізичні та цінові невраховані чинники, що зумовлюють непередбачені витрати.

Комерційний аналіз

Завдання комерційного аналізу – оцінити проект з погляду кінцевих споживачів продукції або послуг, запропонованих проектом. У найзагальнішому вигляді розв “язуванні при цьому завдання можна звести до трьох:

- маркетинг;

- джерела й умови одержання ресурсів;

- умови виробництва і збуту.

Екологічний аналіз

Завданням екологічного аналізу інвестиційного проекту є встановлення характеру та розмірів потенційної школи навколишньому середовищу від проекту; визначення заходів, необхідних для запобігання цьому ефекту або його пом “якшення.

Організаційний аналіз

Організаційний аналіз має за мету оцінити організаційну, правову, політичну та адміністративну обстановку, у рамках якої проект повинен реалізуватися й експлуатуватися. А також виробити необхідні рекомендації щодо менеджменту, організаційної структури, планування, комплектування і навчання персоналу, координації діяльності, загальної політики.

Основні цілі організаційного аналізу:

- визначення завдань учасників проекту відповідно до чинного законодавства і підзаконних актів;

- оцінка сильних і слабких сторін учасників сторін з огляду на матеріально-технічну базу, кваліфікацію, фінансовий стан;

- оцінка можливого впливу політики законів та урядових інструкцій на долю проекту (особливо це стосується захисту навколишнього середовища, заробітної плати, цін, державної підтримки, зовнішньоекономічних зв”язків);

- розробка заходів щодо усунення слабких сторін учасників проекту, виявлених в процесі аналізу, а також зниження негативних впливів оточення проекту (закони, політика);

- розробка пропозицій щодо вдосконалення вищезгаданих організаційних чинників, що впливають на ефективність проекту.

Соціальний аналіз

Мета соціального аналізу – встановити наскільки прийнятним є варіант проекту для його користувачів. Головну увагу зосереджено на чотирьох питаннях:

- соціально - культурні та демографічні характеристики населення, якого стосується проект (кількісна та соціальна структура);

- організація населення в районі реалізації проекту, включаючи структуру сім “ї, наявність робочої сили, можливість контролю за ресурсами;

- вплив проекту на культуру району;

- забезпечення необхідних зобов “язань від груп населення та організацій – користувачів результатів проекту.

Як правило, соціальні результати піддаються вартісній оцінці і

включаються до складу загальних витрат і результатів проекту.

Сутність проектного аналізу.

Основна мета проектного аналізу полягає у визначенні результатів (цінності) проекту.

У ході аналізу порівнюють ситуацію «з проектом» із ситуацією «без проекту».

Показники ефективності проекту

Ефективність проекту характеризується низкою показників, що відбивають співвідношення витрат і результатів з огляду на інтереси сторін-учасників

Показники оцінки ефективності інвестиційного проекту щодо ефективності:

- комерційної (фінансової) – враховують фінансові наслідки реалізації проекту для його безпосередніх учасників;

- бюджетної 0 враховують і відбивають фінансові наслідки проекту для державного, регіонального або місцевого бюджету;

- економічної - враховують витрати і результати, пов “язані з реалізацією проекту; виходять за межі прямих фінансових інтересів безпосередніх учасників інвестиційного проекту і допускають вартісний вимір.

Порівняння проектів

Порівняння різноманітних інвестиційних проектів і вибір кращого з них проводять з урахуванням таких показників:

- чистий дисконтований дохід (ЧДД) та інтегральний ефект;

- індекс доходності (ІД);

- внутрішня норма доходності (ВНД);

- строк окупності (СО);

- інші.

Чистий дисконтований доход (ЧДД)

Цей прибуток визначається як сума поточних ефектів за весь розрахунковий період, зведена до початкового кроку, як перевищення інтегральних результатів над інтегральними витратами.

Розмір ЧДД для постійної норми дисконту визначається за формулою

Е = ЧДД =,

де R- результати, що досягаються на t –му кроці розрахунку;

В- витрати на тому ж кроці;

Т – горизонт розрахунку (тривалість розрахункового періоду), дорівнює номерові кроку розрахунку, на якому проводиться закриття (ліквідація) проекту;

Е =(R-З) – ефект,що досягається на t – му кроці розрахунку;

D – постійна норма дисконту, що дорівнює прийнятній для інвестора нормі прибутку на капітал.

Якщо ЧДД проекту при заданій нормі дисконту:

- позитивний (ЧДД 0), то проект є ефективним і можна ставити питання про його прийняття або подальший розгляд. Чим більший ЧДД, тим проект ефективніший;

- нульовий (ЧДД =0) або негативний (ЧДД 0), то проект не є ефективним. У разі його прийняття інвестор понесе збитки.

Індекс доходності

Індекс доходності (ІД) являє собою відношення суми наведених ефектів до розміру капіталовкладень:

ІД =

Він пов ‘язаний з ЧДД: якщо ЧДД позитивний, то ІД 1, і навпаки. Таким чином, якщо ІД 1, то проект є ефективним, а якщо ж ІД 1, - неефективним.

Внутрішня норма доходності

Внутрішня норма доходності (ВНД) являє собою норму дисконту (d), за якої розмір наведених ефектів дорівнює зведеним капіталовкладенням і визначається розв ‘язанням рівняння

=

Визначення ЧДД інвестиційного проекту дає відповідь на питання, чи є віг ефективним при певній заданій нормі дисконту (d). ВНД проекту визначається в процесі розрахунку і потім порівнюється з передбачуваною інвестором нормою доходу на вкладений капітал. Якщо ВНД дорівнює необхідній інвесторові нормі доходу на капітал або більший за таку, інвестиції в даний проект є виправданими, тож може розглядатися питання про його прийняття. У протилежному випадку інвестор може відмовитися прийняти проект.

Строк окупності

Строк окупності – це мінімальний часовий інтервал (від початку здійснення проекту), за межами якого інтегральний ефект стає позитивним і залишається таким надалі.

Якщо прибуток по роках розподілений рівномірно, то

СО =

де К – одноразові капітальні витрати;

Д – щорічний прибуток від капіталу.

У разі нерівномірного розподілу прибутку СО розраховується прямим підрахунком числа (квартал, місяць), протягом якого інвестицію буде погашено кумулятивним доходом. Тоді

k,

де n- кількість років;

К – капітальні витрати.

Фахівці з управління проектами рекомендують при розрахунку СО усе ж враховувати часовий аспект.У цьому випадку в розрахунок приймаються грошові потоки, дисконтова ні за показником «ціна авансованого капіталу». Строк окупності при цьому має збільшитися.

Розрахунок строку окупності простий, але має ряд хиб:

1.Не враховує доходів останніх періодів.

2.Заснований на недисконтованих оцінках, не розрізнює проектів з однаковою сумою кумулятивних доходів, але різним розподілом у часі.

7.3.Організація системи управління проектами. Основні форми організаційної структури проекту.

Організація системи управління проектами.

Організаційна структура управління проектами – це сукупність взаємо пов ‘язаних органів управління, які розташовані на різних ступенях системи.

Створення організаційної структури передбачає розподіл та групування завдань проекту, їх виконавців, встановлення взаємо підпорядкованості й координації груп і підрозділів, поділ праці залежно від спеціалізації персона-лу. Створення ОСУ передбачає створення спеціальних груп, які здійснюють управління реалізацією проектом. Два основні принципи формування груп для управління проектом:

- провідні учасники проекту – замовник та підрядник – створюють свої власні групи, якими управляють керівники;

- створюється єдина група на чолі з керівником проекту.

Проектування організаційної структури управління проектами.

Однією з важливих проблем, від вирішення якої залежить ефективність проектного управління в цілому, є проблема оцінки діяльності функціонального виконавця в системі проектування організаційної структури управління.

Існують два підходи до формування груп:

- функціональний – фахівці однієї спеціальності, професії об’єднуються у функціональні підрозділи;

- цільовий – об’єднуються виконавці різних спеціальностей або функцій і працюють разом над якоюсь частиною проекту або завданням.

Поняття «організаційної структури» включає в себе, по-перше, організаційні форми і, по-друге, організаційні структури управління проектом.

Організаційна форма – це організація взаємодії та взаємовідносин між усіма учасниками проекту.

Форми організаційної структури повинні розглядатися на внутрішньому та зовнішньому рівнях.

Внутрішній рівень відбиває стосунки між окремими виконавцями і групами, які виконують проект. Зовнішній рівень передбачає наявність певної структури зв’язків між окремими виконавцями і групами, залученими до виконання проекту, їхніми материнськими підрозділами, відділами, компаніями. Серед зовнішніх організаційних структур виділяють такі основні форми: форма проектної команди, матрична організація, гібридна організаційна структура, структура модульного зв’язку. Основними формами внутрішньої структури є:

- внутрішня функціоналізація;

- федеральна організація;

- внутрішня матрична структура;

- дивізіональна структура;

- централізована або децентралізована форми організації великих проектів.

Управління проектами з використанням зовнішньої організаційної структури проекту.

При вирішенні проблемних завдань, пов’язаних із переорієнтацією цілей організації або зміною шляхів їх досягнення, найбільш привабливою формою організаційної структури є проектна команда. Це сформовані групи, в яких виконавці закріплені за проектом на період його життєвого циклу і повністю підпорядковані менеджеру проекту.

При такій організації управління досягається тісний взаємозв’язок і

Взаємодія між виконавцями, високий рівень відповідальності, планування і контролю, легкість в управлінні конфліктами.

Недоліком цієї організаційної структури є й те, що менш ефективно використовуються обмежені ресурси підприємства, оскільки у проектній команді дублюються функціональні служби, частіше використовуються спеціалісти широкої спеціалізації, ніж вузької.

При створенні великих проектів найбільш ефективною формою стає так зване проектне управління. У даній організаційній формі управління більшою мірою реалізуються вимоги системного і програмно-цільового підходу до управління, відповідно до яких вся проектна діяльність розглядається не з позицій сформованої ієрархії підпорядкування, а з урахуванням досягнення кінцевої мети проекту.

Особливістю проектного управління є підпорядкування кожного члена групи лише одному керівнику.

Проектне управління має такі переваги:

- підвищується відповідальність за кінцеві результати роботи;

- забезпечується оперативне виконання декількох складних проектів;

- забезпечується пріоритет загальних, глобальних цілей організації над частковими, локальними цілями функціонального характеру;

- децентралізується розв’язання оперативних завдань, що дозволяє забезпечити гнучке й оперативне реагування на зміну зовнішніх і внутрішніх умов;

- скорочуються терміни розробки проектів;

- підвищується оперативність вирішення поточних питань;

- підвищується ступінь збалансованості програми робіт із ресурсним забезпеченням проекту;

- підвищується об’єктивність оцінки результатів роботи учасників проекту і т.п.

Принципова схема структури проектного управління представлена

на рис.7.3.1

Найкращим типом організаційної структури управління для проектної роботи є матрична структура, яка найбільшою мірою відповідає програмно-цільовому характеру проектної діяльності. Матрична ОСУ базується на функціональній структурі, відносини в якій будуються на вертикальних зв’язках – «керівник-підлеглий».Для розв ‘язання конкретних проектних завдань у цій структурі створюються тимчасові творчі колективи (ТТК) чи тимчасові проектні групи (ТПГ), на чолі яких стоять керівники проектів.Ці групи комплектуються з фахівців відповідальних функціональних відділів. Взаємодія керівників проектів (КП) з функціональними відділами здійснюється по горизонталі, а також за традиційними вертикальними зв’язками, у результаті утворюється матриця взаємодії (рис.7.3.2.).

Рис.7.3.2. Матрична організація управління проектами

Матрична структура дає можливість гнучко маневрувати людськими ресурсами за рахунок перерозподілу їх між проектами, але за умови збереження їх адміністративної належності відповідним функціональним відділам. Особливістю матричної структури управління є відсутність у керівника проекту контролю над персоналом, зайнятим проектом. Керівник проекту визначає, що і коли повинно бути виконано, а функціональний керівник вирішує хто і як буде виконувати роботу. За всі кінцеві результати роботи по здійсненню проекту, включаючи витрати виробництва, витрачений час

Дата добавления: 2014-01-04