Процесс стратегического управления

Процесс – продолженное во времени действие, имеющее этапы выполнения и имеющие какую-либо цель.

Стратегия – центральное звено управления. Стратегическое управление – управление на основе стратегии – стратегии. Поиска и реализации.

Стратегия позволяет правильно концентрировать ограниченные ресурсы, для наиболее правильного и эффективного их использования.

Этап стратегического анализа	Этап стратегического выбора	Реализация стратегии и контроля
Развитие стратегического видения и формулировка миссии; Постановка первичных стратегических целей; Анализ внешней среды; Анализ внутренней среды; Формирование выводов относительно реальной конкурентной позиции фирмы	Оценка стратегических альтернатив; Выбор стратегического варианта;	Разработка стратегического плана фирмы; Адаптация, реструктуризация фирмы под выбранную стратегию; Реализация стратегии (стратегического плана); Контроль и внесение необходимых изменений.

Все эти элементы не идут дискретно – в реальности некоторые элементы могут осуществляться одновременно. Кроме того, действуют обратные связи, т.е. каждый элемент требует проверки достоверности предыдущего.

1)

- концентрация на главном;

- временной аспект;

- фильтрация информации;

- реальная оценка имеющейся информации;

- восприятие сигналов рынка;

Стратегическое мышление – средство достижения стратегического видения.

Миссия - главная цель фирмы, причина её существования на рынке.

Определение такой главной цели фирмы – первый шаг в снижении неопределенности представлений о фирме, прежде всего у собственников, руководства и персонала, а затем и у тех, кто взаимодействует с ней (со стороны групп влияния). Это компромисс между желаниями собственника максимизировать денежные потоки и необходимостью учёта интересов других групп влияния.

Мисси должна - …

ü показывать границы бизнеса;

ü краткость;

ü чёткость;

ü доведение до ключевых групп влияния;

ü быть вдохновляющей, мотивирующей.

Части:

Миссия – предназначение. Короткое представление своих продуктов, клиентских групп, возможное использование новых технологий.

Миссия – ориентация. Развернутое представление руководства о том, какой тип работников и ценностей оно хотело бы видеть у себя в организации.

Миссия – политика. Понимание руководства того, какой организация хочет стать в будущем.

2) Постановка первичных стратегических целей.

- ориентиры в долгосрочном движении фирмы.

• Стратегических целей не должно быть слишком много т.к. нельзя будет сконцентрировать значимый объем ресурсов для этих постановок;
• Цели должны быть поставлены в численной форме, т.е. должны быть измеримы;
• Цели должны быть высокими, значимыми, но достижимыми;
• Цели должны быть не противоречивыми;
• Ясность и однозначность понимания;
• Временное ограничение.

Постановка первичных целей до анализа среды рынка характерна для начального цикла развития предприятия – планирования.

3) Анализ внешней среды

- анализ отраслевой и конкурентной среды;

Подход Томсона-Стрикланда: 7 этапов.

1. Оценка значений доминирующих экономических характеристик в отрасли:

• Размер рынка (количество продукции данного рынка за определенный период в натуральном или стоимостном выражении)
• Темпы роста, прироста – показывает динамику рынка;

• Ёмкость рынка (потенциал);
• Средняя норма прибыли в отрасли;
• Средняя норма рентабельности – показатель эффективности;
• Барьеры входа и выхода;

Барьеры входа	Барьеры выхода
- меры государственного регулирования (лицензии, регистрации и т.д.); - требования к начальному капиталу; - «технологическая» неопытность; - имеющаяся на рынке лояльность больших покупательских групп к имеющимся уже маркам; - патерналистские меры государства.	- обязательства: финансовые, социальные, экологические;

1. Анализ движущих сил в отрасли.

Движущая сила – явление, тенденции, возникающие на уровне государства в экономике в целом и оказывающие влияние на все отрасли в целом, но по-разному: на одни – в стороны развития, а на другие в сторону деградации.

Пример: старение населения.

1. Выявление ключевых факторов успеха в отрасли (КФУ).

КФУ – параметры деятельности фирмы, повышенное внимание к которым увеличивает вероятность успеха в условиях конкурентной отрасли.

Необходимо выделять важнейшие КФУ т.к. ресурсы ограничены. Исследование выявления КФУ необходимо делать периодически – хотя бы раз в несколько лет. КФУ могут касаться свойств продукции.

1. Пять конкурентных сил Портера.

1 – конкуренция внутри отрасли. Комплексная сила;

Факторы, определяющие уровень 1-й силы:

• Количество и ресурсообеспеченность конкурентов. Индекс Херфиндаля.
• Зависимость от жизненного цикла.

Стадии жизненного цикла, в которой находится отрасль:

• Состояние барьеров входа в отрасль.

2 – потенциал входа на рынок товаров субститутов

3 – потенциал внедрения в отрасль фирм из других отраслей с тем же продуктом.

4- сила поставщиков диктовать свои условия.

В случае, если этот поставщик единственный;

В случае, если этот поставщик предоставляет товар, который поставляют многие, но с особым характеристиками;

В случае, если этот поставщик используется в дифференцировании нашей торговой марки;

5 – способность покупателей диктовать свои условия. Дистрибьюторы и конечные потребители.

Когда промежуточных потребителей не много;

5. Построение карт стратегических групп.

В процессе изучение ситуации в отрасли возникают вопросы: кто конкуренты? Их стратегии? И др.

Карта стратегических групп. Шаги построения.

a) Выбор пар характеристик, используемых для исполнения компании (используем КФУ в качестве этих пар)

b) Получение оценок для компании по этим характеристикам. Просим эксперта оценить по предлагаемой шкале характеристики.

c) Проведение исследования и перенос результатов на плоскость.

Пример:

- Количество ТТ и ассортимент;

- Шкала 0-10;

	«Инмарко»	Гулливер	Mars	Русский холод
Кол-во ТТ
Ассортимент

Осредненные

	«Инмарко»	Гулливер	Mars	Русский холод
Кол-во ТТ	9,3	1,6	6,2	3,5
Ассортимент	7,4	6,4

ТТ

			Ассортимент
	2 4 6 8 10

В реальности на карте чаще всего получаются сгустки, которые называются стратегическими группами. Одна фирма тоже может являться стратегической группой.

Т.к. мы рассматриваем важнейшие стратегические действия компаний на рынке. Если бы это были не КФУ – тогда просто группы.

6. Предсказание действий конкурентов. Через: коммуникации, рекламу, PR, выставки, ярмарки.

7.Ввыводы об отраслевой и конкурентной среде.

* Резюме всех предыдущих этапов

* Необходимо для быстрого ознакомления проведенным анализом

4) Анализ внутренней среды

Определение слабых и сильных сторон;

Инвентаризация аудит важных ресурсов;

Определение доступности к требуемым ресурсам;

- финансовые

- кадровые

- информационные

- материально-технические.

1. SWOT-анализ - основной инструмент.

Возможности и угрозы изменить не можем. Оценка сил и слабостей – оценка конкурентоспособности: расчет взвешенной оценки конкурентоспособности.

ОТ – имеют потенциал влияния на конкурентоспособность, как в положительную, так и в отрицательную сторону. Это факторы, которые уже есть.

Эксперты должны знать: специфику самой организации + прошлое и текущее состояние рынка.

Каждый фактор характеризуется вероятностью наступления и силой воздействия. Далее следует разработка четырех направлений стратегических действий.

SO – с помощью возможностей сделать силы ещё сильнее и существеннее;

ST - не дать угрозам уменьшить силы фирмы;

OW – с помощью возможностей сделать слабости меньше;

WT – нужно посмотреть, что можно сделать чтобы избежать плохих комбинаций;

2. Портфельные идеи:

Матрица БКГ основана на двух эффектах:

Стадия ЖЦ;

Эффект масштаба;

GE – привлекательность отрасли + конкурентная позиция.

Эти модели нужны для определения рисков, издержек и потенциала прибыли

+ Матрица Ансофа

1. Стратегический анализ издержек организации.

До Сегодня

80% - издержки производства; Ситуация кардинально изменилась. Это связано

20% - издержки вне предприятия с НТП, усовершенствованием технологий.

(за разработку, идею и т.д.) А контролируется всего 20% издержек. Это

Большая часть издержек поддается важно с точки зрения конкурентоспособности

контролю. цены.

Пути снижения издержек в готовой продукции:

1. Свои собственные издержки;
2. Цепочка ценности: включает элементы всего производственного процесса – от идеи до готовой продукции. С каждым звеном нарастает стоимость и ценность.

Цепочка может добавлять ветки – ещё 1 дистрибъютор…. Соответственно ещё одним источником снижения издержек может стать добавление или увеличение звеньев.

1. Заключение эксклюзивных договоров.

За последние 50 лет цена изменилась больше.

цена (x) ≈ 5% цена

(x) ≈ 40%

(y) 95%

(y) 60%

↓ на 1% - ↑ на 1,5% ↓ 1% - 19%

Изменение на каждый дополнительный % изд./ед. раньше и сегодня приносит разный результат. Сегодня ↓ на 1% изд./ед. приводит к значительно большому ↑ прибыли, чем раньше.

X + Y = 1 X + Y = 0,99∙Y + X∙Z

0,99∙Y + X∙Z = 1

0,01∙Y = X∙Z – X

Z = (0,01∙Y + X)/ X

5.Формирование выводов относительно реальной конкурентной позиции.

6. Оценка стратегических альтернатив.

Руководитель определяет бизнес-стратегию и начинается развертывание стратегий по каждому функциональному уровню.

Каждый уровень отвечает за свой набор стратегий. Они оценивают также альтернативные стратегии.

Одно из главных решений – выбор макросегмента. Но и другие фирмы могут выбрать данный сегмент, следовательно, нужны способы для успешной конкурентной борьбы.

Конкурентная стратегия – способ предоставления определенной ценности определенным способом.

Корпоративная стратегия – оптимальное управление бизнес-портфелем для долгосрочного успешного функционирования корпорации.

Оптимизация:

- поиск синергии между бизнесами;

- сбалансированность ресурсов;

Функциональные зависят от конкурентных, а операционные стратегии от функциональных.

7. Выбор стратегического варианта.

Выбирается комплекс стратегий на разных уровнях.

8. Разработка стратегического плана фирмы.

Стратегический план – документ, характеризующий реализацию корпоративной стратегии.

Стандартные разделы:

v Миссия;

v Стратегический анализ ситуации (внутренний и внешний);

v Констатация стратегических целей;

v Наименование конкурентных стратегий;

v Детальные функциональные планы.

9.Адаптация, реструктуризация фирмы под выбранную стратегию.

Самый сложный этап, ресурсоёмкий. Эти изменения происходят постоянно, в той или иной мере, даже независимо от стратегического плана.

Возможные изменения для адаптации:

v Изменения организационной структуры (ликвидация, создание, перераспределение полномочий);

v Изменение основных фондов, кадрового состава (увольнение, приём, переподготовка);

v Изменение в бюджетировании;

v Изменение коммуникационных потоков (информационных потоков);

Дата добавления: 2014-01-04