Лекция 18

Управление высвобождением персонала — вид деятельности, осу­ществляемый администрацией организации и ее службой управления персоналом в связи с увольнением работников в рамках требований Трудового кодекса РФ и предусматривающий разработку и реализа­цию мероприятий по оптимизации численности персонала экономи­ческой и социально-психологической поддержке увольняемых работ­ников.

Управление высвобождением персонала

Лекция 17

Сущность и виды увольнения работников

Высвобождение персонала является крайне болезненным про­цессом как для увольняемых сотрудников, так и для самой органи­зации. Последствия неудачно проведенного высвобождения могут ощущаться на протяжении многих лет в виде демотивации остав­шихся сотрудников, их недоверия к руководителям, открытой враждебности профсоюзов. Учитывая это, становится ясно, что управление высвобождением персонала представляет собой одну из важнейших функций управления персоналом и требует согла­сованных действий руководства организации и службы управления персоналом.

В условиях рыночной экономики потребности организации в сотрудниках меняются под воздействием ряда внешних и внутрен­них для организации факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции или оказания организа­цией услуг могут привести к сокращению спроса, как на отдельные категории работников, так и на рабочую силу в целом. Естествен­но, что организация должна принять меры по приведению числен­ности сотрудников в соответствие с ее реальными потребностями, т.е. осуществить высвобождение персонала.

Высвобождение персонала — движение работников, обусловленное ликвидацией рабочих мест или такой их реорганизацией, при которой изменяются требования к профессии (специальности) или квалифи­кации работника, а также в связи с расторжением трудового договора по инициативе одной из сторон (работодателя и работника) или уходом на пенсию. Высвобождение работников осуществляется в соответ­ствии с требованиями Трудового кодекса РФ и иных федеральных законов и должно сопровождаться организационно-психологиче­ской поддержкой со стороны администрации организации, где ра­ботает увольняемый работник. Увольнение работника — установ­ленная законодательством процедура освобождения от служебных обязанностей при расторжении трудового договора.

Оптимизация численности персонала начинается с определения реальной потребности в рабочей силе и подготовки прогноза из­менения этой потребности. После этого необходимо произвести детальное сопоставление потребности и наличия рабочей силы, определив несоответствие между ними как с точки зрения количе­ства работников, так ис точки зрения их квалификационных ха­рактеристик. Выявленное несоответствие ложится в основу плана оптимизации численности.

Исходной позицией в управлении процессом высвобождения является признание серьезности и важности факта увольнения как с производственной, так и с социальной точки зрения. Критерием классификации видов увольнений является степень добровольно­сти ухода работника из организации. По этому критерию выделяют следующие виды увольнений:

1) увольнение по инициативе сотруд­ника (по собственному желанию);

2) увольнение по инициативе работодателя;

3) выход на пенсию.

Увольнение, приводящее к утрате профессиональной деятель­ности, рассматривается как психологическая травма в связи со следующими причинами:

· профессиональная деятельность являет­ся главным источником дохода;

· в профессиональной деятельности реализуется потенциал человека;

· профессиональная деятельность определяет социальные связи и социальный статус человека.

Главной задачей служб управления персоналом организаций при работе с увольняющимися является максимально возможное смягчение перехода работника в новую производственную, орга­низационно-экономическую, социально-психологическую и со­циально-трудовую обстановку. В особенности это относится к двум видам увольнений: по инициативе работодателя и в связи с выхо­дом на пенсию.

В зависимости от вида увольнения службой управления персо­налом предпринимаются определенные меры, позволяющие:

· управлять процессом высвобождения персонала;

· фиксировать и учитывать полезные информационные стороны процесса с тем, чтобы в дальнейшем использовать эту информацию в интересах развития организации (табл. 5.8).

Решающая роль в выборе мер, связанных с увольнением, должна принадлежать соображениям, направленным на защиту интересов увольняющегося работника.

У вольнение по собственному желанию

Основная причина ухода работника по собственному жела­нию — недовольство своим положением в организации. В частно­сти:

· неудовлетворенность зарплатой;

· условиями и организацией труда;

· нерешенность социальных проблем;

· отдаленность работы от дома;

· отсутствие условий для отдыха, детских учреждений;

· не­уважительное отношение со стороны руководства, неоправдавши­еся притязания, неустойчивость служебного положения и невоз­можность сделать карьеру.

Таким образом, текучесть кадров свя­зана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения.

Обстоятельства, обусловливающие уход работника из органи­зации, могут быть:

· полностью управляемыми (условия труда и быта);

· частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации);

· неуправляемыми (природно-климатические факторы).

Целенаправленно воздей­ствуя на управляемые обстоятельства, можно существенно снизить текучесть.

Для управления процессами текучести кадров огромное значе­ние имеет сбор и анализ информации о них. Считается целесооб­разным в первую очередь собирать сведения: об общем числе уво­лившихся; уволившихся женщинах; лицах в возрастных категори­ях до 18 лет, 19—30 лет, старше 50 лет; о работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы менее 3 и более 10 лет; с профессиональным, высшим и средним специальным образова­нием.

Сведения об уволившихся содержат следующую информацию: причина увольнения, дата рождения, пол, образование, год окон­чания учебного заведения, место работы, должность, квалификация профессии, стаж в организации, кем поступил на предприятие, сколько раз менял профессию, сколько раз менял подразделение, причины увольнения.

Подобное изучение текучести кадров осуществляется с помощью специальных обследований в двух направлениях:

1) для создания общего портрета увольняющихся (на основе сведений о поле, воз­расте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональ­ном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработ­ной плате за последние несколько месяцев);

2) для изучения причин ухода, в качестве которых могут выступать неиспользование по спе­циальности, неудовлетворенность работой, условиями и режимом труда, заработком, невозможность учиться, плохие отношения с ад­министрацией и с коллегами, рождение ребенка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительные поездки.

При анализе текучести кадров особое внимание необходимо обращать на «потенциальную текучесть», обусловленную скрытой неудовлетворенностью работников. Ее необходимо сравнивать с реальной и исследовать по группам уволившихся и причинам ухо­да. Если, например, скрытая текучесть высокая, а реальная — низ­кая, в коллективе действуют внутренние стабилизирующие факто­ры. Для обстоятельного анализа текучести следует использовать специальные анкеты и анкеты для анализа мотивации к труду.

При увольнении по собственному желанию в зарубежных орга­низациях практикуется проведение заключительного интервью. Заключительное интервью — это специально организованное со­беседование с увольняющимся сотрудником организации, которое проводится менеджером по работе с персоналом, позволяющее: взвешенно оценить факт увольнения и все связанные с ним по­следствия; оказать бывшему сотруднику психологическую под­держку, если он в таковой нуждается; получить дополнительную информацию о состоянии дел в организации; частично или пол­ностью снять различные претензии обеих сторон друг к другу; в некоторых случаях предотвратить увольнение, сохранив для ор­ганизации ценного работника.

Главные цели заключительного интервью: анализ узких мест в организации; попытка, при необходимости, повлиять на решение сотрудника об увольнении. Информация, получаемая из заключи­тельного интервью, может служить основой для формирования мероприятий по развитию организации, персонала, отношений администрации и сотрудников, руководителя с подчиненными, трудового коллектива и т.п.

Проведение заключительного интервью связано с немалыми проблемами. Одна из них заключается в том, что увольняющийся работник во время интервью не захочет точно назвать причину увольнения или сделает это с большой долей субъективности. В этой связи возможны два выхода из положения: проведение бе­седы на высоком уровне психологической компетентности; пере­нос беседы на более поздний срок, когда причины увольнения и общая ситуация в организации будут восприниматься бывшим со­трудником взвешеннее и объективнее.

Увольнение по инициативе работодателя

Увольнение по инициативе работодателя требует соблюдения трудового законодательства, четких, максимально объективных критериев отбора, привязки к рабочим местам, минимизации за­трат, открытости, информирования, компенсаций и помощи в трудоустройстве.

В соответствии с российским законодательством о труде уволь­нение по инициативе работодателя может быть обусловлено таки­ми причинами, как:

• ликвидация организации, сокращение численности или штата работников;

• несоответствие сотрудника занимаемой должности или выпол­няемой работе вследствие состояния здоровья или недостаточ­ной квалификации;

• неоднократное неисполнением работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание;

• прогул, в том числе отсутствие на работе более четырех часов подряд в течение рабочего дня;

• разглашение охраняемой законом тайны, ставшей известной работнику в связи с исполнением им трудовых обязанностей;

• появление на работе в состоянии алкогольного, наркотическо­го или иного токсического опьянения;

• совершение по месту работы хищения чужого имущества, рас­трат, умышленного его уничтожения или повреждения;

• совершение работником, выполняющим воспитательные функ­ции, аморального поступка, несовместимого с продолжением данной работы;

• однократного грубого нарушения руководителем организации, его заместителей своих трудовых обязанностей;

• представление работником работодателю подложных докумен­тов или заведомо ложных сведений при заключении трудового договора и др.

(ст. 81 «Расторжение трудового договора по инициативе рабо­тодателя» Трудового кодекса РФ).

Прежде чем приступить к массовым увольнениям сотрудников, в чьем труде организация больше не нуждается, руководство долж­но попробовать использовать другие, менее болезненные средства сокращения численности:

1. Прекращение приема на работу, когда на высвобождающее­ся по тем или иным причинам место не нанимаются новые сотруд­ники. При этом сокращается лишь общая численность, а не конк­ретные рабочие места. Если же необходимо добиться последнего, то вторым шагом здесь должно быть перемещение на свободное место работника с той должности, которую необходимо упразд­нить, при его согласии и на основе переквалификации. За счет этого можно сократить персонал на 5%, но такие маневры требуют от администрации и персонала большой гибкости и сопряжены с необходимостью адаптации и психологическими перегрузками.

2. Сокращение рабочего времени путем снижения продолжи­тельности рабочего дня и (или) рабочей недели, отмены или сокра­щения масштабов внутреннего совместительства и сверхурочных работ, разделения должностей и пр. Работа неполный день или неполную неделю покрывает лишь «пиковые» потребности в ра­бочей силе (например, на транспорте в связи с неравномерностью перевозок в течение дня) или связанные с неожиданными сбоями. Для этого привлекаются учащиеся или создается специальный ре­зерв лиц, которым такой режим работы удобен.

В критических ситуациях особенно целесообразно разделение должностей между двумя и более работниками, получившее сегод­ня широкое распространение в западных фирмах. Его положитель­ной стороной для организации является возможность интенсифи­кации труда исполнителей, но вследствие роста их числа увеличи­ваются управленческие расходы.

3. Направление на учебу с отрывом от основных занятий.

4. Стимулирование ухода по собственному желанию. Здесь су­ществуют различные варианты.

Во-первых, на основе предложения денежных компенсаций. Но это весьма неоднозначная по результатам мера, так как малоква­лифицированные сотрудники, которые могут не найти новую ра­боту, на это не пойдут, а те, кто хочет уйти, уйдут и так, зато уволиться могут квалифицированные работники, которым легко устроиться. Компенсация может сопровождаться обещанием по­вторного приема на работу (тогда часть ее возвращается). Она должна быть ощутимой по размерам, хотя и меньшей, чем при мас­совых увольнениях, поскольку здесь нет принудительности.

Во-вторых, стимулирование досрочного выхода на пенсию за дополнительное вознаграждение («золотой парашют»). Часто в та­ких случаях число желающих уйти на пенсию оказывается в не­сколько раз большим, чем нужно, и тогда используется метод се­лективного сокращения, когда увольнения растягиваются на не­сколько лет. За счет этого можно сократить персонал на 10-15%, но отток опытных квалифицированных кадров может иметь не­предвиденные последствия.

5. Аутплейсмент. Его суть состоит в совокупности методов, с помощью которых кадровые службы оказывают заинтересованным лицам из числа увольняемых помощь в трудоустройстве за счет организации в оптимальные сроки и при наиболее благоприятных условиях.

На основе анализа трудовой деятельности увольняемого, его образования, опыта, личностных характеристик, ограничений, по­ложения на рынке труда и т.п. разрабатываются различные вари­анты трудоустройства, определяются стратегия и тактика поиска новой работы. Одновременно кандидатов на увольнение обучают методам ее самостоятельного поиска, а затем и подключают их к этому процессу, анализируя, контролируя и направляя их действия в течение года, т.е. срока, считающегося достаточным для решения данной проблемы.

Аутплейсмент является принципиально новой формой растор­жения трудового договора. В принципе предоставлять услуги по поиску работы должна специализированная служба. В данном случае целесообразно возложить эту функцию на менеджера службы управления персоналом организации.

К осуществлению программы аутплейсмента приступают при условии принятия окончательного решения об увольнении, отсут­ствии конфликтной ситуации между сторонами, наличии у уволь­няемого достаточного времени для поиска нового места работы. С этой целью необходимо включить в коллективный договор пункт, в котором предусматривается помощь увольняемому в по­иске нового места работы.

Процесс аутплейсмента включает семь этапов:

1) подведение итогов предыдущей трудовой деятельности уволь­няемого работника. Этот этап является базовым, так как последующие фазы (разработка проекта карьеры, определение стратегии и методов поиска работы) непосредственно вытекают из оценки пред­шествующей работы кандидата. Результатом данного этапа являет­ся баланс возможностей увольняемого работника на основе его лич­ностных характеристик (образование, опыт, мотивация, ограничи­вающие факторы, потенциальные возможности) и объективных условий на рынке труда. При разработке баланса используются ме­тоды собеседования, тесты самооценки, психологические тесты, оценка достигнутых результатов и профессиональных навыков. По­лученные результаты не могут быть переданы третьим лицам;

2) разработка проекта карьеры или нескольких его вариантов на основе данных баланса;

3) оценка проекта с помощью метода стратегического марке­тинга. Выбирается область деятельности, в которой положение работника с точки зрения ситуации на рынке труда наиболее бла­гоприятно;

4) определение стратегий поиска нового места работы, исходя из содержания проекта карьеры, сектора рынка труда, типа рабо­чего места;

5) обучение высвобождаемых работников методам поиска ра­боты. Выбор методов зависит от типа применяемой стратегии. Осу­ществляются психологическая подготовка работников, обучение навыкам межличностных контактов;

6) вовлечение работника в оперативный поиск нового места работы;

7) контроль за действиями работника на основе систематиче­ского анализа результатов и, в случае необходимости, корректи­ровка плана поиска (например, в связи с поступлением новой ин­формации, изменением методов поиска). При этом менеджер службы управления должен выступать в роли партнера высвобож­даемого работника, обсуждая с ним возникающие проблемы, оце­нивая предложения работодателя. В течение полугода с момента поступления на новую работу служба управления персоналом ор­ганизации держит кандидата в поле зрения.

6. Увольнение отдельных работников за различные нарушения. Балласт обычно составляет 1—2% персонала. Но при этом нельзя допускать излишнюю жесткость, чтобы не ухудшить атмосферу в коллективе.

Если же приведенные меры не позволяют добиться требуемого сокращения численности, организация вынуждена разработать про­грамму увольнений. Реализация этой программы позволяет решить несколько целевых задач как с точки зрения организации, так и с точки зрения сотрудника. Организация преследует следующие цели: оптимизация затрат, которые неизбежно возникают при увольне­нии, анализ и выявление узких мест в организации, наглядность процесса увольнения для оставшихся работников. Соответственно, решаются задачи, встающие перед сотрудником: монетарные, соци­ально-психологические, «карьерные». Взаимодействие двусторон­них целевых задач позволяет сделать процесс увольнения сотрудни­ков не столь болезненным и помочь людям обрести уверенность.

Программа по высвобождению персонала включает следующие меры:

• обеспечить соблюдение трудового законодательства;

• выбор кандидатов, подлежащих сокращению. Для этого всех работников сравнивают по двум показателям — производитель­ности труда и квалификации;

• довести до сотрудника сообщение об увольнении (не менее чем за 2 месяца);

• организовать информационную кампанию для наглядности процесса высвобождения;

• провести юридические и психологические консультации;

• оказать увольняемым сотрудникам помощь в виде материальной компенсации и содействия в трудоустройстве, чтобы сотрудни­ки (как увольняемые, так и остающиеся) поняли, что организа­ция ценит свой персонал и в меру своих возможностей заботит­ся о нем в момент сокращения численности. Конкретные раз­меры помощи определяются требованиями законодательства, финансовым состоянием организации, традициями;

• осуществить незамедлительный контакт с оставшимися на предприятии работниками после сокращения с целью восста­новления психологического равновесия в коллективе.

Увольнение вследствие выхода на пенсию

Процесс увольнения из организации в связи с выходом на пен­сию отличается от предыдущих видов увольнения рядом особеннос­тей. Во-первых, дата выхода на пенсию заранее известна. Во-вторых, это событие связано с весьма специфическими изменениями в лич­ной жизни. Для некоторых это кульминация карьеры, время, когда можно отдохнуть и не волноваться в связи с проблемами, возника­ющими в процессе работы. Для других выход на пенсию является серьезной травмой, так как в один момент постоянно занятому че­ловеку приходится привыкать к довольно странному (и не всегда приятному) опыту пребывания дома без дела. Поэтому процесс вы­хода на пенсию, а также нахождение человека в новой социальной роли должны стать объектом пристального внимания администра­ции. В организации следует проводить следующую работу с сотруд­никами предпенсионного и пенсионного возрастов.

В преуспевающих компаниях организуются курсы подготовки к выходу на пенсию, которые направлены на обеспечение перехода сотрудников в новое качество. Содержание таких курсов и их ме­тодическое построение отличается большим многообразием. Они могут проходить как в форме лекций и бесед, так и в форме одно­дневных и многодневных семинаров. Наиболее распространенные темы курсов: правовые нормы и положения, связанные с уходом на пенсию; экономические аспекты дальнейшей жизни; возмож­ности построения активного досуга; консультации, связанные со здоровьем; психологическая помощь; консультации относительно второй карьеры вне организации; консультации относительно вто­рой карьеры внутри организации и т.д.

Так называемое «скользящее пенсионирование» весьма распро­странено в зарубежной практике. Под ним подразумевается систе­ма мероприятий по последовательному переходу от полноценной трудовой деятельности к окончательному уходу на пенсию, а также ряд мероприятий, обеспечивающих сопричастность пенсионера с трудовой жизнью. Система мероприятий предусматривает главным образом постепенный переход к неполной занятости, а также опре­деленные изменения в оплате труда и установление порядка выплат пенсионной страховки.

Система «скользящего пенсионирования» продолжает свое дей­ствие по отношению к работнику даже после ухода на пенсию. Время от времени бывший работник приглашается в качестве кон­сультанта для решения возникающих производственных проблем, для участия в различного рода совещаниях. Пенсионер может при­влекаться также в качестве инструктора для участия в процессе обучения персонала, наставничества и т.п.

Дата добавления: 2014-01-04