Методи і моделі управління

Реалізація функцій управління потребує розробку і впровадження механізму управління, тобто набору засобів і методів управління. Методи управління – це є способи впливу на окремих працівників і трудовий колектив в цілому, а через них - і на виробництво - для досягнення мети діяльності підприємства. Відповідно до Господарського кодексу України управління підприємством здійснюється відповідно до його установчих документів на основі поєднання прав власника щодо господарського використання свого майна і участі в управлінні трудового колективу.

Класифікація методів управління:

1. Економічні – методи, через які реалізуються матеріальні інтереси участі людини у виробничих процесах через використання товарно-грошових відносин. Передбачають опосередкований вплив на персонал через створення економічних умов, які сприяють ефективній праці.

Економічні методи управління впроваджуються на підприємстві шляхом створення матеріальних стимулів для ефективної роботи персоналу, розробки певних преміальних та інших заохочувальних систем. Економічні методи управління підприємствами з боку держави реалізуються через формування системи оподаткування, проголошення амортизаційної політики, регулювання процесів оплати праці, фінансування, кредитування ціноутворення тощо.

2. Соціально-психологічні – методи, за допомогою яких реалізуються мотиви соціальної поведінки людини. Ці методи ґрунтуються на використанні факторів, спрямованих на управління соціально-психологічними процесами, що відбуваються в колективі, на здійснення впливу на них в напрямку досягнення мети діяльності підприємства. Конкретна реалізація соціально-психологічних методів відбувається через створення сприятливого психологічного клімату на підприємстві, сприянні прояву ініціативи персоналу, моральному заохоченні та суспільному визнанні.

3. Адміністративні (організаційні) - методи управління, які побудовані на мотивах примусового характеру і передбачають комплекс способів і прийомів впливу на персонал, що базується на використанні організаційних відносин і адміністративної влади керівництва. Реалізуються адміністративні методи через формування структури управління підприємством та його підрозділами, підбір персоналу, визначення конкретних завдань працюючим через накази, проведення нарад тощо.

Будь-яке управління передбачає досягнення цілей – і в цьому контексті є цільовим. Для того, щоб ефективно управляти і реалізовувати довгострокові цілі підприємства, на основі наведених методів управління підприємство має розробити ефективну модель управління, визначити її особливості і ключові параметри. Цільовий підхід до управління знайшов вираз у декількох концепціях або моделях управління: «управління за цілями», «управління за результатами», «програмно-цільове управління», «стратегічне управління» тощо.

Сьогодні більшість менеджерів активно використовують традиційне управління, побудоване на концепції MВО («мanagement by objectives» - «управління за цілями») – управління за допомогою встановлення цілей. MВО – система, в якій специфічні цілі діяльності спільно визначаються підлеглими та їх керівниками; прогрес у досягненні цілей періодично переглядається, а винагороди розподіляються на основі цього прогресу. Акцент робиться на перетворенні загальних цілей у специфічні, яких мають досягати окремі працівники підприємства. MВО надає цілям оперативного характеру, впроваджуючи процес, у якому вони проходять згори донизу структурою підприємства.

У відповідності до концепції МВО загальноорганізаційні цілі можна розділити на декілька більш дрібних цілей окремих структурних одиниць організації, які, у свою чергу, можна трансформувати в цілі окремих груп і підрозділів і далі розбити на цілі діяльності окремих виконавців. При цьому цілі діяльності кожного виконавця мають сприяти досягненню цілей його керівника. Внаслідок цього утворюється так званий каскад цілей підприємства. Якщо кожний виконавець досягає поставлених цілей, тоді своїх цілей досягає і група робітників, і структурний підрозділ підприємства, і підприємство в цілому.

На відміну від традиційного процесу встановлення цілей, в процесі МВО цілі для підлеглих не встановлюються керівником одноособово (не нав’язуються підлеглим). В процесі МВО керівник та підлеглий співпрацюють, визначаючи цілі діяльності підлеглого. При цьому розуміється, що ступінь досягнення мети буде основним критерієм оцінки та винагородження діяльності підлеглого. Необхідною складовою МВО є наявність зворотного зв’язку.

В основі побудови моделі стратегічного управління лежать основні принципи функціонування підприємства, такі як місія і бачення підприємства. У широкому розумінні стратегія – це взаємопов’язаний комплекс заходів щодо підвищення життєздатності підприємства. У практичному спрямуванні стратегія – це генеральна довгострокова програма дій та порядок розподілу пріоритетів та ресурсів підприємства для досягнення його цілей.

Процес стратегічного управління охоплює декілька етапів, серед яких планування, впровадження й оцінювання результатів. У практику управління підприємствами термін «стратегія» був введений професорами Гарвардського університету Кен Ендрюсом і Роландом Кристенсеном. Вони сформулювали концепцію стратегії розвитку компанії як засобу, що здатний поєднати в єдине напрями діяльності та виявити сильні і слабкі сторони відносно конкурентів. Відтоді в корпораціях почали функціонувати підрозділи перспективного (стратегічного) планування.

Основними елементами, з яких складається стратегія є: сфера стратегії; розподіл ресурсів; конкурентні переваги; синергія.

Сфера стратегії – це засоби адаптації організації до свого зовнішнього середовища. Це означає, що стратегією мають бути визначені такі засоби взаємодії організації з її зовнішнім середовищем, які враховували би як сприятливі можливості середовища, так і загрози, які виходять з нього; дозволяли би організації досягати за таких умов своїх цілей.

Розподіл ресурсів – це вказівка на спосіб розподілу обмежених ресурсів організації поміж окремими підрозділами. Це означає, що стратегією мають бути визначені підрозділи організації: куди спрямовуються ресурси (перспективні підрозділи); звідки забираються ресурси (мало- або безперспективні підрозділи). Пропорції розподілу ресурсів визначаються вибором сфери стратегії.

Конкурентні переваги – це визначення переваг організації порівняно з її конкурентами. Це означає, що стратегія має містити відомості щодо сильних сторін організації, на які вона буде спиратися у своїй діяльності. Конкурентні переваги випливають зі сфери стратегії та відповідного до неї розподілу ресурсів організації.

Синергія – це ефект цілісності. Синергія як елемент стратегії означає, що стратегія повинна враховувати можливості отримання додаткового ефекту за рахунок інтеграції всіх можливостей організації. Синергічний ефект виникає як результат інтегрованої реалізації всіх попередніх елементів стратегії.

Виділяють три основні рівні стратегій:

- загальнокорпоративна стратегія;

- стратегія бізнесу;

- функціональна стратегія.

Класифікація стратегій підприємства представлена на рис. 2.2.

На рівні підприємства його топ-менеджментом опрацьовується загальнокорпоративна стратегія. Вона має знайти відповіді на запитання щодо сфери діяльності підприємства.. Загальнокорпоративна стратегія визначає:

- місію підприємства,

- види та ринки його діяльності,

- бажане зростання та фінансові результати.

Рис. 2.2. Класифікація стратегій підприємства

На підставі загальнокорпоративної стратегії опрацьовується стратегія бізнесу. Вона є подальшою деталізацією загальнокорпоративної стратегії, але орієнтованої на конкретний структурний підрозділ підприємства. Стратегія бізнесу спрямована на забезпечення конкурентних переваг даної структурної одиниці на певному ринку або у певній галузі.

Необхідність розробки функціональної стратегії зумовлена тим, що управління підприємством здійснюється за функціями (виробництво, маркетинг, фінанси, облік тощо). Функціональні служби підприємства мають опрацьовувати стратегії оптимального використання ресурсів підприємства в цілому за певними функціями, а не за окремими структурними підрозділами.

Незважаючи на важливість системи стратегічного управління, їй властивий ряд істотних недоліків. Одним з них є розрив між довгостроковим баченням підприємства і поточними діями співробітників. Бачення у переважній більшості випадків формується і в подальшому так і залишається якоюсь декларацією. Існує серйозний розрив між загальними цілями і щоденними діями співробітників, між баченням вищого керівництва й ініціативами, що починаються на нижчому рівні управління.

Новацією в концепціях управління вважають сьогодні Систему збалансованих показників (Balanced Scorecard), яку 402 корпорації з відомого рейтингу Fortune-500 використовують в управлінні як прогресивну й ефективну управлінську технологію.

Розробники Системи збалансованих показників (СЗП) Роберт Нортон і Дейвід Каплан перше своє спільне дослідження з цієї проблеми провели в 1990 року. Перейнявшись запитанням «як можна підвищити ефективність управління компанією і від чого ця ефективність залежить», вони прийшли до висновку, що ринкова вартість компанії дедалі більше залежить від нематеріальних активів - інтелектуального потенціалу компанії, інновацій, ринкової репутації. А якщо так, то треба навчитися управляти цими активами - для цього й було розроблено Систему збалансованих показників, яка є складовою частиною системи управління підприємством і може бути її основним ядром. Основне призначення систем подібного роду полягає в забезпеченні функцій збору, систематизації й аналізу інформації, необхідної для прийняття стратегічних управлінських рішень.

Balanced Scorecard переводить місію і загальну стратегію компанії в систему чітко поставлених цілей і задач, а також показників, що визначають ступінь досягнення даних установок в рамках чотирьох основних проекцій: фінансів, маркетингу, внутрішніх бізнес-процесів, навчання і зростання. Основне призначення системи полягає в посиленні стратегії бізнесу, її формалізації, доведенні стратегії до кожного співробітника компанії, забезпеченні моніторингу і зворотного зв’язку з метою відстеження і генерації організаційних ініціатив усередині структурних підрозділів.

Дана система може використовуватися як основний інструмент управління бізнесом, вона надає можливість встановлювати індивідуальні цілі, цілі структурних підрозділів і загальнокорпоративні, доводити їх до свідомості співробітників і керівників різного рівня, оцінювати досяжність поставлених цілей за допомогою використання збалансованої системи вимірників ефективності, одержувати швидкий зворотний зв’язок

Система збалансованих показників передбачає чотири напрями оцінювання діяльності підприємства (рис. 2.3):

– фінанси (уявлення про компанію в акціонерів та інвесторів),

– клієнти (репутація компанії в очах клієнтів),

– бізнес-процеси (які саме з них треба оптимізувати),

– навчання і зростання (можливості зростання й розвитку компанії та її працівників).

Обравши потрібний напрям і сформулювавши стратегію компанії, менеджмент приступає до розроблення «карти» - базового елемента системи. До неї заносять усі причинно-наслідкові зв’язки, що впливають на досягнення мети. Карта збалансованих показників - це набір показників, які кількісно відображають ефективність бізнес-процесів і терміни реалізації етапів програми. Кожен менеджер отримує «панель приладів» - набір показників, якими він унаслідок своїх посадових обов’язків оперує: операційні витрати, завантаження потужностей, кількість браку чи показники вартості компанії, ефективності інвестицій тощо.

Рис. 2.3. Загальна структура системи збалансованих показників

Всі критерії оцінки чотирьох проекцій системи показників пов’язані між собою. В основі ланцюжка взаємодії лежить причинно-наслідковий зв’язок. Так, якщо як основна ціль (однієї з групи цілей) підприємства декларується збільшення чистого прибутку від реалізації продукції, то як можливі причини даного наслідку можуть виступати підвищення лояльності з боку існуючих клієнтів і збільшення кількості залучених клієнтів (відповідні показники розташовуються в маркетинговій проекції системи). У свою чергу, такі наслідки як підвищення лояльності з боку існуючих клієнтів і збільшення кількості залучених клієнтів мають причиною підвищення якості продукції і зменшення кількості повернень, збільшення швидкості обробки замовлення, підвищення якості сервісного обслуговування, що також є наслідком підвищення кваліфікації персоналу.

Дата добавления: 2014-01-04