Экономический человек

Прессинговый Мобилизационный

Человек человек

Этический человек

Сегменты организационного поведения

Ригористический Автономный

сегмент сегмент

Технологический Психологический

сегмент сегмент

«Экономический человек». В основе этого стереотипа лежит принцип денежного расчета. Имея в виду «экономического человека», руководство считает, что только повышение или понижение заработной платы является самым главным стимулом для работника. Этот стереотип в организационном поведении постоянен с различной степенью активности в различные периоды времени. Особое значение он приобретает тогда, когда возникает избыток или дефицит специалистов. В зависимости от этого руководство фирмы играет на понижение или повышение денежного вознаграждения.

«Психологический человек». Данный стереотип базируется на эффективном манипулировании психологическими аспектами человеческой личности для достижения определенной выгоды, т.е. человек может добиться успеха, владея теми или иными методами психологического воздействия, как на сознание, так и на подсознание.

«Технологический человек». В основе этого стереотипа лежит принцип организационного подчинения человека рабочим операциям в условиях ускоряющегося НТП. Жесткая включенность человека в технологические процессы с детальным контролем превращает работников в придаточные звенья, которые вынуждены обслуживать технико-технологические системы во все более интенсивном ритме. Данный стереотип «технократизирует» мышление руководителей, ориентирует их на жесткий пооперационный контроль поведения работников.

«Этический человек». Данный стереотип предполагает подчинение работника требованиям профессионально-деловой и управленческой этики. Этические требования формируются на базе различных договоров, соглашений, кодексов. В организации люди оценивают друг друга в соответствии с житейскими представлениями о морали. В результате в организации складываются приемлемые для всех нормы поведения.

Эти стереотипы, совмещаясь в сознании и поведении персонала, создают 4 сегмента организационного поведения: ригористический, автономный, прессинговый и мобилизационный.

В ригористическом сегменте формируется исполнительский тип поведения. Поступая на работу, человек попадает в систему запрещающих и обязывающих норм, закрепленных в специальном трудовом договоре. В таких условиях также может быть сформирован и конфиденциальный тип поведения.

В автономном сегменте воспроизводится инициативный тип поведения, когда сотрудники имеют свободу организационного маневра, возможность выбора той или иной линии поведения и ответственность за принятые решения.

В мобилизационном сегменте формируются необходимые предпосылки для психологической настроенности сотрудников на рабочие процессы. Исходной базой настроенности являются различные варианты оплаты труда.

Прессинговый сегмент насыщен стрессовыми факторами, работа сотрудников оценивается, как правило, в биполярных представлениях. Данный сегмент создает условия для «техностресса». В российских предприятиях опасность технострессовых ситуаций нарастает по мере овладения сложной техникой. Поэтому в организациях важно ориентироваться на те возможности, которые помогали бы работникам адаптироваться в данном сегменте.

Для того, чтобы объяснить проявления организационного поведения в тех или иных действиях работников, важно понять от каких позитивных и негативных факторов зависит формирование сотрудничества работников в организации. Если исходить из того, что работника можно рассматривать, с одной стороны, как «человека действующего», который проявляет себя во взаимодействиях и противодействиях, а с другой - как «человека общающегося», который чувствует себя приобщенным или отчужденным в коммуникативном пространстве организации, то можно сформулировать и предмет организационного поведения. Предмет организационного поведения заключается в описании, изучении и анализе способов взаимодействия сотрудников в рамках организации по шкале «сотрудничество - конфронтация».

Модели организационного поведения – это системы убеждений, которые определяют действия руководителя в конкретной организации. Рассмотрим 4 модели (парадигмы) организационного поведения.

Авторитарная модель - основана на власти. Доминировала в эпоху промышленной революции. Для того, чтобы заставить сотрудника выполнять определенную работу, руководитель должен обладать соответствующими властными полномочиями, позволяющими подвергнуть штрафным санкциям работника, не подчиняющегося приказам. Уровень зарплаты в такой организации низкий в силу того, что результаты труда минимальны. Наемные работники стремятся удовлетворить, прежде всего, свои основные потребности и основные потребности своих семей. Некоторые из них достигают более высоких результатов в силу внутренних стимулов, однако основная масса рабочих имеет низкие производственные показатели. Принципиально слабой стороной авторитарной модели являются высокие темпы износа людей.

Авторитарная модель обладает высокой эффективностью во время кризиса, в отсутствие альтернативных подходов, при наличии руководителя – сильного и мудрого лидера, в бизнесе, которому внутренне присуща бюрократическая форма существования.

Опекающая модель базируется на программах социального обеспечения (патернализм).

Успех модели опеки зависит от наличия экономических ресурсов. Усилия руководства организации направлены на обеспечение средств, необходимых для оплаты труда и предоставления льгот. Поскольку физические потребности работников должным образом удовлетворены, работодатель рассматривает в качестве основного мотивирующего фактора потребность сотрудников в безопасности.

Опека приводит к усилению зависимости работника (его безопасности и благосостояния) от организации. То есть по мере уменьшения личной зависимости (авторитарная модель) от руководителя возрастает подчиненность человека организации.

Основным достоинством опекающий модели является то, что она дает работникам чувство безопасности и удовлетворенности. Наиболее очевидный недостаток модели состоит в том, что уровень трудовых усилий большинства из них невысок, ибо у них отсутствует мотивация к развитию способностей. Эта модель порождает иждивенчество, имитационную деятельность, низкое качество работы.

В связи с этим, опекающая модель – переходная для организации при замене силовых форм управления психологическими.

Поддерживающая модель базируется на принципе поддерживающих взаимоотношений Лайкерта. Он гласит, что управление и другие организационные процессы должны обеспечивать максимальную вероятность того, что при любом взаимодействии с организацией и всех формах взаимосвязи с ней каждый ее член ощущает поддержку, которая вызывает у него осознание своей значимости и помогает сохранить чувство собственного достоинства.

Поддерживающее поведение не требует привлечения значительных денежных ресурсов. Нужен определенный стиль поведения руководителей организации, касающийся их общения с людьми.

В благополучный период поддерживающий подход представляет собой форму инвестиций, «дивиденды» на которые «выплачиваются» в трудные для компании времена.

Коллегиальная модель применима к группе людей, стремящихся к достижению общей цели. Она получила широкое распространение в исследовательских лабораториях и организациях.

Управление организацией, отвечающей коллегиальной модели организационного поведения, ориентировано на командную работу. Реакция работника на такую ситуацию – чувство ответственности, когда рабочее задание выполняется на высоком уровне потому, что сотрудник считает своей обязанностью добиться максимально высокого качества

Выбор той или иной модели зависит от стиля управления и личной философии управляющего, а также от этапа жизненного цикла, на котором находится организация. С переходом к новому этапу модель должна измениться.

Жизненный цикл организации – это предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний. Продолжительность цикла зависит от действий организации и определяется следующими факторами:

• Отраслевой принадлежностью бизнеса.
• Напряженностью (интенсивностью) работ на каждом этапе.
• Сложностью работ.
• Наличием материальных ресурсов.
• Наличием барьеров в общении и поступлении информации.
• Уровнем подготовки работающих в организации сотрудников.

1. Этап предпринимательства (рождение). Организация находится на стадии зарождения, на основе идей и ноу-хау разрабатывается продукт. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, без ограничений, ресурсы, как правило, отсутствуют. Для внешней среды организация не представляет особого интереса.

Основатели организации выявляют неудовлетворенные запросы потребителей или социальные нужды. Для этого этапа характерны: целеустремленность, способность рисковать и преданность делу. Нередко используется директивный метод руководства, требующий быстрого исполнения и тщательного контроля. Управленческая система отсутствует. Те, кто в этот период работают в организации, проявляют наивысший энтузиазм, сплоченность на основе идей и взглядов (но не целей и методов) и взаимодействуют на творческой основе. Возможности доминируют над угрозами для существования.

2. Этап коллективизма (детство). Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются в сущности неформальными. Члены организации затрачивают много времени на выработку и принятие коллективных решений. Работа в организации упорядочивается, появляются зачатки управленческой системы, происходит распределение ролей (должностных обязанностей). Ресурсов недостаточно.

Характеризуется формализацией правил ее существования и поведения в ней; некомпетентностью, самонадеянностью и неопытностью руководства. Основная цель – выживание. Растет уровень ответственности за принятые решения, постепенно складывается управленческая структура, происходит разделение труда. Возникают конфликты, связанные с распределением власти. Организуется производственный процесс. Проводятся исследования предполагаемого рынка и мероприятия по формированию спроса.

3. Этап формализации и управления (юность). Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Возрастает значимость высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности. Происходят захват максимально возможного сегмента рынка и завоевание потребителя. Функции в организации все более специализируются. Ресурсов достаточно, начинается процесс их накопления. Стабилизируются финансовые потоки и производственная деятельность. Расширяется прием на работу новых специалистов, что вызывает трения с прежним составом. Творческие работники часто покидают организацию. Предпринимательство заканчивается, начинается управление организацией. Падает степень рискованности решений, нет возможности быстрого перелива ресурсов из одной области в другую, организация из аморфной группы превращается в систему, так как появляются четко формализованные цели.

4. Этап выработки долговременной структуры (зрелость). Организация увеличивает выпуск продуктов, меняет тип производства и расширяет спектр оказываемых услуг. Механизм принятия решений сформирован, система управления бюрократизируется. Усиливается конкурентная борьба. Управленческая система постепенно теряет адаптивные возможности. Организация становится слишком масштабной. Идет накопление ресурсов.

Структура организации становится узкоспециализированной (бюрократической). Возникают командные формы организации труда. Происходит децентрализация процесса выработки решений. Наблюдается диверсификация рынков, деятельность резко усложняется. Окончательно формируется система стабильной материальной и нематериальной мотивации. Начинают проявляться тенденции бюрократизма, борьбы за власть, местничества.

Несмотря на то, что размеры доходов вполне приемлемы, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от первоначальных целей под влиянием внешнего давления.

5. Этап упадка. В результате конкуренции сокращаются спрос на продукцию или услуги организации и ее доля рынка. Руководители ищут новые возможности для удержания рынка. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными для организации специальностями. Количество конфликтов увеличивается. Механизм выработки и принятия решений централизован. Организация сворачивает производство и возвращается к состоянию, в котором у нее есть идеи, люди и начальные технологические разработки: они поддерживаются материальными ресурсами, накопленными на предыдущей стадии. Падают доходность и эффективность деятельности организации. Действия в ней становятся рассогласованными. Отмечается высокая текучесть кадров. Для этого этапа характерны: бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотивации, громоздкая система контроля.

Тема 2. «Личность, психологические установки и групповая динамика»

Основой организации как социальной системы является личность.

Личность – это целая совокупность черт и качеств человека, определяющих его восприятие самого себя и его воздействие на других людей, проявляющаяся во взаимодействии человека и ситуации.

Дата добавления: 2014-01-04