Стадия 3. Выполнение решений

Стадия 2. Выработка решения

Управленческое решение – это акт индивидуального или коллективного действия, направленного на оптимизацию результатов.

Выделяют следующие стадии принятия управленческого решения.

Стадия 1 «Признание необходимости решения»

- признание существования проблемы

- формулировка проблемы. Около 80% людей начинают решать проблему, предварительно её не сформулировав;

- определение критериев успешного решения.

- разработка альтернатив;

- оценка альтернатив;

- выбор альтернативы.

- организация выполнения решения

- анализ и контроль выполнения решений

Поведенческие модели принятия решений ориентированы на критерий рациональности. Эти модели пытаются определить, насколько рациональными являются действия лиц, принимающих решения.

Модель экономической рациональности предполагает, что лицо, принимающее решение (ЛПР) является полностью рациональным во всех отношениях. При принятии решения предполагается выполнение следующих условий:

- решение будет полностью рациональным в аспекте цепи «путь-цель»;

- существует полная и согласованная система предпочтений, которая позволяет сделать оптимальный выбор между имеющимися вариантами;

- все возможные варианты известны;

- не существует предела сложности расчетов, которые могут быть произведены для определения наилучших альтернатив.

Таким образом, эта количественная модель, приоритет которой в рамках реальной организации чреват поиском отвлеченных, аналитических обоснований любым решениям.

Социальная модель сформировалась в соответствии с идеей, что социум оказывает серьёзное влияние на принятие решения. Более того, различные влияния со стороны общества могут вынудить менеджеров к принятию иррациональных решений.

Модель ограниченной рациональности Герберта Саймона

Согласно этой модели поведение при принятии управленческого решения может быть описано следующим образом:

- при выборе между альтернативами менеджеры стремятся к удовлетворительности, т.е. к «достаточно хорошему» варианту;

- менеджеры сознают, что мир, который они воспринимают, является всего лишь упрощенной моделью реального мира;

- поскольку основной задачей менеджеры считают удовлетворение некоторым критериям, а не получение максимальных результатов, они могут сделать выбор без предварительного выявления всех возможных поведенческих альтернатив и, не убедившись, что найдены все варианты;

- менеджеры могут принимать решения на основании относительно простых эмпирических правил или в силу привычки.

Таким образом, основным критерием выступает удовлетворительность, а не объективная оптимальность решения. Целый ряд факторов экономического, социального и организационного характера определяют, насколько удовлетворительность приближается к оптимальности.

Модель эвристических суждений и предпочтений появилась в развитии модели Саймона. Она выявляет конкретные регулярные предпочтения, оказывающие влияние на суждения. Создатели этой модели предположили, что ЛПР полагаются, прежде всего, на эвристику (упрощающие стратегии или практический опыт). Метод эвристических суждений уменьшает информационные потребности. Однако их использование может привести к ошибкам и получению искаженных результатов.

Выявлены три основных отклоняющих фактора, объясняющих, каким образом суждение людей отходят от абсолютно рационального процесса.

· Эвристика доступности. Это воздействие на суждение связано со склонностью лица оценивать частоту, вероятность или правдоподобие происходящего события на основании того, насколько легко оно вспоминается.

· Эвристика репрезентативности – принятие решений на основе прошлого опыта, а именно правдоподобия возникновения конкретного события, оцениваемого по его сходству со стереотипными представлениями о возникновении подобных событий.

· Эвристические ориентации и приспособления. В эвристике подобного рода ЛПР выносит некое суждение на основе существующего исходного положения или ценностной ориентации, т.е. некоего ориентира, а затем подгоняет его для принятия окончательного решения.

Модель эвристических суждений дает довольно точное описание, как менеджеры принимают решения.

Многое зависит и от того, кто и как психологически расположен принимать управленческие решения. По этому критерию можно выделить пять психологических типов:

Рассудочный тип. Преобладает детализация решения, их согласование, проработка всех этапов и выбор варианта на основе глубокой интеллектуальной вовлеченности.

Прагматический тип. Преобладают волевые решения на основе здравого смысла и интуиции; происходит быстрое и точное попадание в цель благодаря отбрасыванию деталей.

Комплексивный тип. Преобладает «колебательный настрой» в принятии решений, которые могут и затягиваться, и приниматься и отменяться в зависимости от переживания собственных проблем.

Посреднический тип. Преобладают «мягкие» управленческие решения, впитывающие мнения работников и учитывающие те последствия, которые могут позитивно или негативно отразиться на интересах.

Эвристический тип. Преобладают управленческие решения, которые могут быть сгенерированы по-новому; сильная вера в новую идею затрудняет прогноз в оценке их последствий.

Однако, имея тот или иной тип, ЛПР не всегда может действовать в области его проявления. На решение руководителя может оказывать влияние ряд факторов, обуславливающих выбор определенного стиля принятия управленческого решения.

Стиль	Характеристика стиля	Критерий выбора стиля при принятии решения
Стиль 1	ЛПР принимаете решения в одиночку	У ЛПР имеется вся необходимая информация для принятия решения.
Стиль 2	ЛПР собирает информацию, а затем принимает решение в одиночку	ЛПР ограничен во времени, однако у него недостаточно информации для принятия решения; она может быть получена от подчиненных
Стиль 3	ЛПР консультируется с подчиненными в индивидуальном порядке, а затем принимает решение в одиночку.	У ЛПР недостаточно информации, хотя её нетрудно получить от подчиненных, мнение которых существенно. Групповое обсуждение нецелесообразно, т.к., по мнению ЛПР, оценка проблемы подчиненными может быть различной вплоть до противоположной.
Стиль 4	ЛПР консультируется со всей группой, а затем всё же принимает решение в одиночку.	ЛПР не слишком ограничивает временной фактор и недостаточно информации; её могут предоставить подчиненные, мнение которых существенно. При этом ЛПР знает, что при наличие сходного опыта, вряд ли спектр предложений будет слишком широким.
Стиль 5	ЛПР делится проблемой с группой и сообща принимают решение.	У ЛПР не хватает информации. Оптимальное решение может в существенной степени зависеть от позиции отдельных людей. Не исключено, что подчиненные могут отвергнуть навязанное им решение или саботировать его.

Дата добавления: 2014-01-04