Вопрос 1. Модифицированная матрица БКГ

Тема 4. Портфельные маркетинговые стратегии

Вопрос 1. Модифицированная матрица БКГ.

Вопрос 2. Матрица АДЛ (ADL)

Вопрос 3. Матрица Мак-Кинзи и General Electric (GE)

Вопрос 4. Матрица Ансоффа

В начале семидесятых годов известная консалтинговая фирма Boston Consulting Group (BCG) разработала схему управления портфелем продуктов, получившую извест­ность как «матрица BCG».

Появление модели BCG явилось логическим завершением одной исследователь­ской работы, проведенной в свое время специалистами Boston Consulting Group.

В процессе изучения различных организаций, производящих 24 основных вида про­дуктов в семи отраслях промышленности (электроэнергетике, потребительских товаров длительного пользования, потребительских товаров недлительного пользования, производ­стве пластмасс, производстве бензина, промышленности цветных металлов, производстве электрооборудования), были установлены эмпирические факты того, что при удвоении объ­ема производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10-30%. Было также установлено, что эта тенденция имеет место практически в любом рыночном сегменте. Эти факты и стали основанием для вывода, что переменные издержки производства являются одним из основных, если не главным фактором делового успеха и предопределяют конкурентные преимущества одной организации перед другой. Статисти­ческими методами были выведены эмпирические зависимости, описывающие взаимосвязь издержек производства единицы продукции и объема производства.

Один из основных факторов конкурентного преимущества, низкие издержки про­изводства, был поставлен в однозначное соответствие с объемом производства продукции, а следовательно и с тем, какую долю на рынке соответствующих продуктов занимает этот объем.

Опубликование результатов исследования, проведенного специалистами BCG, бу­квально «взорвало» Америку. Экспериментальные кривые зависимостей издержек и объе­мов на какое-то время стали основным предметом обсуждения в штаб-квартирах боль­шинства организаций. Понимая, что сделанные эмпирические выводы благоприятно вос­принимаются деловыми кругами, BCG выстроила на базе эмпирической зависимости из­держек и объема производства модель, позволяющую делать стратегические выводы от­носительно состояния и характера развития конкретных видов бизнеса. Эта модель очень быстро получила признание деловой общественности, и уже к 1970 году подход BCG ис­пользовался в более 100 организациях. В конце 70-х уже отмечалось, что концепция BCG становится жизненно важной для организаций, которые хотят чего-то добиться.

Модель основывается на концепции жизненного цикла продукта и на концепции кривой опыта, обосновывает продуктовый портфель крупной фирмы. Различные товары имеют разные рыночные шансы и риск. Портфолио-анализ является на сегодняшний день одним из наиболее часто применяемых инструментов в маркетинге.

Теоретическая база моделей портфельного анализа:

1. Кривая опыта. С ростом объема производства и опыта снижаются затраты ресурсов на единицу продукции.

2. Концепция жизненного цикла товара. Концепция Портфолио исходит из того, что создание успешной марки всегда связано с большими инвестициями и связывает много ресурсов. Если марка удачна, то сбыт продукта выходит на высокий уровень и держится без особо больших расходов. В этот период товар приносит значитель­ные доходы и высвобождает финансовые ресурсы.

3. ПИМС-проект - эмпирическое исследование факторов, влияющих на рентабельность
предприятий и реакции рентабельности на изменение рыночной ситуации.

Матрица «рост рынка - доля рынка» имеет вид, представленный на рисунке.

Таблица

Краткая характеристика матрицы БКГ

Содержание	Характеристика
Звезда — быстро развивающиеся направле­ния деятельности, товары, имеющие большую долю рынка	Требуют мощного инвестирования для поддержания своего быстрого роста. Со временем рост замедляется, они превра­щаются в дойных коров
Дойные коровы — направления деятельно­сти или товары с низкими темпами роста и большой долей рынка	Требуется меньше инвестиций; приносят высокий доход, который компания исполь­зует для оплаты своих счетов и для под­держки других направлений своей дея­тельности, требующих инвестирования
Трудный ребенок - товары, имеющие не­большую долю быстрорастущих рынков.	Требуют большого количества средств для поддержания своей доли или ее увеличе­ния.
Собака - направления деятельности и то­вары с низкой скоростью роста и неболь­шой долей рынка.	Приносят достаточный доход для поддер­жания самих себя, но не обещают стать более серьезными источниками дохода.

Сегодня, по прошествии более 30-ти лет, анализируя опыт применения этой моде­ли, без преувеличения можно сказать, что тот оптимизм, с которым воспринималось использование модели BCG в прошлом, можно оправдать всего лишь неискушенностью ме­неджеров в вопросах стратегического управления.

Основное внимание в модели BCG сосредотачивается на потоке денежной налич­ности организации, который либо направляется (потребляется) на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области, либо возникает (порождается) в результате таких опера­ций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли орга­низации на этом рынке. Темпы роста бизнеса организации определяют темп, в котором организация будет использовать денежную наличность.

Принято считать, что на стадии зрелости и на заключительной стадии жизненного цикла любого бизнеса успешный бизнес генерирует денежную наличность, тогда как на стадии развития и роста бизнеса происходит, как правило, поглощение денежной массы. Отсюда следует очевидный вывод, что для поддержания непрерывности успешного биз­неса денежная масса, появляющаяся в результате осуществления «зрелого» бизнеса, час­тично должна быть инвестирована в новые области бизнеса, которые в будущем обещают стать новыми генераторами дохода организации.

В модели BCG основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли. При этом набор допустимых стратегических решений отно­сительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:

- Увеличение доли бизнеса организации на рынке.

- Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.

- Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке.

- Освобождение от данного вида бизнеса.

Основная аналитическая ценность модели BCG состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого вида бизнеса организации, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности. Стра­тегический баланс понимается с точки зрения перспектив расходования и получения ор­ганизацией денежных средств от каждой бизнес-области в будущем.

Будучи исторически первой моделью стратегического анализа и планирования, мо­дель BCG испытала на себе всю силу критики со стороны как теоретиков, так и практиков стратегического планирования и управления. Обобщая все критические замечания, можно сделать следующие замечания:

• Модель BCG строится на очень нечетком определении рынка (равно как и доли рынка) для бизнес-областей. Незначительное изменение в определении может привести к значительным изменениям в доле рынка, а далее и к совсем иным результатам анализа.

• В сравнении с другими параметрами бизнеса значение доли рынка явно переоценено.
Многие переменные оказывают влияние на прибыльность бизнеса, но в модели BCG они просто игнорируются.

• Модель BCG перестает работать, когда ее пытаются применить к таким отраслям, где
невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства.

• Высокие темпы роста - это только один, причем далеко не главный, признак привлека­тельности отрасли.

Вопрос 2. Матрица АДЛ (ADL)

Оригинальным подходом к проблеме динамического анализа отличается матрица, предложенная Артуром Д.Литлом. Она имеет более сложную схему. А. Литл ввел в нее другие, чем в матрице БКГ, переменные: зрелость сектора и положение по отношению к

конкурентам. Зрелость сектора отражает этапы изменения рынка, соответствующие ста­диям ЖЦТ. Тем самым обеспечивается возможность анализа развития рынка во времени. Каждому этапу соответствуют определенные финансовые характеристики, специфические формы конкуренции, различные формы стратегического поведения. При определении по­ложения в отношении конкурентов используются и показатели рыночной доли, и показа­тели конкурентоспособности, и интенсивность конкурентной борьбы.

Исходное предназначение матрицы состоит в оценке портфельных стратегий для определения разумной диверсификации многоотраслевой компании. Матрица ADL состо­ит из 20-ти ячеек, образуется сочетанием двух параметров — 4-х стадий жизненного цикла рынка/отрасли и 5-ти конкурентных позиций. Она используется как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных бизнесов. В зависимости от положения на матрице ви­да бизнеса предлагается набор стратегических решений.

Работа с матрицей выполняется в два этапа. На первом этапе отмечалась позиция бизнеса на матрице ADL: определялась стадия жизненного цикла сектора/рынка/отрасли и конкурентная позиция анализируемого бизнеса на рынке.

В качестве параметров определения стадии развития сектора (рынка/отрасли) ис­пользуются следующие переменные: темпы роста, потенциал отрасли, широта продукто­вого ряда, количество конкурентов, устойчивость рыночной доли, стандарты поведения покупателей и легкость входа и уровень развития технологий.

На втором этапе в соответствии с расположением бизнеса на матрице ADL осуще­ствлялся «простой (естественный) выбор» - определяется «естественная» стратегия разви­тия бизнеса анализируемого бизнеса Компании.

Конкурентная позиция бизнеса оценивается по количеству и частоте новых вхож­дений и выходов конкурентов на рынок и с рынка. Иными словами, это распределение до­ли рынка среди конкурентов и стабильность этого распределения. В соответствии с кон­цепцией модели ADL выделяются шесть конкурентных позиций бизнеса: 1) ведущая, 2) сильная, 3) заметная, 4) прочная, 5) слабая и 6) нежизнеспособная (графически на мат­рице не отражается).

Вопрос 3. Матрица Мак-Кинзи и General Electric (GE)

В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со. и получившая название «модель GE/McKinsey». К 1980 году она стала наиболее популярной многофак­торной моделью анализа стратегических позиций бизнеса. Одно время в середине 80-х го­дов оценивалось, что примерно 36% организаций из списка Форчун 1000 и 45% организа­ций из списка Форчун 500 внедрили у себя эту методику анализа и планирования.

В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со. и получившая название «модель GE/McKinsey». К 1980 году она стала наиболее популярной многофак­торной моделью анализа стратегических позиций бизнеса. Одно время в середине 80-х го­дов оценивалось, что примерно 36% организаций из списка Форчун 1000 и 45% организа­ций из списка Форчун 500 внедрили у себя эту методику анализа и планирования.

Модель GE/McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйствен­ной деятельности организации. Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только «физические» фак­торы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кад­рового обеспечения и т.п.

Первоначально матрица была разработана в корпорации General Electric в попытке решить проблему сравнительного анализа ее 43-х по-своему важных видов коммерческой деятельности. Разработанная структура матрицы уже сама по себе виделась как своеоб­разное методическое достижение, т.к. с ее помощью обеспечивалось частичное решение проблемы установления общей сравнительной базы для анализа стратегических позиций видов бизнеса, которые сильно отличались друг от друга по своему характеру. Путем ко­личественного оценивания субъективных факторов и их включения в анализ модель обес­печивала лицо, принимающее решение, большим количеством релевантной информации. Само собой разумеется, что окончательное стратегическое решение принималось не толь­ко на основании результатов позиционирования видов бизнеса на предлагаемой матрице. Однако теперь с помощью такой модели менеджер оказывался способным лучше упорядочивать и сравнивать отдельные виды бизнеса. В то время в руководящей среде корпорации GE даже была распространена такая фраза: «Наша модель - это единственный способ сравнить яблоки и апельсины». И даже тогда, когда нечисловым факторам не присваива­лись определенные весовые коэффициенты, конечным результатом использования матрицы оказывалось квази-количественное позиционирование видов бизнеса.

В качестве факторов привлекательности отрасли разработан специальный индекс привлекательности отрасли, определяемый на основе размера рынка, темпов роста рынка, коэффициента прибыльности в отрасли, степени конкуренции, сезонности и цикличности спроса, структуры издержек в отрасли.

Устойчивость бизнеса оценивается также с использованием специального индекса, который отражает такие факторы, как относительная доля компании на рынке, конкурентоспособность цены, качество товара, знание покупателей и рынка, эффективность сбыта и преимущества месторасположения.

Зона А - это устойчивые товары, производство которых компании следует расширять. Зона Б соответствует товарам со средним уровнем общей привлекательности. Зона В представляет товары с низкой общей привлекательностью, требующие так­тики перераспределения ресурсов или полного изъятия капиталовложений.

Дата добавления: 2014-01-04